企業大學

一系列最佳實踐證明，企業大學體現了最完美的人力資源培訓體系，是最有效的學習型組織實現手段，更是公司規模與實力的有力證明。

自1956年，全球第一所企業大學——通用電氣公司克勞頓學院正式成立，企業大學在全球迅速崛起。

從20世紀80年代開始，企業大學進入快速發展期，全球企業大學從20世紀80年代中期的400多所到2010年達到3700所，財富世界500強中近80%的企業，擁有或正在創建企業大學。在美國的上市公司中，擁有企業大學的上市公司平均市盈利比沒有企業大學的市盈利明顯要高。

1993年，摩托羅拉中國區大學成立，這是中國境內企業大學誕生的最早開端。

自2001年1月始，萬科公司為迎接市場挑戰，提高管理團隊的綜合管理水平，先後派人蔘加了惠普商學院的《企業文化》、《戰略規劃十步法》、《管理流程》以及《項目管理》等方面的專業培訓，儘管兩家企業行業背景迥然不同。

2004年12月8日，在萬科集團深圳總部，萬科再次聯手惠普商學院開辦的《萬科高級經理精英訓練營》開學典禮隆重舉行。

截止2011年底，中國已建成的企業大學超過400所（其中外企在華創建的企業大學超80所，中國本土企業大學超320所），如果加上民間低調成立的企業大學或超過1000所。

2020年5月，中華人民共和國人力資源和社會保障部遴選54家職業技能培訓線上平台機構向全社會推薦。淘寶大學、五八大學、美團大學等一批“企業大學”悉數入列。 ^[1] 

2021年5月13日，教育部等八部門印發《關於規範“大學”“學院”名稱登記使用的意見》，指出大學、學院是具有特定功能和作用的法人組織，應按照法律法規和國家規定的標準、程序審批設立，其名稱經批准方可使用。企業設立的、無需審批登記的內設培訓機構，不得使用“大學”“學院”字樣的名稱及簡稱開展任何形式的宣傳等活動。舉辦機構屬於國有企業的，由履行出資人職責的機構負責規範；舉辦機構屬於銀行保險機構的，由銀行保險監管部門負責規範。 ^[3] 

由於高等教育體系無法滿足企業的各類知識和技能需求，難以培養企業自己需要的合適人才，因而企業都希望擁有自己的學習組織，這就誕生了企業大學。具體來講，企業大學有以下特徵：

1、企業性。企業大學在管理、課程、講師、學員等等方面都帶有明顯的企業色彩，因為它是為企業服務的，帶有企業的烙印也是理所當然。

2、戰略性。企業大學是企業戰略發展的助手，根據企業的發展戰略運作，並推動企業的發展戰略的實施。

3、集成性。集成主要是指資源的集成，即企業內外的各類學習培訓資源都集中於企業大學，保證企業的大學的資源充足並良好運行。

4、自主性。企業大學相對於其他職能部門來説，自主性很強，其類似於企業的一個項目，可以獨立運行，並自主的開發課程、挖掘培訓講師、開發新的培訓項目等等。

5、針對性。由於是為某一企業服務，針對性也就十分的明顯了。

此外，隨着市場經濟的發展和電腦網絡技術的不斷進步，企業大學已經初步具備了開放性和虛擬。

在經濟全球化潮流愈發洶湧的當下，企業文化競爭力的提升顯得尤為重要。值得借鑑的是，企業大學在成熟的跨國企業中已成為企業文化競爭力創建的極佳平台。其重要作用有如下幾點：

企業大學是跨國公司在跨國經營過程中，實施跨文化管理的有效途徑。企業大學作為跨國公司的組成部分，是其跨文化管理的有效增強競爭能力的元素。

企業大學是企業內部溝通的有效平台。企業大學為員工營造學校的氛圍，這就是在向員工傳遞一種進取的組織文化。同時企業大學的培訓可集中企業高層和下級員工，使雙方得到充分的交流，從而在企業內部建立一種融洽的氛圍，增強彼此的協作。企業大學的培訓內容不僅針對技能，更重要的是一種企業文化的傳遞。

企業大學能夠幫助跨國公司留住人才。企業大學將跨國公司對員工的培訓與個人發展結合在一起，優秀的企業大學將為公司發展和員工成長提供“及時而準確的知識”的學習方案，為各個層次的員工設計了不同層次的培訓項目，利於留住人才。

企業大學是連接跨國公司與事業夥伴的橋樑。跨國公司對外開放的企業大學可以幫助其供貨商具備完成工作所必需掌握的技能、知識和能力。他們對質量、可靠性、循環週期和客户服務等基本技能的掌握，可以保證跨國公司在本地的順利採購。企業大學能幫助跨國公司與供貨商成為夥伴，讓企業去改進總體競爭力，讓企業與供貨商、顧客、經銷商和批發商之間建立夥伴關係。

企業大學為跨國公司營銷本地化提供解決方案。企業大學作為跨國公司培養人才的基地，責無旁貸地為跨國公司營銷本地化提供合適的人才，從而保證跨國公司經營的成功。企業大學的培訓除了針對管理方面的培訓外，還將跨國公司的經營理念、企業文化傳遞給經銷商，使他們在思想和目標上達成共識。

企業大學在組織變革中對文化整合起着關鍵作用。美國麥肯錫諮詢公司曾對發生的企業兼併做過一次大規模調查，發現只有近四分之一的公司在兼併後重新賺回了有關費用。跨國併購失敗的原因是多方面的，如市場形勢的變化、管理者的決策失誤等等，但是其中一個不可忽視的深層原因就是企業合併後，不同的民族文化和企業文化所引致的碰撞與衝突。企業大學在這方面起着關鍵作用。

如右圖2所示，企業大學通過績效夥伴角色大幅提升產業鏈的績效，通過成長顧問角色促進組織和員工快速成長進而提升企業競爭力。而要從根源上有效提升企業競爭力進而提升企業績效，需從核心競爭力（文化力、學習力、創造力）的角度進一步打造企業競爭力。以上企業大學價值創造思路，要落地並在短期內實現快速提升績效和競爭力，還必須以全面降本增效法來有效統領績效和競爭力提升活動。在上述價值創造實現過程中，需要大量的培訓，而且必須充分發揮培訓的價值。

作為績效夥伴，企業大學應提煉極其精簡的管理理念和工具協助各級經理把握績效創造關鍵點、資源有效配置原則、任務管控核心點、團隊整合要點、管理診斷基本方法，並引導其診斷梳理挖潛空間選定挖潛項目後，組織團隊以行動學習法的方式儘可能在最短的時間內取得革命性的突破，從而獲得大幅績效提升，並將業績提升的方法固化下來確保持續高效。

