人才管理

人才管理這一概念是出現於90年代，許多企業用來招募、發展和保留人才，通過人才來驅動公司的業績。21世紀對TM有不同的定義：Morton（2006）描述了人才管理活動的八個類別：招聘，保留，發展，領導力開發，績效管理，僱員反饋/測量，人才規劃與文化。Fitz-enz (2005)認為人才管理囊括了六個人力資源服務：聘用與安置, 領導力發展，繼任，績效管理，培訓和教育以及保留。 Farley (2005) 提出，人才管理是發揮員工價值的一套流程，人才管理的定義的核心議題就變成了“吸引、聘任、培養和保留人才”。

如果我們把這個概念延伸到具體的應用，其中“招聘、開發、安置和保留頂尖僱員，還有勞動關係的維護和糾紛的處理”就成為人才管理的總體定義。人才管理也就包涵了吸引與招聘、測評與評估、績效管理、學習和開發、繼任與保留等諸多方面。

人才管理所關注的核心是“人才”，其更加底層的技術是“人才的定義”，更具體一點：“適合於特定文化的、特定崗位的人才模型”。這其中涉及到素質模型、領導力模型、人才測評、評價中心、360評估、僱員調查等多項技術。 ^[1] 

人才管理與人力資源管理並非迥異或者割裂，而是公司建立了基礎的人力資源體系後，必然進入的一個新的階段，是人力資源管理按其自身邏輯進一步發展的必然結果。但兩者也有根本的差別：

1、 人力資源強調平均主義，關注於流程，例如：職位説明書、薪酬體系、考勤、福利等等。而人才管理強調的是人才的關注，例如：吸引、聘用、安置、發展和保留人才。人力資源管理將每個人一視同仁並避免按照公司資源分配情況對大家區別對待，而人才管理將“核心”和“非核心”員工的需要視作不同的，並“開始關注不同羣體裏個人的不同要求 ”

2、 人力資源管理往往是HR部門的職責，而人才管理是HR部門與高層管理者共同的責任。人才管理的責任往往下放至業務主管，而人力資源部負責設計與宣傳系統，並檢驗結果。很明顯，培養人才的職責更多是管理者的職責，而非HR的職責！

3、 人力資源管理的各個模塊是隔裂的，其關注點不是“人”，而功能的實現。而人才管理的出發點是“人”與“人才”。在人才管理中，管理功能被當作不再是分裂的，而是緊密連接的，圍繞着人才緊密耦合。因此，人才管理的終極結果是連續的人才供應。

人才管理的工作核心是保障適合的人，在適合的時間，從事適合的工作，從而保障公司戰略實施過程中的連續的人才供應。

吸引與招聘：確定能夠吸引並招聘到適合公司的人才

測評與評估：通過適當的方法對人才進行合理的評估

績效管理：通過合理流程，來驅動更高的績效，包括測量與反饋

人才開發：通過360等技術，來提供員工的能力

員工繼任：通過員工發展通道、接班人計劃、以及人才庫的管理

員工保留：通過流程與方法，提升滿意度，降低員工的離職率

經濟學人智庫(EIU)發表的一份報告指出，一半以上的公司高層預期：人才缺乏將很快影響到公司績效表現。60%的企業不滿其公司人才的發展狀況，認為現有的發展速度無法滿足企業的重點業務需要。 但事實上，只有5%的公司建立清晰的人才管理戰略，並有與之相匹配的實施與應用體系。

20世紀後期，中國的人力資源管理體系已經基本建立，企業已將注意轉移至如何吸引優秀的人才，併發揮其價值，即：迫切地需要人才管理體系的建設。例如：許多公司建立素質模型體系、領導力發展體系就是其中的一個表現。估計這是未來五年內，中國人力資源發展的新趨勢，新階段。

但事實上，國內直接人才管理方面服務的公司少之又少，國內大部分諮詢公司以及人力資源軟件提供的服務，均是人力資源體系的內容，而非人才管理。例如：職位設計、薪酬結果設計、薪酬福利外包等均是人力資源管理。而素質模型、人才測評、360度評估反饋則是屬於人才管理的範疇。顯然，真正從事人才管理內容開發與服務的公司並不多見！對於許多公司而言，當是一個契機！

