國際化戰略

企業的國際化戰略是公司在國際化經營過程中的發展規劃，是跨國公司為了把公司的成長納入有序軌道，不斷增強企業的競爭實力和環境適應性而制定的一系列決策的總稱。企業的國際化戰略將在很大程度上影響企業國際化進程，決定企業國際化的未來發展態勢。

企業的國際化戰略可以分為本國中心戰略、多國中心戰略和全球中心戰略三種。

在母公司的利益和價值判斷下做出的經營戰略，其目的在於以高度一體化的形象和實力在國際競爭中佔據主動，獲得競爭優勢。這一戰略的特點是母公司集中進行產品的設計、開發、生產和銷售協調，管理模式高度集中，經營決策權由母公司控制。這種戰略的優點是集中管理可以節約大量的成本支出，缺點是產品對東道國當地市場的需求適應能力差。

在統一的經營原則和目標的指導下，按照各東道國當地的實際情況組織生產和經營。母公司主要承擔總體戰略的制定和經營目標分解，對海外子公司實施目標控制和財務監督；海外的子公司擁有較大的經營決策權，可以根據當地的市場變化做出迅速的反應。這種戰略的優點是對東道國當地市場的需求適應能力好，市場反應速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協調難度。

全球中心戰略是將全球視為一個統一的大市場，在全世界的範圍內獲取最佳的資源並在全世界銷售產品。採用全球中心戰略的企業通過全球決策系統把各個子公司連接起來，通過全球商務網絡實現資源獲取和產品銷售。這種戰略既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經成為企業國際化戰略的主要發展趨勢。但是這種戰略也有缺陷，對企業管理水平的要求高，管理資金投入大。

縱觀中國企業的國際化戰略，大致可以分為四種類型，第一種是海外設廠，生產本地化，如海爾；第二種是自有產品直接出口，如華為和中興；第三種是併購國外企業，如聯想；第四種是產品貼牌出口，這類企業以浙江温州企業為多。當然，上述分類是按照企業的主導戰略類型，企業國際化戰略有時會採取多種戰略，即組合戰略來進軍海外。前三種方式是中國企業國際化的方向，也代表了中國公司在國際上的競爭力，因此我們主要分析這三種類型的國際化戰略。

海爾的國際化戰略啓動比較早，這得益於海爾企業領導人的超前戰略意識。

成名於電冰箱，繼而在家電領域全面開花的海爾在國內站穩腳跟就開始把戰略眼光投向海外，在歐洲，在美洲，海爾從上世紀九十年代開始一直摸爬滾打。起初，海爾的策略是出口產品，但是發現國外對來自中國的家電認可度不高，而且各國貿易保護主義對出口有種種限制。屢敗屢戰的海爾開始在海外投資工廠，以本土化生產本土化銷售為方向，結果不但成功繞過貿易壁壘，而且使海外銷售迅速發展起來。根據美國《家電》雜誌2003年全球排名，海爾已經超過了日立成為全球第九位，2004年銷售收入超過了1000億元，進入了世界500強的行列。

海外投資設廠雖然實現生產本地化，成功避免了貿易保護主義對出口的限制，但是美國的高成本幾乎吞噬了海爾在中國市場積累的低成本優勢。因此海爾開始尋求新的戰略，2005年6月，海爾宣佈準備以23億美元的代價競購美國第三大家電巨頭美泰克(Maytag)，開始新的國際化戰略。

2004年是華為國際化戰略大獲全勝的一年，多年持續的投入終於開始結出豐盛的果實。這種勝利不僅體現在與IT巨頭思科的官司最終得以和解，而且表現在其產品開始突破歐洲和美國市場，海外產品收入首次超過國內收入，而且表現在擊敗眾多國際巨頭，成功成為英國電信的優先供應商，角逐總額達1500億人民幣的電信產品大單。中國的高科技企業終於獲得世界的認可，華為開始改變世界的眼光。