作為成長顧問，企業大學應通過搭建系統化的快速成長體系協助員工和組織快速成長。

競爭力是企業統籌運用資源和能力獲得超越競爭對手（競爭優勢）的能力。經過多年實踐，本人將企業競爭力分為外在競爭力、內在競爭力和核心競爭力，並將核心競爭力劃分為文化力、學習力和創造力三個方面。而企業績效的提升，最終源於企業的核心競爭力，需要通過文化再造、學習型組織建設、知識管理等手段打造，從而從根源上提升企業績效和競爭力。

本人在多年實踐中總結的全面降本增效法，在引導經理人從開源、節流、能力提升三個維度梳理挖潛空間進而組織團隊挖潛方面發揮巨大功效，能夠快速提升績效和競爭力。企業大學可以以全面降本增效法這個工具為核心統領企業內部的挖潛行動，快速提升企業績效和競爭力。

（1） 樹立“四基”培訓理念，整合多種培訓手段

業界總結出“三基”培訓方式，即基於能力、基於任務、基於問題三種方式開展培訓，部分單位為具體採用哪種方式效果更好爭論不休。本人認為，應整合上述三種培訓手段，而且還應開展基於績效的培訓，通過立體化的“四基”手段來提高培訓效果（見右圖3）。

基於能力素質開展培訓，着眼點是系統提升員工的綜合素質和能力，但往往容易陷入知識迷宮，成為基於知識的培訓。基於任務開展培訓，着眼通過任務提升並檢驗員工能力，但往往容易陷入虛擬任務迷宮，學員積極性不高且造成學員時間的浪費。基於問題的培訓，着眼於通過解決本單位的問題改善績效，然而容易陷入“芝麻”陷阱，解決了局部問題卻放任影響單位績效的重大問題，對業績改進幫助不大。而基於績效的培訓，着眼點在系統分析問題，通過培訓解決影響單位績效的關鍵問題進而獲得績效大幅提升，從這個角度上講，更應值得重視。

基於能力和基於任務兩種方式實質都是為了提升員工能力，基於問題和基於績效兩種方式，更強調通過實戰提升員工能力進而提升企業績效，並解決學員的積極性問題。

因此，一般應優先通過基於績效培訓解決重大問題大幅提升績效，再通過基於問題的培訓解決企業內部中小問題，如果培訓管理人員有時間的話，可以考慮系統設計能力素質模型，開展基於能力的培訓，但培訓前後必須安排相應的任務，確保學員將學到的東西轉化為自己的能力。

（2） 以效果為導向，打造有效的培訓模式

當前，確實有很多企業的培訓管理者將大部分時間耗在培訓組織事務上，而更以這方面的強大能力被稱之為“事務專家”，這無疑是個諷刺。培訓是創造價值的工作，價值創造點主要集中在年度培訓方案策劃、重大培訓項目策劃與實施上，可以抓大放小，將所謂的事務工作簡單化或者外包，聚焦在能創造價值的工作上。因此，企業有必要以效果為導向，從年度培訓計劃策劃開始到重大項目策劃、具體項目調研策劃（培訓轉化方案）、培訓前籌備（重點內容和演繹思路、講師選擇、營銷推廣、施加壓力、學員準備）、訓中實施（學習文化塑造、調動學員參與）和訓後轉化（行動計劃、分享計劃、輔導計劃、督促實施等）等各個環節尋求最優方案，以打造高效的培訓模式，避免“公開課”、“娛樂課”、“走過場”等情況。

（3） 以組織能力建設為導向，抓好重點大項目，推進組織變革與績效提升

除極少數培訓項目作為企業的福利可以不作要求外，其它培訓一律以相關組織能力建設為目標，除了要系統提升團隊（而非個別英雄式的學員）的能力問題外，更重要的是要優化相關機制（資源、制度、氛圍），通過人機協同切實提升組織能力。也就是説重點項目應以大項目運作的模式，除了培訓之外，還要組織同步診斷優化相關機制，確保學員有應用分享條件、氛圍，而且應輔以學習型組織模式，打造團隊能力的系統提升，避免傳統精英模式下精英流失而導致的組織能力退步情況。

“它是一種戰略性的工具，其職責是通過實施能培養個體或組織的學習、知識和智慧的活動來輔助組織達成自身使命。”全球知名學習專家、《企業大學手冊》的作者馬克·艾倫這樣描述“企業大學”的定義 ^[2]  。

設立企業大學的主要目的是提高企業的績效和競爭力，其本質是要促進員工和組織快速成長，同時提升組織績效。但是弱冠之年中國企業大學的青澀與尷尬在伯特諮詢調研中被證實：87.3%的企業大學培訓計劃來源於業務部門填報需求的簡單彙總，企業大學對學習需求獲取和分析缺乏特定的方法和流程：將培訓與人才盤點、個人發展計劃、繼任者計劃等結合起來的企業大學不到7.1%；只有9.6%的企業大學的部分學習項目實現了課程培訓與工作中學習和日常管理相結合，大部分企業大學開展的學習活動並未有效轉化為企業績效……根據伯特諮詢研究，企業大學的角色大致可分為四類：變革推動者、員工發展顧問、業務合作伙伴以及培訓事務專家等 ^[2]  。

變革推動者：以戰略推動和變革為導向，幫助組織實現戰略和業務的轉型

員工發展顧問：和經理們一期工作，去解決員工績效問題，並向經理和員工提供合適的培訓項目或建議方案。

業務合作伙伴：以業務需求為導向，以投資回報的視角審視培訓業務的開展，為業務增長做出明確的貢獻。

事務專家：組織每一次培訓活動，為員工建設培訓檔並記錄、更新等管理工作。

伯特認為，每種角色都有典型特徵，一般來講，成熟的企業大學根據戰略和業務需求的不同要求，選擇變革推動者、員工發展顧問和業務合作伙伴這三種角色作為着重強化和發展方向，並且幾乎每所成功的企業大學都具備其中一種或幾種角色功能。

企業大學內部組織架構的建立，是其高效開展業務的關鍵。在建立組織架構前，必須考慮企業大學的業務架構。正如一個獨立的企業一樣，需要根據其業務的價值鏈來設計各個部門。

企業大學校長或企業的首席學習官（CLO），當仁不讓地承擔着整合學習資源、引領企業變革的任務。GE的全球副總裁兼首席教育官鮑伯·科卡倫的職責是：第一，幫助首席執行官傑夫·伊梅爾特制定公司有關教育的戰略和目標，並轉化為具體的教育和培訓；第二，負責全球領導力項目的培訓，不僅培養GE今天的領導人，還要培養明日的領導人；第三，為GE全球員工提供定期培訓；第四，為客户的管理人員進行培訓，幫助客户成功的同時，也成就GE的成功。韋爾奇領導力開發中心也在他的帶領下，擔負着為GE員工的成長與發展提供培訓；向GE各業務部門傳播最佳實踐、公司舉措以及學習經驗；傳播公司文化與價值觀。