基於上面的定義，人才管理需要包括：內容、流程和軟件，我們需要同時考慮三個方面軍的內容：

首先需要定義“人才”，即素質模型或者用人標準，在這個基礎上需要應用測評工具、評價中心、360評估反饋、僱員調查、績效標準均以此為基礎。

需要定義一套業務流程，來保障人才管理的實施，例如：招聘選拔的流程、績效管理的流程、360評估反饋的流程，領導力開發的流程，員工繼任的流程。

需要一套系統，將內容與流程固化下來，從而保障整個流程的實施！

一般情況來講，許多公司是採取分步實施的，例如：先上測評系統，或者先上360評估反饋，再上其它的！ 這是保障成本的一個非常重要的因素。

一、制度創新的導向與內驅力是市場導向及市場驅動而不是行政驅動 。

1.人才戰略與目標的依據來源於國家發展戰略及區域經濟社會發展需求，而不是單一的行政政績需求。

2. 人才管理制度的創新應由行政驅動轉向真正的市場驅動，只有市場導向的人力資源變革與創新才能真正提升一個國家或地區人才配置的市場化程度，才能真正將區域人才市場融入國際人才市場。

3.人才中介服務市場化與政府主導的人才中介服務組織的轉型與退出。

4.人才概念與範圍的市場化與社會化。

二、人才管理制度創新與變革的核心是人才價值創造、價值評價、價值分配的變革與創新

1.以人才價值本位機制替代官本位機制，建立憑能力、憑業績吃飯而非憑政治技巧吃飯的機制；由單一的官道轉向多種職業通道，由經營職務（權力）轉向經營能力（責任）。

2.人才評價機制的創新，建立以職務和能力為基礎，以職責為中心，以素質模型為標準，以人員測評為手段的人才評價任用機制。

3.承認知識創新者和企業家的價值，通過分配製度創新推進智力資源的資本化（人力資源與人力資本）。

4.多種價值分配形式(分層分類的薪酬分配體系、多元化價值分配形式)

5.人才價值創造保護制度的完善與創新。

6.人才信用與道德體系的創新。

三、人才管理制度與機制要從單一創新走向系統創新，要在機制、制度、流程、技術四個層面進行系統創新

四、人才管理制度與機制的創新要以提升人力資源產品與服務的水平與能力為目標

五、人才流動機制的創新

六、人才資本投資機制的創新

1．人事制度公開化，程序化首先要有良好的人事制度，諸如注重年輕人的選拔、培養，較多的個人發展機會和公平競爭的制度等。然後，人事制度一定要公開化、程序化。公開化，使得所有員工都明確努力工作的好處和不努力工作的後果，從而有了前進的方向，激發出工作的積極性。程序化，是為了保證人事決策民主，科學，防止出現任人唯親，任人唯利的現象。如果人事管理制度不明確，決策程序任意化，就會影響企業員工的積極性，給企業的正常管理造成一些不良的後果。

2．創造人才的合理流動，在報酬，職務上形成階梯狀分佈，給員工創造更多的晉升機會。人才流動除了能夠給企業增加活力，還可以形成職位空缺，給員工以更多的晉升機會，激發他們的工作積極性。另外，薪金等級、職位上有一定的層次感，形成合理的階梯分佈。差別太大，難度加大，可以晉升的人數減少，激勵因素就會顯得不夠，這不利於調動員工的積極性。

3．遵循行為科學理論和人才發展規律，合理使用激勵因素，人的激勵因素來自很多方面，有的看重短期的激勵因素，有的注重長遠的發展機會；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事業上的滿足感；其中，薪金的激勵是最為普遍的一種形式。薪金與企業的現實的效益結合起來的情況比較多，但是隨着市場競爭的激烈，企業長遠發展的後勁顯得尤為重要，為避免企業或者部門的短期行為，把薪金和企業長遠發展的後勁結合起來，顯得非常必要。在公司企業中，這樣的激勵方法是非常有效的：企業如果經營業績完成的比較好，企業經理和職工所發的獎金中，有一部分是以該企業的股票形式發放，該股票若干年以後（如5年）後才允許出售，經理人員一般是離職以後1-2年才允許出售，這樣，能促使企業員工齊心合力，致力於企業未來發展的基礎上，抓好企業的現時效益。

4．動態的實施人才戰略的管理，人才戰略是服從於企業戰略的，並受到客觀條件的影響，隨着企業的發展，愜意所需的人才類型、結構、專業、素質等均會有變化，而且戰略也會處於不斷的調整過程之中，企業應該善於在客觀條件的變化中掌握變化的脈搏，實現自身的變革。