華為一直專注於通信技術的進步，每年把不低於銷售額10%的經費投入到研發領域，按照華為2004年銷售額近500億的數字計算，華為2005年投入到研發領域的費用接近50億元，對中國企業來説，這是一個天文數字。華為的海外策略也對外直接投資，但是主要是建立研究機構和銷售網絡。在產品方面，華為一直堅持自主品牌的出口方式。

華為的國際化採取了先從第三世界國家人手，進而攻陷發達國家。和華為在國內市場的戰略相識，走了一條“農村包圍城市”的模式。自主的知識產權和低價戰略以及華為人“狼”的精神，使得華為開始獲得一些國外定單，但是市場做的非常艱苦。然而，華為咄咄逼人的態勢開始讓一些國際巨頭坐立不安。思科公司在數據產品領域起訴了華為。這場初期來勢洶洶，最後以和解方式解決的國際官司收到了意外的效果，本來國際知名度不高的中國華為在國際上名聲鵲起。有人曾經戲言，即使華為拿出10億美元做廣告，也未必起到這個效果。

依靠“貿工技”路線迅速崛起的中國聯想集團一直堅持務實的發展路線，缺乏核心的自主知識產權一直是聯想最大的軟肋。即使是聯想在市場上取得節節勝利之時，就有學者説，聯想做的再大，也只是OEM的生產方式，因為聯想沒有技術。作為高科技類型的企業，缺乏核心技術，是很難長遠生存的。

聯想宣佈在全球收購國際電腦巨人IBM的PC業務時，引起了全世界極大的轟動，因為IBM的PC業務已經多年虧損，是一個很大的包袱。聯想的收購行為同時也付出了極大的代價，以現金和承擔債務的方式向IBM支付了17.5億美元，同時向IBM轉讓了聯想集團19%的股權。

聯想通過此次併購，成為了全球第三大電腦生產商，同時也獲得了原IBM的技術和市場。這些可能是聯想冒着巨大風險做出併購決策的主要原因。

中國企業非常熱衷於通過併購的方式實現國際化戰略。據德國《商報》引述一家諮詢公司的數字，僅2004年德國就有近三百家企業被中國企業買下。這其中包括被台灣明基收購的西門子手機業務。

同樣是在2004年，中國電視製造商TCL收購了法國的湯姆森公司。不過，事實很快證明了這是一起失敗的收購案例，TCL因此揹負了沉重的債務包袱。英國《金融時報》6月23日刊登了署名文章《“中國世紀”仍然距離遙遠》，文中對TCL、聯想以及明基的收購行為進行了分析和評論，認為中國企業，尤其是大陸企業在通過併購的方式進行國際化還不夠成熟，主要表現在交易條件的苛刻上，而明基的條件就優惠的多。綜觀大陸企業的國際併購，的確如此。在這些併購中，西方公司都不花分文就擺脱了無利可圖的業務，還獲得了低成本的選擇權。如果大陸公司能扭轉頹勢，他們就可以分一杯羹。對西方公司而言，這類交易稱心如意，對大陸的買主來説，則有點孤注一擲的味道。

極為有趣的是，西門子宣佈即將放棄手機業務時，外界傳言最大的收購者是中國的華為，結果是台灣明基。而英國最大的電信製造企業馬可尼因為經營不善而尋求買主時，時值英國電信(BT)宣佈華為進入他的21世紀電信網絡優先供應商行列，外界再次傳言華為將收購馬可尼。結果華為依然沒有任何舉動。但這並沒有影響華為作為BT核心供應商的位置，據業界專家分析，華為在今後五年內極有可能為BT提供總價值約70億英鎊的網絡產品，約合人民幣1000多億。

在國內市場取得成功的大陸企業，國際化是不可避免的，是企業成長與壯大的必經之路。但是在制定國際化戰略時，還是應當慎重，必須注意以下幾點：

1.煉好內功，具備核心競爭力。華為國際化戰略的成功之處就在於其核心的自主知識產權體系，技術過硬。

2.穩紮穩打，不要急於求成。海爾初期的海外設廠方式雖然利潤不高，但風險也小，同時為其積累了國際化的經驗。

3.瞭解國際遊戲規則，按照牌理出牌。

台灣企業在這方面比大陸企業有更豐富的經驗，比如明基併購西門子手機業務，西門子要嚮明基支付2.5億歐元，還要支付5000萬歐元購買明基2.5%的股份，此外，明基享有西門子手機業務的所有專利權。相反，當TCL收購湯姆森的電視業務時，協議當中並不包括利潤最豐厚的顯像管制造業務。這些，就是大陸企業國際化所不具備的能力。

