企業戰略規劃

一個完整的戰略規劃必須是可執行的，它包括兩項基本內容：企業發展方向和企業資源配置策略。隨着競爭環境的快速演變，企業戰略規劃從曾經的五年規劃、十年規劃，逐漸演變成需要企業高層擁有的一種常態意識，需要隨着新技術的進步、新模式的發展而隨機而動的對企業戰略進行調整。

制定戰略規劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標，即企業在未來的發展過程中，要應對各種變化所要達到的目標。第二階段就是要制定這個規劃，當目標確定了以後，考慮使用什麼手段、什麼措施、什麼方法來達到這個目標，這就是戰略規劃。最後，將戰略規劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎麼修正。

全面性；

確定性；

穩定性。

戰略規劃的有效性包括兩個方面，一方面是戰略正確與否，正確的戰略應當做到組織資源和環境的良好匹配；另一方面是戰略是否適合於該組織的管理過程，也就是和組織活動匹配與否，一個有效的戰略一般有以下特點：

（1）目標明確

戰略規劃的目標應當是明確的，不應是二義的。其內容應當使人得到振奮和鼓舞。目標要先進，但經過努力可以達到，其描述的語言應當是堅定和簡練的。

（2）可執行性良好

好的戰略的説明應當是通俗的，明確的和可執行的，它應當是各級領導的嚮導，使各級領導能確切地瞭解它，執行它，並使自己的戰略和它保持一致。

（3）組織人事落實

制定戰略的人往往也是執行戰略的人，一個好的戰略計劃只有有了好的人員執行，它才能實現。因而，戰略計劃要求一級級落實，直到個人。

高層領導制定的戰略一般應以方向和約束的形式告訴下級，下級接受任務，並以同樣的方式告訴再下級，這樣一級級的細化，做到深入人心，人人皆知，戰略計劃也就個人化了。

個人化的戰略計劃明確了每一個人的責任，可以充分調動每一個人的積極性。這樣一方面激勵了大家動腦筋想辦法，另一方面增加了組織的生命力和創造性。在一個複雜的組織中，只靠高層領導一個人是難以識別所有機會的。

（4）靈活性好

一個組織的目標可能不隨時間而變，但它的活動範圍和組織計劃的形式無時無刻不在改變。所制定的戰略計劃只是一個暫時的文件，應當進行週期性的校核和評審，靈活性強使之容易適應變革的需要。

^[1] 

戰略的核心是定位，即選擇企業的發展方向。選擇就意味着“取捨”，邁克爾·波特在《什麼是戰略》一文中指出：“戰略就是在競爭中做出取捨，其實質就是選擇不做哪些事情。”那麼，企業面對各種看起來有利可圖的發展方向時該如何進行取捨？答案是，基於核心競爭力來取捨——有助於企業培養其核心競爭力的“取”，對培養企業核心競爭力沒有幫助，甚至會損害企業核心競爭力的“舍” ^[2]  。

（一）核心競爭力的內涵

核心競爭力是羣體或團隊中根深蒂固、相互彌補的一系列技能和知識的組合，是組織內部集體學習的能力。它在企業內體現為兩點：一是洞察力和預見性，有預見性地發現價值鏈中的“關鍵成功因素”，這種能力有助於企業發現並掌握具有先發優勢的模式（歐高郭，2001）；二是實施能力，即組織使用資源或技術的學習能力或應用能力，交付產品或服務的獨特能力。它在企業外體現為兩點（姜汝祥，2003）：一是能夠為客户創造價值；二是這種能力的發揮能夠削弱對手的競爭優勢。

根據上面的定義，可以發現品牌、專利、產品、高質量、高客户滿意度都不能算核心競爭力。核心競爭力在不同的企業有不同的具體體現，比如：3M公司不斷髮明成功產品的創造力、GE的業務運營系統（Operating System）、Dell的低成本配件供應與裝配運作體系、Nokia平衡現實情況與願景的“諾基亞之道”（Nokia Way）。