人才是企業的第一資本。“國際競爭，説到底是綜合國力的競爭，關鍵是科學技術的競爭，科學技術的競爭實質是人才的競爭。”隨着社會主義現代化建設的不斷髮展，科技的不斷進步，市場競爭愈來愈激烈，企業對人才素質的要求也愈來愈高，市場經濟的競爭最終體現在人才的角逐上。誰擁有一支高素質的人才隊伍，誰就有了成功的基礎。因此，當務之急，加強人才管理是企業管理創新的核心。現代企業管理的重點從對物的管理轉到對人的管理是企業創新管理的一個重要趨勢，人既是管理的手段，又是管理的內容；既是管理的對象和客體，又是管理的主體和動動力。現代企業管理的創新，科學管理體制的創立，歸根到底要靠一大批搞活大中型企業的將才、帥才來實現。針對我國企業的人才短缺、人員素質不高等現狀，應尋求以下對策：加強人才管理，實行民主、科學的聘用制，造就一支高素質的成熟的企業家隊伍。

企業的競爭也就是人才的競爭。在人才管理方面，首先要敢於引進優秀人才，對於各個崗位，要有明確的標準，只要能符合標準的人才，都積極引進，提供一個公平、公正的平台，給管理人員充分的權限，並且每個人都有考核制度，考核與收入掛鈎，做到獎罰分明。同時定期對管理人員進行稱職審核。

1．本土化

首先，外資企業要紮根中國，就需要一批精通中國事務的人才為他們服務。其次，中國有豐富的人力資源提供外資企業挑選和培養。第三，中國高級人才相對國外薪酬水平還是很低的，可以節省大筆費用。第四，招收大量中國員工可以加速國人對企業的認同，大大提高企業知名度。

2．培訓

外資企業非常重視員工培訓，通過培訓不但可以把員工的崗位技能大步提高，還能形成符合本公司要求的穩定的高素質隊伍。

3．高待遇

外資企業的待遇高，這是不爭的事實。外資企業的高待遇不僅僅體現在高工資上，它們也同樣重視其它的福利待遇，使員工更有歸屬感。

外資企業的人才戰略為國內人才的多元化發展提供了良好的發展空間，隨着信息時代的管理需求和管理理念的變化，外資企業人力資源管理又出現了一些新趨勢，主要表現在：

1.人才來源：由企業設立之初的攫取到自行培養

當外資企業在中國本土站穩腳跟後，其人力資源管理便轉向了以培養為主的戰略，不僅僅是知識、技能的培養，而且特別重視員工對企業歸屬感的培養，這種“培養戰略”提高了人才對企業的特異適應性和企業人才資源的穩定性。

2．職位升遷：由外求到內升

企業所需的人才不外乎兩個來源：外求與內升。外求能夠保證企業及時獲取所需要的人才、為企業帶來活力；但也帶來成本相對較高、不利於調動企業內部人員的積極性及維持人員穩定性等弱點。因此當企業相對成熟之後，人力資源管理就會由外求為主發展到以內升為主。內升雖有“近親繁殖”的顧慮，但可以激勵員工努力進取，同時被提升人員對企業比較熟悉，管理成本相對較低。

3．員工招聘：由老手到新手

過去，同類崗位的工作經驗曾是應聘者的一種優勢。但對成熟的企業來説，員工的工作方式和工作態度往往更為重要。有經驗的老手的工作技能與經驗是企業所需要的，但其工作方式、工作態度與企業文化要求往往不一定和諧，可能帶來了企業所不需要的“文化垃圾”，其副作用甚至可能是長期而巨大的。

4．管理領域：由工作到家庭

傳統管理觀念將管理的時空範圍定義在“企業”，而現代企業已開始將管理的範圍向企業上班時間以外延伸，家庭與事業的平衡被認為是一種現代企業管理理念。

5．用人觀念：由能力到人品

企業奉行人才攫取戰略的時候，看重的是人的能力。但隨着企業的發展，初期重能力輕人品的擇才弊端逐漸暴露出來——能力越強起反作用時破壞性能量也越大。這使得外企開始認識到人品的重要性。

今天的外企招聘，除了從責任心、團隊精神、品德方面考核應聘者之外，在正式錄用前通常還會向其原工作過的單位瞭解其表現情況及離職原因，如果發現其品行方面有不良記錄，則通常是不會錄用的。

外資企業在人力資源方面的管理經驗和變化趨勢給我們提供了寶貴的經驗和教訓，同時也帶來了更多的啓發。

1．科學、系統的培訓，以此保證員工的能力得到高度的開發。今天的企業培訓，無論在觀念上還是在實效上，都優於傳統的學校教育。企業培訓在規模、投入、設備、師資、科學性、實用性、方式的靈活性、多樣性、有效性等諸多方面，都有許多值得傳統學校學習和反思的地方。

2．精心地設計崗位，使員工的能力得到高度的發揮。企業崗位設計的標準是“適當偏高”：員工所能勝任的，但需盡一定的努力才能完成好。這樣設計崗位，即使員工的能力得到超水平的發揮，也使員工因完成了具有一定難度的工作而產生一種成就感。