而教學研究部也有可能擔任變革領導者的角色。民生銀行培訓中心的教學研究部，經常開展一些前瞻性的研究，如銀行業研究、銀行業培訓體系評估等。這些研究工作的成果，為民生銀行引入了新的思想和理念。教學研究部除了開展研究以外，還承擔着自主開發課程或二次開發外購課程的任務，即學習解決方案的設計與開發。

培訓規劃部負責對培訓的組織需求、崗位需求及個人需求進行調研與分析，進行相應學習解決方案的選擇，並做出短期與中長期的培訓規劃。而項目管理部與教學實施部主要承擔方案實施的功能。培訓中心實施對培訓效果轉化的評估與跟蹤，並將之反饋給方案的選擇者與設計開發者，以確保企業大學教學功能的不斷進步。

除了以上這些主要業務部門之外，部分企業大學還會設立校董會，以對企業大學的校長安排、預算、戰略規劃等重大事項進行決策。另外，企業大學可單獨成立信息支持與財務部門，也可由企業的相關部門來負責這些工作。

企業大學既然稱之為大學，必然會有很多與大學相似的特點。除了同樣進行人才的培養之外，企業大學在組織形式上也可以向大學借鑑。如在同一所企業大學下設立不同的學院以滿足不同服務對象的需求，如領導力學院、技術學院、營銷學院等。

在各學院下可單獨設立項目管理辦公室及課程開發辦公室，以更好地開展學院的專業活動。學院的地點與形式都不拘一格，而是根據戰略的需要來進行設置。如通用汽車大學除了在美國設立了領導力學院、溝通學院、工程學院、金融學院及服務/市場學院以外，還在全球範圍內成立了16個與其主要的業務功能契合的學院。在中國，通用汽車和上海交通大學合作成立了通用-上海交通大學科技學院，致力於共同研究、開發和技術培訓等領域。通用汽車再次向我們展示了企業大學是如何更好地與企業戰略相結合的。

建立企業大學主要有三大基本目的：

（1） 培養人才；

（2） 推動企業轉型及文化變革；

（3） 滿足企業對技術提升的需求。

作為企業未來發展的關鍵戰略，企業大學是企業發展到一定階段必須建立的機構平台。

理由一：傳統大學的課程不能滿足市場的需求

傳統的大學教育更多的偏重理論教育，傳授的主要是通用的知識和技術，隨着新時代對人才要求的變化，我們發現傳統的大學管理課程越來越不能滿足市場的需求。市場對人才的需要從單一的技術、學歷型向綜合能力、個性化、培養複合型人才轉化，而傳統的大學教育對綜合能力、個性化的培養明顯不足，這一點在中國的大學教育體系中尤為突出。由於特殊的國情，中國的大學教育不可能單純的作為精英教育，也不可能對每個學生進行有針對性的培養。而且，在大學學習的知識和實際工作中運用的知識往往有錯位，這也就是為什麼很多大學生覺得自己所學的知識沒有用！

而企業大學可以彌補傳統大學的不足，通過企業內部講師和內部化的課程，針對企業的實際情況和特點，對員工或外部人進行更有針對性的教育。

理由二：企業大學是吸引人才和留住好員工的工具

能否招聘和留住優秀的人才無疑是企業成功的關鍵。除了高薪之外，人才越來越注重企業所提供的培訓機會和成長空間。有人説“培訓是員工最好的福利”，優秀的人才十分注重自己的不斷學習和成長，企業不僅僅是他們發揮個人才智的平台，也是不斷鍛鍊成長的平台。

而企業大學所提供的系統、持續的高品質教育無疑對這些人才是極具吸引力的。

理由三：對新技術新產品提升的需求

信息時代，新技術新產品的更替速度是前所未有的。一個企業能否快速的開發或掌握新的技術，推出新的產品往往決定了企業的成敗。如何保持員工不斷跟上技術發展的步伐？如何保持員工知識結構的與時俱進？更重要的如何激發員工的技術創新？答案都在企業大學身上！

在企業大學中不但會為員工提供最新技術的培訓，而且更重要的是在這個教學過程中員工之間思想的激盪和碰撞可能成為創新的源泉。企業大學的另一個重要職能——創新，則可以保持企業的不斷學習進而創新的能力，使企業在信息時代屹立於不敗。

理由四：提高團隊的綜合素質

企業大學是一個全企業平等溝通交流的平台，通過內部充分地互相學習和交流，企業的信息、知識和經驗得到共享。古語説“三個臭皮匠頂個諸葛亮”，這些實操性非常強，非常貼近企業實際的信息、知識或者經驗，對於團隊的綜合素質的提高更是異常迅速。同時，在企業大學的交流互動中，團隊成員之間會形成良性的競爭，促使整個團隊成員提升學習能力和學習熱情，最終實現整個團隊的綜合素質的提升。

理由五：培養並開發領導潛能

企業大學最初建立通常都是把中高層管理層作為培訓對象的，一系列課程的設計也都是針對不同層級的管理者而開發的，所以從課程學習上，企業大學無疑有助於企業培養和開發員工的領導潛能。另外，企業大學為員工提供了除了工作之外的另外一個舞台，在這個舞台上員工通過小組任務、團隊協作等等學習活動有機會充分發揮和鍛鍊自己的領導力。

理由六：企業轉型及組織變革驅使

社會經濟的飛速發展決定了只有不斷創新和變革才能適應這樣的環境，才能取得競爭優勢。被動的改變，照樣會落後會被淘汰，更不要説根本不去改變了。所以變革成為了當今每個企業必須面對的重大問題。企業的變革要求員工有極強的全局化的視野和適應能力，而這種能力除了員工自身的素質外更主要的需要系統化、持續性的培訓。正是在這樣高速發展背景下，變革呼喚企業大學的建立。

同時，企業大學往往是轉型和變革的推動者和領導者，例如企業大學通過高層培訓課程，讓高層的思想交流碰撞，最終形成轉型和變革的源泉。另外，企業大學的培訓和交流可以推動員工對變革的深刻理解，大大減少企業變革中的阻力。

理由七：樹立企業形象

企業大學往往和優秀、先進、創新等名詞聯繫在一起，企業大學也是伴隨着一個個卓越的企業出現在人們的視線中的，如GE、摩托羅拉、HP等等。 企業大學是根植於企業的，企業有着較高的管理水平，企業大學才能真正有效順暢的運轉。企業大學的建立本身就是對企業實力的一種證明，這既包括企業盈利能力，也包括企業的管理能力和技術能力。因此，建立企業大學本身就是樹立一種追求卓越的企業形象，同時也給人一種不斷進取，不斷創新的形象。