核心競爭力是企業永續經營、持續成長的關鍵，所以企業在選擇發展方向的時候一定要結合自身的核心能力，否則將與目標背道而馳。

（二） 基於核心競爭力進行取捨

這裏所説的“取捨”包括兩個層面：公司層面是指專業化或多元化；業務層面是指業務在企業內部完成或業務外包。

1.公司層面。專業化與多元化哪種更好？回答這個問題的關鍵不在這兩者本身，因為現實中有許多專業化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，這個問題的答案是，看企業擁有怎樣的核心能力。如果企業所具備的核心能力無法支撐多元化的擴張，那麼企業應該選擇專業化。多元化比專業化對企業核心能力的要求更高，我國許多企業還未做強就盲目做大、追求多元擴張是極不明智的做法。

GE的核心能力體現他的業務運營系統，這一系統構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證總部制定的任何戰略舉措，都可以轉化為實際行動；同時它提供了一個開放的制度化平台，來自GE和各個業務集團的高層領導、執行經理和員工，都會在這樣一個制度化平台上針對業務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經驗和措施。在這一系統所維持的能力的支持下，GE所從事的各項業務都能按計劃推進。如果不是這樣，多業務只會是一盤散沙，消耗企業的各種資源。

諾基亞在上世紀90年代之前經營面非常廣，包括家電、信息系統、移動電話、電信、電纜機械、基礎工業，但憑藉其預見能力它最終選定了“移動通信”作為自己的發展方向，其核心競爭力是“以事實和價值為基礎”的經營方式，這也是支撐其專業化獲得成功的關鍵。

2.業務層面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，將企業從事的業務活動總結為三類：新產品開發、客户關係管理、基礎設施管理。因為這三類業務活動的驅動因素是相互牴觸的，所以一個企業不可能有能力把這三者同時做好，企業應依據自身的能力對這三類活動做出取捨。這三項業務不同的驅動因素比較。

企業應選擇一項與自己的核心能力一致的業務。這裏“一致”的意思是，企業的核心能力有助於從事該項業務，以及該項業務有助於提升企業的這種核心能力。當今先進的信息技術，使企業有可能把另外兩項業務外包出去，並能協調好這三類業務。比如，在曼哈頓幾乎每家大型辦公室大樓，均由一家位於丹麥的阿爾路斯（Aarhus）維修公司負責維修及管理。企業從分散其精力的業務中抽身，根據自己擁有的核心能力選擇自己能從事的業務，並把這項業務做得“更好”。

認識企業自身的核心競爭力，並根據這一能力來做“取捨”，確定企業未來發展的方向，這就包括選擇多元化或專業化以及企業業務定位，這是戰略規劃的第一步 ^[2]  。

定位決定了公司應該開展哪些運營活動以及如何設計各項活動，戰略規劃的第二步是決定各項活動之間該如何關聯。戰略不是將各項活動進行簡單地集合，而是通過合理配置企業資源將活動有機地組合起來。波特稱這種有機組合為“配稱（fit）”，並指出戰略配稱才是創造競爭優勢最核心的因素。“最有價值的配稱還是與特定戰略性吻合的配稱，因為它可以增強定位的獨特性，加大競爭對手作選擇時的取捨難度。”（Michael E. Porter，1996）。2000年，羅伯特·S·卡普蘭教授和大衞·P·諾頓教授在“平衡計分卡（BSC）”的基礎上提出了“戰略地圖（Strategy Maps）”這一戰略執行的指導工具，將這一工具運用在戰略規劃中可以幫助企業獲得所需的“配稱”。

戰略地圖能幫助企業實現活動的配稱。首先，戰略地圖是一種戰略描述工具，它澄清了戰略執行過程中所需解決的一系列因果關係（cause-and-effect），包括各級目標間的因果關係和改進措施與期望結果間的因果關係。其次，戰略地圖把戰略放到了管理活動的中心位置，而生產運作管理、人力資源管理、信息技術開發等管理活動圍繞戰略開展，推動整個組織向其戰略目標邁進。

戰略地圖為企業描述了可以到達既定目標的各條路徑，它的標準模版包括四個角度：財務、客户、內部流程、學習與成長，這與平衡計分卡的四個維度一一對應。

1.財務角度。創建戰略地圖通常開始於確定旨在增加股東價值的財務戰略。非盈利組織和政府部門常常把它們的客户或者説委託人放在戰略地圖的頂端，而不是把財務目標放在最上層。企業的財務戰略包括兩種基本的財務杆槓：收入增長或勞動生產率的提高。