3．加強企業文化建設，從根本上保證人力資源的投入有較高的產出。管理心理學的研究表明，當一個人對組織沒有歸屬感的時候，其所作所為只對自己負責。當個人利益與組織利益發生衝突時，他會優先保證個人利益；當員工有較強的歸屬感時，才會對組織負責，必要時甚至會為組織做出犧牲。良好的企業文化強調以企業精神、理念凝聚人，通過培養員工對企業的認同感和歸屬感提升工作績效，從而從根本上保證企業人力資源投入的較高產出。

4．精心設計薪酬福利系統，增加企業對員工流動“粘滯度”。人才流失是人力資源管理中的最大失敗。人才流失意味着人力資源微觀投入的“血本無歸”。特別是那些優秀的管理人才，公司如果不留住，就要付出難以想象的昂貴代價。據測算，僅替換僱員的物質成本就高達辭職者工資的150%，而存在於員工頭腦裏的知識資本就更沒法衡量。因此現代企業都在絞盡腦汁增加企業對員工流動的“粘滯度”，精心設計企業薪酬福利系統，就是增加這種“粘滯度”的重要舉措。

5．建立公正合理的管理制度，激發員工對未來的追求。員工會關注薪酬福利，但薪酬福利對人力資源產出的貢獻是有限的。如果員工感到自己沒有得到公平的待遇、對工作對公司對自己的前景失去了興趣和信心，那麼即使還沒有跳糟，其工作績效也會大打折扣。人力資源產出在管理方面的重要保證之一，便是建立公司合理的管理制度，以留心之道留人，以用人之道用人。

6．嚴格、科學地考核促進人才有效地利用。人力資源管理不是慈善事業，人力既然是資源，其開發與使用就要講求效益。通過嚴格而科學地考核，對人力資源的投入產出情況進行監控，是保證人力資源有效產出的直接舉措。

一些人事管理者不喜歡把人稱為資源，認為不應該把人和其它資源如土地，物料，設備，信息，技術，渠道，產品，客户，市場等並列，認為這樣物化人會降低對人的意義的認識。我認為把人才稱為什麼並不重要，關鍵是老闆和管理者是否真正意識到人才的重要性，是否有能幫助你構建未來的人才觀。松下幸之助有過這樣的自問自答：“松下是生產什麼的？是生產優秀人才的，順便生產電器！”如果我們也有這樣的領悟，如果我們相信人比機器重要，我們就會把與人相關的投入如招聘，工資，獎金，福利，培訓和培養當作投資而不是當作成本。正確的人才觀將是我們未來在競爭中取勝的關鍵。

這個趨勢是顯而易見的：中國的人口紅利正在消失，勞動力整體供給將會減少，而對勞動力和人才的需求還將隨着經濟的持續增長而增加。勞動力市場上過往的買方市場（即企業佔優勢）正逐步變成賣方市場（求職者佔優勢）。而新生代價值觀的轉變-更追求自我實現，更追求生活和事業的平衡-也讓很多管理者傳統意義上喜歡的人才-以事業為中心-供應大量減少。

第二屆易中年會上，北大經濟學院雎國餘教授預測未來10年中國經濟還將以平均7%以上的速度增長。我也相信這個判斷，即中國發展的速度會比前30年慢一些，但和其它國家及經濟體相比還將是高速增長。高速增長導致對人才數量的需要不會減少，同時正在發生的企業模式的轉型將導致對人才質量的要求大幅上升。這導致中國企業人才管理上將持續兩難：既要有數量，又要有質量。

三個原因導致人力成本增加無法遏制：一是人才供應短缺導致結構性的人事成本上升，二是通貨膨脹預期導致基本工資的上升，三是政府勞動保障，社會福利等方面的強制性要求導致的其它人工成本的上升。這三個成本驅動力短期內不會改變，企業必須從戰略上做好長期應對人力成本上升的準備。

過去三十年的高速發展導致很多企業得了“快跑綜合徵”：企業規模越來越大，新手越來越多，管理能力大大稀釋，從產品、服務到內部管理各個方面的質量越做越差。和國外相比，總監級中國管理者的平均年齡要小8-10歲，而這些人的培養期要少3-5年。這可能是很多知名企業出大問題的根本原因。以前這個問題短期內得不到解決，未來也不會得到短期的解決。原因是我們對人才素質及能力要求不是降低了，而是提高了，因而理論上需要的培養時間更長。而中國現有的教育體系不能有效提供人才供應的解決辦法，同時“職業經理人”的概念也已經被證明並不適合中國。順應這個趨勢唯一可行的辦法是自己花時間長期培養人才，用蘇寧張近東的話説：自己培養自己的“事業經理人”。