理由八：有效地傳播企業文化

企業文化的宣傳本身就是企業大學培訓體系中的重要一環。尤其對於新員工，企業大學的培訓更是他們最初認識企業的窗口，是他們感受企業文化的窗口。另外，企業大學也是培養企業文化的最佳土壤。企業大學是思想交流的場所，學員雖然來自不同部門，但凡是在企業大學培訓過的人，潛移默化中會形成一種共同的價值觀和理念，這正是企業文化的體現。企業大學為員工營造學校的氛圍，這本身就是在向員工傳遞一種進取創新的組織文化。 而企業大學對企業文化傳播的持續性、體系性和多樣性，也能彌補企業文化現階段所面臨的持續和系統兩大難題。

理由九：強化企業戰略思想的貫徹力和內部溝通能力。

企業大學與傳統培訓的重要區別之一就是站在戰略的高度為企業服務，而不是頭痛醫頭腳痛醫腳式的應急式培訓。所以企業大學從一開始的成立到各大系統的建立和完善無不體現出企業的戰略需求。很多高層領導者是戰略的制定者又是企業大學的教師，這樣戰略制定者直接面對戰略執行者，執行者有信息又可以直接和制定者進行反饋並提出建議，使得戰略信息的傳遞更加直接有效。同時，通過長期的培訓使員工深刻領悟企業的戰略，並且讓員工感受到自己參與了戰略制定的過程，自然使得戰略的貫徹力得到了強化。

理由十：強化與企業供應鏈的夥伴關係。

一個企業的管理能力已經不僅僅體現在內部控制力上，對上游和下游供應鏈的整合能力對於企業的成功越來越重要。基於此戰略要求，企業大學的培訓對象不僅僅是企業內部的員工，一般都會向企業價值鏈上的夥伴擴展，以支撐企業戰略。通過企業大學的對供應鏈夥伴的培訓，可以提高對方的工作效率或者技術水平，使企業和其夥伴獲得雙贏，雙方的績效都能得以改善。同時，在培訓過程中可以增進雙方的瞭解和溝通，利於形成穩定的戰略同盟，改變零和博弈的對立思想。另外，通過企業大學的培訓還有利於雙方文化的理解，促進業務的配合默契，提高雙方的合作效率。

理由十一：企業重要的溝通平台。

首先，企業大學能夠為企業高層帶來定期的信息交流溝通和思想碰撞平台。其次，企業大學的教師有很多是企業的管理者，尤其是高層管理者必須全部參與。他們與下級員工在以師生關係為基礎的交流中，能夠打破傳統的縱向層級界限，能夠拉近雙方的距離，更利於換位思考。再者，來自不同部門的人員在一起交流學習，打破了職能部門的阻隔，有利於打破橫向界限。同時，不同地位不同部門的員工在這裏也能正確理解和尊重對方的文化背景，員工還能提出合理化建議，從而在企業內部建立一種融洽的氛圍，協作得以增強，管理效率得到提高，大大降低了內部的交易成本。

其實建立企業大學的理由遠不止這些，根據每個企業不同發展階段和不同的經營環境都會有各自特殊的理由，但是以上11條是普遍適用並且在任何時候都會體現出其優越性的。

然而，目前國內很多企業雖然掛了企業大學的牌匾，但是卻沒有做企業大學的事情。追究其原因，我們認為，主要是國內本土企業創建企業大學的目的與企業大學建立的三大根本目的有所偏差。

有研究表明，中國本土企業建立企業大學的目的主要有：（1） 促進企業戰略、商務計劃或目的的實施；（2） 改善企業內部的溝通；（3） 幫助企業塑造及完成新戰略的轉移過程，或完成合並、收購或流程再造過程；（4） 提升新任經理領導能力，加強企業內部管理（勝任力管理）；（5） 在過程中，探索並建立更多的商機；（6） 整合供應鏈的標準，建立並鞏固與客户、供應商及經銷商的關係；（7） 將所有教育與培訓整合於一身；（8） 通過灌輸“終生學習”戰略留住員工，以吸引有能力和具潛質的人加盟；（9） 彌補中國大學提供教育的不足；（10） 作為一種公關工具，與當地政府建立關係；（11） 大勢所趨，成立“企業大學”可以建立良好的形象；（12） 創造一個潛在的賺錢商機。

此上面的12項目的都是可以通過建立企業大學來實現的。每個企業在建立企業大學的時候都要結合自身的戰略、發展階段、環境、規模等等分析自身的實際需求，給出自己建立企業大學的目的並且儘可能具體化。但是很多的企業僅僅為了實現其中的某些目的而建立了所謂的“企業大學”，導致企業大學根基不穩，甚至目的不純，形成了很多四不像“企業大學”。這是我們企業大學實踐者必須要避免的。

綜上所述，企業建立企業大學的理由或者目的都應該源自三大基本目的和11大理由，這些理由不但可以作為建立企業大學過程中的指導，並且可以用它們是否成立和實現作為評價企業大學建立成效的標準。只有正確的認識到建立企業大學的理由或者目的之後，併為之努力的時候，我們的企業才能紮紮實實做好企業大學！

企業大學根據目標對象的不同主要有以下幾種定位。按照開放程度來看，企業大學可以分為內向型企業大學和外向型企業大學；依據其在方式來看，企業大學又可以分為實體化存在和虛擬化存在。

內向型企業大學是企業培訓部或培訓中心的拓展，主要是服務企業內部的員工培訓，如GE克勞頓學院，不對外開放。

外向型企業大學又可以分為兩類，一種是僅僅面向其供應鏈體系開放，將供應商、分銷商或客户納入學員體系當中，主要目的是支持其業務發展，如愛立信學院；一種是面向整個社會，主要目的是提升企業形象或實現經濟效益，如惠普商學院。

對於如何定位企業大學，關鍵取決於以下幾個問題：培訓業務是否對企業有吸引力，企業是否有必要進軍培訓行業？企業是否在培訓業務方面是否具競爭優勢，如企業知名度、課程開發能力和培訓師資等。

內向型企業大學主要是為構築企業全員培訓體系而設計，它的學員主要由企業全體員工構成，並不對外開放，如麥當勞大學、GE克勞頓學院。

成功範例：內地最早的企業大學海信學院成長記

在海信學院辦學之初時，海信集團正在由一個傳統制造業企業向現代企業集團轉變，需要大批量的管理人才，但師資體系和課程體系尚不具備。當時，海信先後與北航、山東大學、北京對外經濟貿易大學等高等院校進行合作，力圖從中尋找對接點，培養出了一大批優秀的人才。