2.客户角度。企業戰略的核心部分是客户價值主張（the customer value proposition）。價值主張非常重要，因為它能幫助一個組織把創造更佳業績的內部流程與客户聯繫起來，一般來源於以下三種選擇：卓越運營（operation excellence），比如麥當勞和戴爾在這方面表現突出；親密的客户關係（customer intimacy），比如IBM；產品領先（product leadership），比如索尼和英特爾。這三種價值主張分別對應於前面所提到的三類企業業務活動。公司必須選擇其中一方面，並努力在這一個方面出類拔萃，同時在另外兩個方面保持起碼的水準，力求達到上一層的目標即財務層目標。

3.內部流程角度。一旦組織明確了客户與財務角度的內容，就可以決定採用何種方法來實現它的差異化客户價值主張、提高自己的生產率，以實現財務目標。內部流程角度包括企業的關鍵活動，這些關鍵活動可以分為四種高級流程：通過加強供應鏈管理，改善內部流程成本、產品質量、運作週期、資產利用率和資產管理水平來實現卓越運營；通過加深與現有客户的關係來增加客户價值；通過創新產品和服務，以及挖掘新市場和新消費羣體來建立分銷網絡，實現產品領先；通過與外部利益相關者建立有效的關係來成為一位好的企業公民。

4.學習與成長角度。學習和成長角度是所有戰略地圖的基礎，它定義了對企業戰略實施影響最大的無形資產。這些無形資產是整個戰略執行的基礎，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個角度的目標是實現企業無形資產與戰略之間的一致性。

利用戰略地圖，企業可以獲得有助於戰略成功實施的“配稱”。這裏所説的“配稱”有三個層面：第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單一致性；第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強；第三層面的配稱已經超越了各項活動之間的相互加強，稱為“投入最優化”（Michael E. Porter，1996）。

戰略地圖把企業已選定的發展方向自上而下地進行分解，也就是説，把目標定位用這樣一張圖表述出來。自下而上，下一層的活動安排支持上一層活動的順利進行。這樣，企業可以清楚地知道實現目標的路徑，即怎樣安排和組織活動。

要實現戰略地圖，需要企業各職能部門的參與。部門負責人的參與保證了各部門更好地理解企業的定位和發展目標。同時，它讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標有何聯繫，並使他們在工作中協調合作，朝公司的既定目標前進。這也就可以幫助企業實現第一個層次的配稱，即保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單的一致性。

正如前面提到的，戰略地圖自下而上，下一層的活動保證了上一層活動的成功實現。這樣，企業內的各項活動就不再是簡單的集合，而是相互支持、相互加強的有機整體。這正是企業所要取得的第二個層次的配稱。通過這種方式獲得的成果具有“路徑依賴性”，這是競爭對手難以看透、難以模仿的，它保證了企業所獲優勢的持久性。

利用戰略地圖，企業將所要達到的最終目標分解為各項活動的具體目標。通過考察各項活動的現狀，並將其與目標進行比較，企業可獲知現狀與目標間的差距。在此分析基礎上企業可以有的放矢地進行投資，開發和培育所需的各類資源以彌補差距。這樣，企業便達到第三個層次的配稱——“投入最優化”。

戰略規劃的第一步是確定企業的發展方向，利用戰略地圖對第一步所制定的企業發展目標進行分解，企業得到了使各項活動實現一致性的具體路徑。“活動的一致性”一方面幫助企業更好地實現目標，另一方面保證了企業競爭優勢的持續性，並強化了企業的核心能力。戰略地圖為企業日後執行規劃提供了行動指南和控制框架。

綜上所述，一份完整的戰略規劃應該包括：戰略目標的規劃——企業發展方向定位戰略執行的規劃——企業各項活動的配稱。企業根據自身的核心競爭力對紛繁複雜的“機會”進行“取捨”，確定發展方向，這保證了戰略規劃的可行性；企業利用戰略地圖對發展目標進行分解，使企業各項活動保持一致（即“配稱”），這保證了日後執行的有效性。做好這兩個方面，企業才算完成一份完整的戰略規劃。有了目標規劃和執行規劃，戰略執行不再是件難事。 ^[2] 