全球金融危機造成震盪的同時，也為中國企業創造了一個新的契機。企業有可能獲得更多機會、以較低成本，獲取國外先進科技和高端技術，從而佔領技術和未來市場的制高點，實現跨越式發展。2009年2月，商務部部長陳德銘帶隊企業，在德國、瑞士、西班牙和英國一共簽下約130億美元的技術協議，採購集中在能源、醫藥、機電、電信領域，下一步商務部還考慮到北歐和東歐進行採購。

作為我國經濟重要組成部分的中國民營企業，其國際化實踐已歷經多年，尤以近三、五年為快，多集中在“走出去”，如視野、品牌、市場等層次的國際化。雖然民營企業國際化取得了一定成績，但從全球角度衡量，我國民營企業大都屬於行業的中游，處於行業跟隨者地位的居多。

此次，抄底海外技術的機會，對於民營企業來説，更是一個千載難逢的機遇，對加快技術改造升級，推動企業國際化步伐將起到極大的促進。

應企業呼聲，通過對現階段已經將“抄底海外技術”付諸行動的部分民營企業的情況進行梳理，現將彙總的基本情況、有關問題和意見建議整理如下，謹供有關部門參考。

隨着金融危機相伴的經濟衰退的加劇，一些擁有世界領先技術、世界一流人才和一定市場的國外企業出現了流動資金短缺等部分經營性困難，尋求合作、轉讓、兼併等成為這些企業現階段迫不得已的選擇。對於國內企業，在比較和權衡對關鍵技術或高端人才的引進成本和完全獨立研發的成本後，不難發現，現階段直接購買引進海外高尖端技術，除了能夠降低研發成本、縮短研發週期、保障技術的含量和附加值、提高技術成果的先進性等，更能通過利用海外企業和人才長期積累的優質海外市場資源，加速實現“走出去”並佔領國際市場，打造中國高科技的知名品牌。

面對機遇，抄底海外技術已經成為眾多中國民營企業的戰略步驟，成為企業現階段國際化的重點工作。

民營企業抄底海外技術的行為並不是企業的一時之想，而是歷經企業的長期醖釀、接觸和考察，很多引進行動已處於實質階段。

在情況梳理過程中，某環保公司一直與其國外技術夥伴保持良好合作關係，經過多長期考察，該環保公司期望通過直接購買國外夥伴的整套研發團隊，以加快技術升級，佔領行業制高點，已有第一批技術人員在華開展工作。某先進製造企業已初步投資1000萬人民幣，與外方共同投資建設中國區研發和生產的北京中心，引進了相關專家和技術設備，正籌備加快引進步伐。某生物醫藥公司對一項國外核心技術的購買一直接洽未果，擁有該技術的國外公司受到金融危機波及正面臨經營困難，因此促成該生物醫藥公司收購技術的進程，雙方已達成收購意向。

總之，“抄底海外技術”已經成為很多民營企業的一致共識和重要國際化手段之一，而且步伐正在逐步加快。

引進海外技術不是單一的購買行為，其中涉及到文化、法規、習俗、管理機制等多方面內容的碰撞和融合。如果無法克服這些方面的差異和障礙，雙方將無法形成合力。此外，海外人才對來華生活、工作環境的疑慮也是引進工作的一個難點。這些迥異不僅僅加重了企業成本，也延緩了引進進程，成為海外引進的最大阻力。

首先是引進程序本身的複雜性，其中包含了技術專利、研發人員、設備培訓、消化吸收、測試量產等多個內容，程序環節多，時間持續長。其次，除引進程序本身的複雜性外，在引進後續整合中，還涉及理念、機制和制度的消化吸收等一系列過程，也使得引進程序的繁複性要遠高於一般的技術交易。