2006年，海信收購科龍後，對各方面的人才需求都不斷加大。2007年，海信重新把籌建海信學院作為集團的重點工作，賦予其全新的職能，並任命海信集團董事長周厚健親自擔任海信學院的院長。在當時，取得公司掌門人的支持對於海信學院來説，就像是重獲新生。

2008年3月，經過精心沉澱醖釀後，全新的海信學院終於開門授課。由於考慮到海信的經營戰略已經調整成全面實施國際化戰略和智能化戰略，因此，海信學院的再定位就提出必須要高起點，與國際接軌。

海信學院先後派人到歐洲一些國家以及韓國、美國考察職業教育和企業大學，同時走訪了國內很多知名的企業大學，借鑑他們成功的經驗，制定了科學完整的方案。

在這場“變革”中，海信學院的組織定位被再次明晰：成為集團董事會領導下知識密集型機構、非營利性的獨立培訓機構，作為全集團的培訓和研究平台，整合集團內部培訓資源，指導和管理各公司的培訓工作，協調全集團的相關研究工作，推動企業經營管理水平的提高。

不斷前行中的海信學院，在經歷過幾次精彩“蝶變”後，終於逐漸摸索出符合自身發展特色的組織和業務定位。

國內企業巨頭自建商學院的不在少數，同時也有很多中等規模的企業也加入到這個行列，但這些企業商學院中，有的已經淡出了人們的視線，有的則無疾而終。辦企業大學是一個長期的過程，千萬不能急功近利。切忌想通過企業大學解決企業所有問題的‘大而全’觀點。

海信集團實施的是三級培訓體系：海信學院負責集團級培訓；各子公司有自己的公司級培訓體系；每個部門根據部門業務需要建立部門級的培訓體系。另外，培訓的投入也分為三級。

內部教師隊伍的建設是海信企業大學成功的關鍵因素。很多企業願意在硬件上投資，但在聘請優秀教師和培養優秀的企業大學管理人才上卻捨不得投入，但海信在成立之初就建立起一支專業的內部教師隊伍。內部教師瞭解企業情況，實踐經驗豐富，他們可根據企業的實際情況開發課程，還可以解決企業管理中的實際問題，對企業的整體管理提升發揮着積極的作用。

與此同時，獲得高層的重視也是企業大學成功的關鍵。在海信集團的管理者都把講課當成一種榮譽，董事長周厚健不僅擔任海信學院的院長，每年還會親自為學員授課。

對於人才的培養，海信學院不侷限於講課培訓等方式，教練技術、行動學習、導師帶徒等多種人才培養方式都被很好發揮使用。如今，海信學院每年培訓人數5000人次以上。

1、面向供應鏈體系

未來競爭不在是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。經營的勢能不是取決於企業有多少資源，而關鍵是企業能支配多少資源。通過企業大學，向供應鏈合作伙伴滲透理念、文化和經驗，是減低交易成本、增進相互信任、統一運營規範的最好方式之一，能有效提升企業基於供應鏈的競爭優勢，從而有效拓展企業資源整合能力和快速響應的戰略執行能力。

摩托羅拉大學成立之初，其目的是為摩托羅拉內部員工提供優質的培訓。隨着摩托羅拉公司事業的發展，很多生產環節都被外包，只留下核心的產業。為了維護摩托羅拉公司的產品質量，摩托羅拉公司希望通過摩托羅拉大學在領導力、學習和業績改進方面的優勢，為客户、供應商和商業夥伴提供廣泛的、端到端的業績改進解決方案，建立起摩托羅拉的戰略同盟。基於此，2002年4月，摩托羅拉大學在北京宣佈，其在亞太地區的戰略重心發生重大轉移，從主要培訓內部員工轉變成主要為供應商、客户和戰略伙伴提供培訓和諮詢。

成功範例：愛立信中國學院的產業使命

愛立信中國學院正式成立於1997年11月18日，當時主要目的之一是使員工更注重能力的培養，併為員工提供更多的學習機會；另一個目的就是為其客户、合作伙伴以及相關政府部門做培訓，使之更瞭解愛立信的技術和業務，為他們提供一些具有國際水準的學習機會和學習項目，以滿足中國對電信及信息產業空前發展中對管理人才、技術培訓的特殊需求。

愛立信的官方文件是這樣描述愛立信中國學院的——

使命：愛立信中國學院致力於為愛立信的員工與合作伙伴提供終身教育的機會，創造一個增強業務技能的學習環境，塑造並推廣專業精神與業務風範，以提高員工與客户的知識和技能，促進公司業務發展。

願景：秉承積極、敏鋭和不斷創新的精神，塑造並保持愛立信中國學院的品牌形象，為信息產業界提供高質量、不斷革新的學習環境，成為一流的公司大學。

基於此，愛立信中國學院專門為中國的電信網絡運營公司設計了高級經理培訓項目，該項目是培養企業的經理人員和管理者在新的世紀中應對日趨複雜的商業環境的能力。所有培訓項目內容都是根據企業的具體情況度身定做，以基本的管理理論為出發點，緊密聯繫企業實際運作。通過培訓項目的學習，企業管理人員可以獲取企業整體管理理念並能及時運用到管理實際中。該項目主體培訓領域包括市場營銷、企業戰略、財務管理、人力資源管理、全球電信運營商實例、企業治理機構、成功電信企業改革。

2、面向整個社會

成功範例：HP商學院的盈利之道

HP商學院的創辦其實可以追溯到1997年。1997年一個偶然的機會，惠普把幾門公司的經典課程做了一下穿插，公司內部幾個高管給正在中央黨校上課的國內1000多名大中型國有企業廠長經理講了一次，結果激發了外部企業和經理人對惠普的管理及文化的需求。同時惠普的內部業務需求推動惠普商學院的成立。

當時惠普中國發現了這樣一個現象，它的合作伙伴如增值代理商在幫惠普支撐着中國業務，讓惠普受益，但他們的平均壽命大概也就三年多。幫助增值代理商們活的長一些，整合好自己的價值鏈，是當時惠普在中國急需解決的一個問題，但是惠普發現這些合作伙伴不是資金出現了問題也不是惠普產品本身的問題，而是這些公司成長太快，而他們對產品，財務和人員的管理跟不上企業壯大步伐，被活活地累死的。內外部兩種力量的驅動，促使了惠普商學院的成立。

惠普商學院是惠普（中國）公司專業從事管理類培訓的機構，其宗旨就是“分享惠普成功經驗、奉獻經典管理課程”。主要任務是將惠普公司多年經營實踐中積累的管理經驗進行總結和整理並推廣、介紹給國內企事業的中高層管理者，旨在幫助國內企業培養優秀管理人才。