如何制定好一個戰略規劃，如何執行好戰略規劃，又是戰略規劃的主要內容，這些叫戰略規劃的操作化。戰略規劃的實現和操作存在着兩個先天性的困難：

（1）這種規劃一般均是一次性的決策過程，它是不能預先進行實驗的。用一些管理科學理論所建立的模型與決策支持系統，往往得不到管理人員的承認，他們喜歡用自己的經驗建立啓發式模型，由於一次性的性質難以確定究竟哪種正確。

（2）參加規劃的專家多為企業中人員，他們對以後實現規劃負有責任。由於戰略規劃總是要考慮外部的變化，因而要求進行內部的變革以適應外部的變化，這種變革又往往是這些企業人員不歡迎的，這樣他們就有可能在實行這種戰略規劃時持反對態度。

為了執行好戰略規劃，應當做到：

（1）做好思想動員。讓各種人員瞭解戰略規劃的意義，使各層幹部均能加入戰略規劃的實施。要讓高層人員知道吸收外部人員參加規劃的好處，要善於把制定規劃的人的意圖讓執行計劃的人瞭解，對於一些大企業戰略計劃的 新思想往往應當和企業的文化的形式符合，或者説應當以舊的企業習慣的方式推行新的內容。只要規劃一旦制定，就不要輕易改動。

（2）把規劃活動當成一個連續的過程。在規劃制定和實行的過程中要不斷進行 “評價與控制”，也就是不斷的綜合集成各種規劃和負責執行這種規劃的管理，不斷調整。一個好的戰略管理應當包含以下幾個內容：

①建立運營原則；

②確定企業地位；

③設立戰略目標；

④進行評價與控制。

這些內容在整個運營過程中是動態的和不斷修改的。

（3）激勵新戰略思想。戰略規劃的重要核心應當説是戰略思想，往往由於平時的許多緊迫的工作疏忽了戰略的重要性，這就是緊迫性與重要性的矛盾。激勵新戰略思想的產生是企業獲得強大生命力的源泉。為了能產生很好的戰略思想必須加強企業領導中的民主氣氛，發揚職工的主人翁精神。應做到：

①明確戰略思想的重要性，改變職工的壓抑心情，改變企業的精神面貌，上下級應思想溝通。一般來説企業應當將老的管理方式注入新的規劃，然後再去追求老的方式的改變。轉變思想過程中中層管理起着關鍵的作用，要特別重視。

②要獎勵創造性的戰略思想，克服言者有罪的現象。對企業戰略思想有貢獻的人應給以獎勵；對於提了很好建議而一時無法實現的人，要做好工作，不要挫傷積極性。有些公司經理不僅不扶植新戰略思想的苗子，反而為創造思維所激怒，造成惡劣影響。因而在選擇公司經理時應把對待創造思維的態度或有沒有戰略思想當成重要條件。

制定戰略規劃的方式有五種：

第一種是領導層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多企業裏都運用；

第二種是自下而上，以事業單位為核心制定；

第三種是領導層建立規劃部門，由規劃部門制定；

第四種是委託負責、守信、權威的諮詢機構制定，當然這裏所説的負責、守信、權威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果諮詢機構不具備這些必要的條件，那麼對企業來説是非常危險的；

第五種是企業與諮詢機構合作制定。

在實際制定規劃的過程中，這五種方式往往是相互結合在一起來操作的。

第一是戰略定位不夠準確。很多企業在制訂戰略規劃的過程中，缺少對企業定位的深入研究。定位不準，導致戰略規劃指導性、前瞻性不強，繼而出現一系列問題，阻礙其發展。

第二是戰略規劃編制的基礎不牢。企業在制訂戰略規劃時，忽視對實際情況的總結判斷，對於影響企業發展的因素考慮不充分、不全面，或者故意忽視可能存在的某些影響因素，從主觀偏向性出發編制戰略規劃，最終導致戰略規劃完全不符合現實狀況。

