人才盤點

人才盤點的價值（為什麼要進行人才盤點）

從企業戰略層面來説——

在中國，伴隨着消費市場的快速增長，許多企業得以快速擴張業務版圖，或是進行跨界經營，而在業務規模和行業涉獵擴大的同時，增加新的管理崗位以擴大高管團隊的管理半徑，以配合跨界經營的人員素質轉型成為必然。企業內部是否具備充足的人才池、是否有足夠潛力的未來領導者將成為企業能否進一步保持競爭力的關鍵；與此同時，內部培養出來的管理者與企業的契合度更高，因而相較於外部招聘的投資回報效益往往也更高。

換句話説，在外部環境激烈競爭的情況下，只有全力投入識別、選拔和培養未來領導人才的企業，才能夠應對來自市場競爭和人才競爭的雙重挑戰，持續保持領先。

從人力資源管理層面來説——

通過人才盤點，清晰地瞭解組織中的人力資源狀況，瞭解的目的，是為了通過對人力資源狀況的審視，來確認與組織未來發展的差異度，以便做更清晰有效的人力資源規劃。讓HR得以進一步瞭解組織中的人才穩定性、優劣勢、未來發展方向並找出核心骨幹的基礎。舉個例子，很多從事人力資源的人，都抱怨工作猶如救火隊，辛苦且疲於奔命，但結果似乎並不令人滿意，究其原因，就是缺乏前瞻性、計劃性，而人才盤點的價值就在於主動掌握人力資源的現狀，以便有效地配合組織發展。具體到日常工作上，盤點的結果可以直接應用於獎金分配、薪酬調整、培訓計劃制訂、員工職涯規劃、人才配置等。

辨識人才，全方位評價各級人才，讓高潛浮出水面

實戰練兵，展示並提升管理者的識人用人水平

統一語言，不同管理者用同一把尺子評價人

戰略鏈接，真正將人力資源與戰略鏈接在一起

傳統人才盤點方法的三大誤區

X錯誤的人才盤點目的：大部分公司是在業務轉型過程中感受到人才管理痛點之後才開展人才盤點的，並沒有將人才盤點作為常規的管理流程；或是誤以為盤點結果就是為了提拔人，而非更加科學的對團隊人員進行分類管理，提升團隊有效性

X錯誤的標準或是缺乏衡量工具：單純依據績效的評價只能對過去業績進行評估，對未來的發展進行管理和預測需要關注潛力；缺乏有效的標準和工具來評價人才的績效和潛力

X流於形式主義：認為人才管理就是HR的事，可能每年都會有“人才盤點”，但卻沒有進一步跟進和應用盤點結果

人才盤點圓桌會議

· 集體參與，挖掘潛力：公司從上至下的分級盤點，挖掘每個層級的高潛人才，識別每個層級的團隊健康度

· 識人育人，樹立文化：讓領導者直接參與人才評價與發展，提高內部人才管理能力，樹立人才發展的組織氛圍

· 貼近業務，人才流動：在盤點過程中讓HR以BP角色參與盤點，通過盤點研討促動內部人才橫向流動

雙維度人才九宮格

全面評價——更全面、立體地觀察評價人才

擺脱以往只關注員工績效結果的單一方式，綜合績效、能力兩個維度，對人才的評價更立體

差異管理——更合理地區分人才，差異化管理

通過九宮格分佈，瞭解組織的人才健康度，更有針對性地區別、管理人才、分配資源

基於盤點結果的人才管理鏈接

要使人才盤點真正成為企業的管理流程和方法，需要做實盤點之後相關的人才管理手段。

例如：直接上級對高潛人才的一對一反饋、相應的績效輔導、後一階段目標設定等。 ^[1] 

企業的人力資源部則可在盤點結果確認後，為不同類型的員工提供有針對性的發展方案，提升人才的崗位專業技能、所需能力以及領導素質等。