自成立以來，惠普商學院以其獨有的“惠普特色”（所有講師均由惠普任職多年，有豐富業務及管理經驗的中高層領導擔任）和課程的“實戰性”（課程全部是惠普公司優秀管理經驗的總結及提煉，有極強的可操作性）得到了中國企業界客户的高度評價。

中國有很多企業建立自己的企業大學，但很多都是有名無實，僅僅是將原來的培訓部或者培訓中心換了一個招牌而已。究其原因，仔細分析就會發現，很多企業都不適合建立企業大學，還不具備建立企業大學的前提條件，但他們卻擁有了自己的企業大學，結果不盡理想。具體表現如下：

1、企業的發展階段暫時不需要企業大學。有些企業自身還屬於市場開拓階段，業務不穩定、管理不規範、體系不完善等表現很明顯，但我們有的企業就是在這個時候建立了企業大學，結果只能是一個空架子，因為這個階段企業本身都不穩定。

2、企業的發展規模暫時不需要企業大學。部分企業在規模不是很大時就建立了企業大學，結果就發揮了一個培訓部或者培訓中心的作用，企業大學也是有名無實。

3、企業的高層不支持企業大學。企業根據發展戰略籌建了企業大學，可是卻因為高層領導的更換或其他企業的變革，新的領導不支持企業大學額度發展，但又不能立即取消企業大學，於是乎，一些公司的企業大學就半生半死的存在着，其發揮的作用也就可想而知了。

4、企業大學的經費來源不穩定。這個問題可能存在的範圍更廣泛一些，尤其在民營企業裏，由於受市場影響，當利潤下降的時候，很多企業就會減少企業大學的投入，從而中斷了企業大學的持續運作與發展，給起帶來了非常不好的影響。

5、培訓管理者的素質跟不上。企業大學管理者的素質要求很高，但現實中很多的企業大學的管理者都是別的部門轉過去的或者兼任的，這嚴重製約了企業大學的發展。

可見，我們的企業在建立企業大學時考慮的太少，在不合適的條件或時機下建立了自己的企業大學，使得企業大學難以運行，更難以發揮對企業發展的推動作用，有的甚至成了企業的負擔。

從成本中心到價值創造中心

成本中心的理念下，企業大學欠缺效果意識，將大量資金投入到要做但效用不高的體系建設、課程開發、培訓項目等規範性工作中，所起得的效果有限。

隨着企業對效果的要求越來越高，企業大學將從傳統的成本中心升級為價值創造中心。企業大學管理者將以價值創造為核心，強調資源配置的效用，力爭將有限的資源配置到能創造最大價值的關鍵工作中，為企業創造更多價值。

從服務於個人到服務於組織

從“培訓是福利”到“培訓提高員工的能力”進而到“通過能力素質模型系統提升關鍵崗位員工能力”，培訓工作日益精細和逐步升級，但始終沒能走出圍繞服務個人提升而開展工作的局面。很多企業花了大量資源開展培訓工作，員工能力是提升了，但工作績效仍然不高。不少培訓管理人員也認識到要通過相關管理機制的協同優化有效提升效果，但往往認為這些不是自己的職責，而且自己也沒有足夠的信心能夠解決這些問題，多一事不如少一事，往往進入為做培訓而做培訓的怪圈中。

客觀而言，培訓經費來源於組織而非個人，培訓理應服務於組織提升，設法通過培訓協同提升組織能力和績效。隨着企業對培訓效果的追求以及培訓管理者的能力提升，培訓側重點將從服務於個人向服務於組織轉變。

從規範化建設到精益化運營

從碎片化、過程式的規範化建設到系統化、結果式的精益化運營

傳統企業大學理論往往強調規範化建設，分別抓好培訓體系、講師隊伍、課程開發等工作，其工作模式可稱之為碎片化、過程式的規範化建設，導致企業大學投入了大量資源，耗費了大量精力，所取得的效果卻有限。

現代企業大學理論有別於傳統的規範化思維，強調效果導向，通過系統化的思考，把握企業大學價值創造的關鍵環節有效配置資源，進而創造出最大價值。現代企業大學理論的代表為價值創造型企業大學理論體系，該理論以一個戰略、三大模式為核心，在明確方向、路徑、階段重點、衡量標準和關鍵控制點的基礎上，集中資源分階段系統打造三大模式，分別解決有限培訓資源價值最大化、人才輩出機制與規模領導力建設、績效快速提升這三大價值創造核心問題，最終實現企業績效和競爭力的快速、大步、持續提升。

圍繞三大模式，企業大學精益化運營將呈現以下五大發展趨勢：

（1）從培訓項目到學習項目和績效項目

截止2015年4月，絕大多企業大學的培訓項目以傳統的培訓項目形式運營，側重於師資整合和培訓組織等事務性工作，培訓與企業經營管理結合度不高，效果有限。

為讓有限的培訓資源創造最大價值，除圍繞組織發展設計系統的培訓方案之外，還需要優化培訓項目運營方式。為此，部分優秀的企業大學探索以學習項目的形式開展培訓項目，通過診斷髮現組織問題後，設計系統的訓前、訓中和訓後學習方案協同管理機制建設以切實提升組織能力。該模式強調培訓管理人員與業務單位互相協同，共同解決問題，很多諮詢公司推廣的績效改進技術（如HPT、ISPI等），基本屬於該範疇。

隨着企業間競爭的日趨激烈，各企業紛紛推出精益管理、管理提升、降本增效、對標挖潛等活動，這些活動可以稱之為績效項目，且呈常態化趨勢。在此背景下，企業大學必然要求培訓管理者自行開發或引進績效挖潛的相關技術和工具模板並整合內外部專家資源，推動企業以績效挖潛為目標，快速、大幅、持續提升組織績效和競爭力，從而推動企業培訓活動進入績效項目階段。

（2）從被動學習到主動學習，從培訓組織到社區運營

傳統培訓，老師是主角，學員被動學習老師所講授的知識。隨着網絡信息的日益豐富和企業培訓管理水平的提升，80後90後等新生代員工基本習慣於通過網絡學習自己想要的知識，非新生代員工主動學習的慾望也越來越強。當前，很多企業培訓基本進入主動學習階段，即使是企業組織的現場培訓，也越來越強調學員在課程前中後的積極參與實踐。

