人才九宮格

許多企業都使用九宮格或類似的模式進行人才盤點，如圖1所示：

人才九宮格按照業績和潛能高低，將人才分為九個類別，放入對應的格子中。對不同格子中的人才的管理和使用應該採取不同的方式。如1格人才應儘快提拔使用，9格人才應考慮轉崗使用。人才九宮格體現了人才管理的分類原則。

方格1：組織的超級明星，不論是現有職務的績效表現，還是未來潛能的發展，都展現出非常優異的成果與學習潛能。因此，應為此方格內的人才在極短的時間內安排合適的新職務，使他們迅速獲得晉升。很多大型跨國企業在進行人才評等時，對於此類人才的認定非常謹慎。曾經就有一位客户的總經理分享他之前在某大型外商銀行的經驗，指出公司不會輕易將人才放入此方格中，因為一旦歸入此類，組織就必須趕快執行相關的配套措施，例如提升他們或賦予更重要的職責。否則，這些優秀人才極容易在內部緩慢的作業過程中失去耐心，而對現有職務產生倦怠感或是被其它同業挖角，如此一來，組織的損失極大。因此，對於此方格關鍵人才的確認，多數公司都採取非常嚴謹的態度，並有充分的配套措施予以應對。

方格2：在現有職務上表現優異，也展現出能夠承擔相同層級內更大職責的潛力。對於這類人才，應重加強培育他們具備向上一層級發展所需的核心能力，以激發其展現更多潛能（往方格1移動）。

方格3：符合現有職務的績效標準，並展露出極高的潛能，未來可以往上晉升。對於這類人才，發展的重點應針對其優勢，指派給他們更具挑戰性的任務，或通過安排他們從事多樣性的工作，以鼓勵這些人才展現出更好的績效成果（往方格1移動）。一般而言，方格2和3的人才都是組織的重要人才資產，因此公司會願意多投資一些資源在這些人身上。所以除了上述的發展作法外，也需要視不同人才的實際情況而有不同的安排重點。例如説，有些人才在同一個工作範圍已經深耕許久，那他需要的發展重點可能就是開闊眼界，使他有機會到更多的崗位上去體驗不同的工作內容；而對另一個已在多個不同崗位上歷練過的人才來説，他的發展重點可能就是提升國際視野或是擴大其現有的職責範圍。因此，公司在擬定人才發展策略時，必須針對不同的人才類別，做出有系統的評估。

方格4：在現有職務上表現優異，並能在類似的工作範疇中內扮演不同角色。例如：經驗豐富的專業人員對組織有極大的價值，不僅能協助培訓內部員工，也能在公司剛成立或面臨突然轉變的情況下提供所需的專業技能。此方格的人才培訓重點應在於持續提升其核心能力，以迎接未來挑戰。

方格5：達到現有職務的績效標準，也有機會嘗試承擔相同層級內較大的職責。因此發展的重點將根據這類人才的潛能發展趨勢來決定是否賦予其更有挑戰性的任務（往方格3移動），或強化現有的績效表現（往方格2移動）。

方格6：最近一年內剛從方格1，2或3晉升上來的人才。先前的績效表現足以證明他們有潛力晉升到此一層級職務。但面對新職務更高的績效要求標準，他們仍在調適或重新設定目標，因此接下來的發展重點應是儘快教導、強化，使其績效提升達到此職務的要求標準。這部分的人才通常會面臨另外的挑戰，因為許多主管認為人才晉升後，工作士氣不會太高（因為剛被晉升），因此也比較容易忽略或低估他們面對新職務標準提高所產生的挫折感或所須的調適期，而且仍不知不覺期望他展露出過去明星式的績效，然而，這樣不恰當的期待會造成這些人才初期對自我績效表現極大的壓力，而當結果未如預期時，則產生較大的自我挫敗或否定感。

方格7：達到現有職務的績效標準，但應與其共同訂定挑戰性目標，並要求在既定時程內有效提升其核心能力。

方格8：達到部分該層級要求的績效標準，但有些部分明顯未達到要求。落差主要來自於其尚未具備此新職務所需的技能，或長期以來能力未被提升改善。

方格9：未達到現有職務的績效標準，若不是有意願或能力上的問題，應協助其改善，提升績效；或協助轉調其它合適的職務或轉任其它公司。

花旗銀行也使用人才九宮格工具進行人才管理。其中，花旗對潛能高中低的定義很有特色。人才有三種潛能，從高到低分別為轉變的潛能、成長的潛能和熟練的潛能。轉變的潛能，即具有提升到高一層級崗位上工作的能力和意願。成長的潛能，即具有調動到同一層級更具複雜性的崗位上工作的能力和意願。熟練的潛能，即能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷深化經驗和專業知識，在這個崗位上做下去。

錯誤的人才盤點目的：大部分公司是在業務轉型過程中感受到人才管理痛點之後才開展人才盤點的，並沒有將人才盤點作為常規的管理流程；或是誤以為盤點結果就是為了提拔人，而非更加科學的對團隊人員進行分類管理，提升團隊有效性。

錯誤的標準或是缺乏衡量工具：單純依據績效的評價只能對過去業績進行評估，對未來的發展進行管理和預測需要關注潛力；缺乏有效的標準和工具來評價人才的績效和潛力。

流於形式主義：認為人才管理就是HR的事，可能每年都會有“人才盤點”，但卻沒有進一步跟進和應用盤點結果。 ^[1]