第三是戰略規劃等於生產經營計劃。有的企業把戰略規劃當作生產經營計劃來制訂，導致規劃全篇沒有新意，一切都是現狀的描述和重複。

第四是制訂規劃與執行規劃“兩張皮”。很多企業雖然制訂了合理的戰略計劃，但只停留在理論層面，計劃沒有得到很好的執行，企業運營實際偏離戰略計劃，戰略目標不能實現。 ^[5] 

美國銀行是美國的第三大的銀行,他們選擇Hoshin Kanri技術和Six Sigma來實現業務流程的優化。在達成一致的意見並制定統一的計劃之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優化的方案，卻根本沒意識到需要與其他部門溝通和整合。因此，新的計劃體系保證了銀行組織內部的協調，同時Six Sigma的啓動也強化了其核心業務，並在以後相當長的時期裏持續在美國銀行裏發揮作用。

MEDRAD公司戰略規劃的兩項主要目標就是強調合作和責任感。 MEDRAD公司是一個醫學裝置和使提高能夠並且圖像程序的醫生服務的領導供給者。MEDRAD公司是一家領先的醫療設備製造商，為用户提供醫療成像技術方面的設備和服務。他們通過績效管理系統將公司戰略目標以瀑布式分解，即將企業績效與個人績效對應並銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅使員工必須具備高度的責任心和合作精神。同時，公司還讓員工能夠清晰的認識到有助於自身提高和成長的機會。在績效考核的12項指標中，合作精神和協調平衡能力被標定為最高的管理級別。

這是Palmetto GBA最為信奉的一條經驗，他是位於南卡羅萊那州的 BlueCross BlueShield子公司的擁有者。Palmetto GBA堅信並非所有員工對公司早在1998年制定戰略仍保持認同。因此，公司開始向評估管理型組織轉型，努力創造一種能夠驅使整個組織達成共同願景的戰略。他們在整個公司內部以新的合作方式制定計劃，並不斷加入到員工的績效考核指標中。越多員工參與這種新的計劃制定方式，這種計劃也越具備可執行性。

Siemens醫療項目組堅信“一致”是至關重要的，這將保證組織所有成員在目標和策略上達成共識。例如，當Siemens服務事業部制定商業戰略時，就在所有業務線－從業務單元到各職能部門中達成“一致認可”。在某項流程形成之後，各個區域的代表將在一份正式協議上簽名，並且這份協議將做為其跨國組織間的一項標準執行。因此，該協議是公司的一份正式文件，它將描述某項業務如何形成，以及為達成其預定目標所必需的工作和職責。

5．實現3Cs－持續、溝通和清晰（consistency, communication, and clarity）

美國郵政局曾被政府行政管理雜誌（Government Executive Magazine）描述為" 政府最佳管理的代理人之一 "，而美國質量協會（American Society for Quality）也強調它是所有標準化行業內的最優服務部門。對此，美國郵政局將其歸功於戰略制定的某些關鍵成功因素，例如持續、溝通和清晰。這意味着他們的成功不是靠“三分鐘熱氣”贏得，而是戰略執行的持續性並逐漸融入企業文化的結果。換句話説，這種戰略的執行不會由於企業領導的更換而改變。美國郵政服務還持之以恆的與它的700,000位職員和數以百萬計客户進行溝通，最後他們還強調戰略的清晰性，例如將企業最終目標以數字方式清晰的表達出來。 ^[3] 

第一步：確定企業的競爭地位。因為不同的競爭地位需要不同的競爭戰略，市場追隨者與市場領導者的競爭戰略是不同的。企業在不同發展時期的競爭戰略也是不同的。只有認清了自己的市場地位，才能制定出有效的競爭戰略。

第二步：準確界定競爭對手。戰略的目的不是模仿市場領先者，而是要準確定位，建立自己的競爭優勢。而定位的前提，就是必須要界定競爭對手。找不到競爭對手就不可能準確定位，沒有準確的定位，就不可能有鮮明、有效的戰略。

第三步：根據企業所處的競爭地位，選擇戰略形式。定位大師特勞特給出了四種競爭戰略，分別對應於品牌不同的市場地位。所以要根據自己的市場地位、競爭對手，選擇競爭戰略。

第四步：整合企業資源，形成戰略配稱。 ^[4]