隨着學習方式的轉變，培訓管理者的工作內容也發生很大的變化，不再只是傳統的培訓組織工作，而要搭建運營高效的學習分享平台（社區），不斷髮展粉絲並設法推動員工學習互動、總結分享各種經驗教訓，並協助總結出最佳實踐後進行推廣。要運營好這個社區，培訓管理者還需要不斷了解各單位和員工的痛點，並組織開發出令人尖叫的微課程（最佳實踐），引爆社區。

上述兩個轉變，有利於塑造良好的學習氛圍，提升學員的學習創造力。但其僅為快速成長模式的一部分，要全部實現快速成長功能，還需要抓好人才開發和組織能力開發工作。

傳統培訓往往側重於培訓活動組織和知識點分享，沒有安排配套的任務，依賴學員訓後自發應用，往往導致學員知而不行，效果較差。未來，培訓課程強調以能力開發為目標，將十分重視任務包的開發，通過結合企業現狀安排訓前、訓中、訓後任務，確保學員從知到行，有效轉化能力。由此，企業培訓積分制度將可能會需要優化，將晉升、晉級的門檻由一定的積分改為核心任務達標加積分的模式，而且為鼓勵分享最佳實踐，積分甚至可以用來兑換獎品。

（4）從人才開發到人才管理

傳統的人才開發模式重點在人才發展通道、能力素質模型、學習地圖、人才測評、個人發展、培養計劃、積分制度等角度開展工作，力求系統開發人才，激發員工的學習積極性，縮短成才週期。但該模式存在三個問題：

- 欠缺有效的晉級、晉升、淘汰機制和良好的績效薪酬系統，人才不能獲得良好的發展機會和相應的回報，而依靠積分設置晉級晉升門檻，更加劇這種狀況，導致優秀人才流失或者員工學習動力不足，人才開發效果大打折扣；

- 沒有充分認識到任務對學習能力轉化的重要性，課程往往以知識點偏多，欠缺有效的工具模板和學習任務，員工僅僅停留在知的層面，未能有效轉化為能力；

- 欠缺精益化的人才開發理念，可能開發了系統的關鍵崗位標準化手冊，卻未能總結出崗位攻略，員工難以把握崗位勝任的關鍵點，成才效率低。

現代企業大學的人才開發理念已經全面進入人才管理階段，以隊伍建設、人才速成、員工績效提升為目標，形成有效的快速成長模式，需要制定人力資源管理各個環節的核心策略並負責人才管理的核心內容。未來，隨着企業大學的發展，人力資源部可能逐步被弱化為策略執行部門。

（5）從培訓管理到管理諮詢

當前，絕大多數企業大學主要開展培訓管理工作，但面臨着組織能力開發以及推進企業績效挖潛等任務，這要求企業大學從傳統的培訓管理工作逐步上升到研究甚至諮詢層面，成為企業的大腦或智庫。隨着企業大學的發展成熟，未來將有相當的企業大學具備內外部管理諮詢能力。

企業培訓部門隸屬於人力資源部，通常只針對企業內部的員工提供培訓服務，主要負責包括：培訓需求調研、培訓組織實施、培訓師資源管理、培訓效果評估等方面的內容。

企業大學是一個教育實體，同時也是一個戰略工具。儘管企業大學承擔一部分培訓工作，但性質並不同於培訓部。培訓部往往是反應性的、分散的，而企業大學則為每一個崗位提供一系列與戰略相關的學習與解決方案，它們分離於企業人力資源部之外，獨立運營，對企業內外都提供培訓服務。做為企業變革的推動者、企業文化的宣傳者，在戰略、營銷、供應鏈等企業運營的各個方面提供更專業化、系統化的產品和服務。

一、明確企業大學的價值及其價值創造邏輯

任何一家企業籌建企業大學都必須首先明確企業大學的價值（作用），並結合企業情況探討企業建設企業大學的必要性、迫切性和可行性，以統一認識，強化企業大學建設的決心。在強化決心的基礎上，籌建組還需要進一步梳理出企業大學的價值創造邏輯，以便有針對性的強化企業大學的各項能力，充分發揮其價值。

企業大學建設首要價值在於推動企業戰略規劃與實施，有效提升企業所在產業鏈的戰略力。戰略力的提升主要來源於培訓力、變革力、學習力和創造力，其中培訓力為基礎，變革力為核心，學習力和創造力為助推器。具體各力及其價值創造邏輯如下：變革力即通過企業大學的管理諮詢功能和熟悉企業並可長期跟蹤的特點，優化企業戰略並推動企業變革，促進戰略實施。同時，變革力也是支持培訓力、學習力、創造力有效打造的重要力量。培訓力，即圍繞組織年度重點工作設計系統的年度培訓方案並以高效的培訓管理模式充分挖掘培訓價值，進而推進企業戰略實施。學習力建設以快速成長模式為基礎，以學習型組織建設為手段，以核心人才開發為核心，有效縮短成長週期，打造規模領導力，並有效提升組織戰鬥力。創造力建設以績效挖潛模式為基礎，以知識管理為手段，以推動績效挖潛為核心，引進先進管理手段，提升組織績效和競爭力。企業大學在服務好企業的基礎上，可逐步向產業鏈上合作伙伴延伸，最終提升產業鏈的戰略力。

企業大學建設的第二價值在於推動企業文化傳承與再造，有效提升文化力：對內凝聚和激發員工，強化其思維能力、執行能力和創造能力，對外樹立形象、獲取支持並威懾競爭對手。文化力建設主要通過整合傳播的手段，從利益相關者視野出發，塑造核心理念並提升外在形象。

企業大學建設的第三價值在於提升企業品牌形象、增強企業對人才的吸引力，該項價值伴隨企業大學設立而產生，並隨着企業大學運作的日益成熟而逐漸增加。

企業大學建設指導理論體系直接決定企業大學的建設效果，選擇不當則事倍功半浪費多，選擇得當則事半功倍效率高。在明確企業大學的價值及其價值創造邏輯的基礎上，籌建企業大學需要進一步考察確定企業大學建設指導理論體系，作為企業大學建設的基石。實際操作中，可以選擇某個企業大學理論體系，也可以效果為導向，整合多種理論體系形成一套適合企業的理論模式。

歸納企業大學理論體系，可分為傳統的規範化建設理論體系和新型企業大學理論體系。

傳統的規範化建設理論體系往往基於過程的視野、從規範化的角度解讀企業大學要做什麼以及相應的運作流程，一般都是從戰略規劃、培訓管理體系、課程開發、內訓師隊伍建設、學習平台建設等角度開展，而且開展的過程往往過於關注過程，效果意識不強，很多企業為此耗費大量資源卻效果欠佳。

