高潛人才

1、高潛人才不一定現在是團隊中核心人物，但隨着企業的發展，他會迅速嶄露頭角，未來發展為企業的核心員工，成為企業頂樑柱。

2、高潛人才具有一般員工所不具有的成長潛力，只要加以時日，他們能夠自我快速持續成長。

3、高潛人才一般都是好學型，具有極高的學習能力，能適應不同崗位的工作和發展，特別是在跨行業崗位上工作時，能很快上手，不久就成為新崗位工作者中的出色一員。

4、高潛人才業績表現力時驚人的，往往表現出超越同輩的卓越績效，能讓人感到驚喜萬分。

頂尖企業致力於實現高潛人才發擁過程(例如人才評估、發展)和領導力能力模型的高度結合。保持人才管理策略與企業發展戰略的一致性是實施有效的人才管理措施的基礎。

頂尖企業更傾向於在個人職業發展的初期發擁高潛人才。60%的頂尖企業更傾向於在員工入職初期對其進行正式的評估，相比之下其他企業只有37%這麼做。

頂尖企業不斷地調整其高潛人才儲備。對於頂尖企業來説發擁高潛人才並不是一勞永逸的過程，80%的頂尖企業表明他們會從當前的高潛人才儲備中移除個別員工(相比之下只有50%的其他企業這樣做)。

在亞太地區，95%的公司通過人才盤點來評估員工。但是頂尖企業(80%)與其他企業(49%)相比更傾向於通過心理測評的方式來識別高潛人才。測評的有效實施能使頂尖企業洞察-一個人的特質、能力、動機(或者潛力)等綜合素質是否與公司的戰略需求相-致。

頂尖企業和其他企業所使用的高潛人才識別的測評工具在類型上差異不大。最顯著的差別就是頂尖企業傾向於使用以能力為基礎的測評來識別高潛人才(頂尖企業80%，其他企業45%)。這説明頂尖企業很清楚驅動業務成功所需要的具體能力，但真正切實有效的人才識別流程必須通過個人績效或公司業績來驗證。

一旦僱員被識別為高潛人才，下一步就是評估員工晉升的準備度、承擔更多責任或者經歷角色變換的意願。

通常來説，頂尖企業會自問“在晉升之前員工需要具備什麼技能、經驗和知識?”，以及“我們提供何種機會讓員工發展相關的技能、經驗和知識?“頂尖企業更傾向於提供個性化的發展計劃。對個人發展的關注取決於公司對個人能力的差距分析，以及整合這些成果以投入一個加速發展計劃。

一旦確定個人的技能差距，公司傾向於根據“70/20/10”原則作為框架來推動高潛人才的發展。在頂尖企業中，針對所有職業等級的發展，70%的舉措主要涉及輪崗、特別項目和機動作業等。頂尖企業用於發展高潛人才的特定活動也因職業等級不同而變化。

根據怡安全球2015年風險管理調研，未能保留關鍵人才是企業面臨的五個首要風險之一。那麼，頂尖企業應如何保留他們最有價值的員工?

1.優化高潛人才的報酬：財務獎勵對保留員工十分重要，因此為了肯定高潛人才給企業帶來的價值，大多數企業會使用有區分度的薪酬機制。

2.理解高潛人才的個性偏好：在構建高潛人才的薪酬獎勵方案時，需要考慮個人偏好。企業應瞭解頗受員I青腺的因素，關注有最佳回報的領域，並針對少數的獎勵因素進行設計，以確保人才保留機制的有效性。

3.溝通高潛人才全面薪酬方案：想要為高潛人才創造-一個有吸引力的工作體驗，還要與他們有效地溝通全面薪酬的方案。頂尖企業發現培訓和發展對獎勵高潛人才有最強的影響力。因此，除了薪酬，為高潛人才提供培訓和發展機會是頂尖企業保留人才的重要戰略，並契合企業的員工價值主張(EVP) 。

評估是成功實施高潛人才戰略的最後一步。2014年怡安翰威特最具領導力公司的調研揭示，企業使用不同的方法來評估領導力發展項目的投資回報(ROI)。頂尖企業(85%)比其他企業(57%)更傾向於評估他們高潛人才項目的有效性。

頂尖企業有以下值得借鑑的經驗，來確保高潛人才預算能夠獲得理想的投資回報(ROI):

☆高潛人才的績效: 75%的頂尖企業會通過個人績效來確定高潛人才項目的有效性。這要求，需要參考個人在崗績效對高潛人才重新分類，以確保識別出的高潛人才和在崗績效合理關聯。

☆高潛人才的晉升和保留率:與其他企業相比，頂尖企業更傾向於使用普升率和保留率作為高潛人才的評估機制。頂尖企業更關注測量結果，以此判斷高潛人才戰略是否可行。

☆領導者的責任心:頂尖企業的領導者更有可能對他們所管理的高潛人才的職業抱負持負責態度。例如，頂尖企業在高潛人才的保留率、績效、人員內部流動以及管理反饋方面顯著高於其它企業。 ^[1]