新型企業大學理論體系往往基於效果的視野、從企業大學的價值入手解讀企業大學的建設與運營，代表性的理論有“智庫型企業大學”和“價值創造型企業大學”。智庫型企業大學理論將企業大學劃分為百貨店式的培訓型企業大學（賦能）、藥店式的智庫型企業大學（推動創新）、糧店式的宗教型企業大學（使人樂從），並將其功能界定為：預見問題，提供提案，優化管理，發現人才，成為CEO和管理層的參謀部、智囊團、軍師與智庫。價值創造型企業大學按照企業大學的服務方向和成熟度將企業大學劃分為挖潛專家級企業大學（高度成熟的內向型企業大學，包含培訓專家級企業大學、成長顧問級企業大學、績效夥伴級企業大學三個級別）和經營專家級企業大學（內外結合型企業大學），該理論強調培訓重點服務於組織成長（而非個人成長）需要，整合基於任務、基於問題、基於能力、基於績效四種培訓模式，以學習項目為主要運作形式，以效果為導向，聚焦資源於企業大學價值創造的三大關鍵環節（培訓管理模式、快速成長模式、績效挖潛模式），分別解決有限培訓資源價值最大化、人才輩出機制與團隊戰鬥力提升、組織績效與競爭力大幅快速提升三大核心問題。

在明確企業大學價值創造邏輯並選定企業大學建設指導理論後，需要結合企業情況制定企業大學發展戰略，從而明確企業大學定位、發展目標、組織架構與運作模式等。

企業大學戰略制定相對於企業戰略而言相對簡單，通過選定的企業大學理論基本可確定企業大學的基本功能、組織架構、運作模式及建設路徑等，再根據企業規模、業務類型、行業地位、企業偏好這四個因素即可進一步確定企業大學定位及其發展規劃：

企業規模越大，企業大學生存發展空間越大。如果企業規模較小，年度培訓預算不足200萬元，此時成立企業大學一般只為提升企業形象，其發展空間有限。這種類型的企業大學往往比較重視網絡企業大學建設，也有些企業試圖讓企業大學具備培訓諮詢功能對外開展業務，但因母體太小，生存發展空間一般有限。年度培訓預算在200萬至1000萬之間的企業大學，生存發展空間相對較好，一般側重於服務企業內部，在做好內部服務的基礎上，可考慮向產業鏈的合作伙伴提供相應的培訓和諮詢服務。年度培訓預算在1000萬以上的企業大學一般擁有良好的生存發展空間，除了服務好本集團之外，還可考慮作為專業培訓諮詢機構整合外部資源為內部提供服務，減少企業利潤外流。除此之外，還可在服務母體基礎上開發出具有競爭力的培訓諮詢產品同時藉助母體的影響力拓展母體產業鏈上的合作伙伴及行業客户，甚至開拓社會客户。如果集團擁有二級以上集團，除集團總部成立企業大學統籌全集團培訓管理工作之外，還可在二級集團成立分院進行運作，也可在集團企業大學下設職能型分院（如質量分院、供應鏈分院、研發分院等），從而對下屬企業提供專業支持和服務。

業務類型決定了企業大學的人才開發重點。多元化集團企業，因業務雜，企業大學的核心人才開發工作主要為領導力開發，其它培訓工作基本由下屬企業自行完成，下屬企業中有重點大型企業可設立分院（如營銷分院、工程分院），如果下屬企業包含大量職業技能培訓工作，可設立職業技能分院對內外提供服務。專業化集團企業業務往往專注某個領域，企業大學核心人才開發工作一般為領導力開發和專業人才開發（如工程行業的項目管理人才、連鎖企業的店長等）。

行業地位包括母體在產業鏈的地位以及母體在同行中的地位兩個方面，將決定企業大學的發展空間。如果母體處於產業鏈的核心位置（如房地產企業、阿里巴巴等平台型企業），其對產業鏈的影響往往十分大，企業大學可利用其輻射力對產業鏈上合作伙伴提供服務從而獲得良好的發展機會。如果母體同時在行業中是領先企業甚至是NO.1，企業大學也可藉助其影響力獲得良好的發展空間。鑑於國內國有企業佔比大的客觀情況，如果母體為知名央企或省屬重點國企，也可依託國資委開發國有系統的培訓和諮詢業務。

在上述三大要素確定的情況下，基本上可以確定企業大學的戰略規劃。之所以還有一個要素“企業偏好”，是因為實際操作中，企業經常根據企業文化、領導者特質和對企業大學的片面理解，做出非常規決策，往往導致企業大學難以達到預期效果。一般情況下，國企文化相對保守，即使有良好發展機遇，往往也十分慎重，雖然最終設立企業大學，但大多會打折扣，企業大學無法以最優模式運作，效果欠佳。民企領導往往傾向積極創新，爭創行業標杆，但往往因對企業大學認識不足、管控技巧欠佳等因素，以致理想豐滿、現實骨感。

四、明確績效管理方案並選好經營團隊

明確績效管理方案並選好經營團隊是企業大學籌備的最後一項工作，也是企業經常忽視的一項工作。通過績效管理方案可以引導和激勵經營團隊圍繞既定的戰略規劃開展工作，有效實現企業大學戰略目標。而經營團隊則是企業大學發展戰略得以實施的重要力量，直接決定戰略實施效果。一般情況下，應先制定績效管理方案，再在此基礎上選擇合適的經營團隊。

本績效管理方案特指以企業大學實際運營負責人為核心的薪酬績效方案。一般情況下，企業大學實際運營負責人的薪酬結構宜採用固定月薪和年度績效兩部分，年度績效薪酬一般佔年薪的50%左右。如果是內外結合型企業大學，超額完成效益部分應按一定比例發放給經營班子進行二次分配，從而激勵企業大學全體員工羣策羣力。除此之外，為激勵經營團隊拓展外部市場的積極性，可以採用混合制模式，讓經營團隊持有一定比例的股份。

經營團隊的選擇是很多企業非常頭痛的問題，內部員工一般能力不夠，外部員工不太好找，加上本身並不具備科學評估和選擇合適企業大學校長的能力，實際選定的人選往往難以實現既定戰略目標。隨着企業大學專業服務機構的出現，這些問題已經非常容易解決。年度培訓預算相對較少的企業大學，可選擇企業內部員工組建經營團隊。為彌補內部員工能力的不足，可以外派學習或外聘內訓、輔導等形式，以較低的成本引進先進的企業大學運作模式，快速推動企業大學運作成熟；年度培訓預算相對較多的企業，可選擇專業企業大學孵化機構通過“獵頭+後續支持”的模式，協助企業大學快速健康成長。也可選擇專業企業大學孵化機構通過“託管+內部成長”的模式，確保企業大學快速建設成熟的同時培養出企業大學內部接班人。除此之外，還可以通過管理諮詢模式，推進企業大學快速建設成熟並充分發揮價值。