比較引進成本，雖然較金融危機前的成本有所下降，但國外企業為了保護自身的利益，對於一些核心技術仍然開價較高，甚至略有上升趨勢。

在購買海外技術時，外方企業往往附加很多條款。例如提出要聘用技術出讓企業的技術員工，增加其工作人員就業機會，而這些海外技術人員提出的薪資水平都比較高，因此造成國內企業引進成本的不斷上升。另外，國內企業對於引進之後的技術消化、吸收、量產等方面成本不斷增加的預期，也使得一些企業躊躇不決。

民營企業引進海外技術的需求潛力巨大，但是始終沒有建立一個通暢的信息渠道。內外信息交流等方面存在較大不對稱性，造成了很多機會的流失和成本的增大。從企業角度來看，海外購買技術的成功經驗或可資借鑑的內容較少，較難保證引進最終效果的實現，眾多企業因此只能望而卻步。

對民營企業來講，“走出去”的過程已經取得了一定成績，雖然在“引進來”方面尚存在一些困難，但是“抄底海外技術”的信心不會下降。

從企業實際困難看，有關政府部門為民營企業在引進海外技術方面提供資金、政策、信息等各方面的扶持，無疑是助力企業實現跨越式發展的最佳選擇，有關建議反饋如下：

為鼓勵企業引進海外技術，從中央到地方正在陸續出台各種辦法；北京市海淀區2009年4月最新頒佈的《海淀區促進創新企業國際化發展實施辦法》等等。這些種類繁多的激勵措施，為企業提供了很多便利和優惠。建議下一步，由有關部門牽頭，梳理已頒佈和將頒佈的各類政策，系統的加大政策宣貫力度，為企業提供一個更直接的政策溝通渠道，使企業能夠更直觀更全面的瞭解並及時享受政策。

針對引進海外高尖端技術的項目，建議有關部門加大税收優惠的比例，進一步降低企業風險和成本，提高企業的積極性。建議篩選部分重大產業化項目，例如高端服務業、軟件信息技術產業等高附加值、低能耗的產業，給予更大範圍的税收優惠。

從梳理情況看，資金問題是企業普遍反映的難點，因此建議有關部門設立海外技術專項扶持資金。例如，針對企業引進海外技術專利，給予技術採購專項補貼；按照企業吸引海外技術人才的層次，給予相應的人才引進專項補貼等。如此將有效降低企業風險，直接加快引進速度。

資金扶持的方式可採取貸款貼息、投資入股、無償資助等多種方式。通過補貼、貸款、貼息等，資助企業購買技術、引進人才、併購海外企業；也可通過產業化專項扶持資金，資助自主研發、建立研發中心，或中試線的建設；也可以通過投資，作為股本金投入，參與引進項目的前期投入等等。

建議有關部門建立或支持建立相應的對外合作平台，幫助企業高效地利用國外資源，更多的瞭解海外技術信息，提高企業的信息管理、技術進步、人才引進和產品創新的水平。

跨國的商業行為必然要面對國際法律法規、政策、信息等，因此建議相關政府提供相應的諮詢服務，保障企業海外技術引進項目能夠良好地進行和實施，為企業進行有效的資源整合提供堅實的保障。

為切實將各項工作落到實地，建議展開對民營企業引進海外技術實際情況的摸底，進一步瞭解實際困難和問題，更多地傾聽企業心聲。對優秀企業進行重點的長期跟蹤，並且不斷完善扶持政策。

中國民營企業要想在未來的世界競爭中崛起並立於不敗之地，需要掌握核心技術。在適當的時機、通過適當的辦法，鼓勵和支持企業有效的引進海外高尖端技術，不僅將對國家科技發展和國民經濟增長帶來促進，同時將推動我國民族品牌和自主創新的不斷髮展。

在企業推行國際化戰略過程中，可能會引起的財務計劃方面的問題包括：

·資金的可供性問題

·貨幣匯率的波動問題

·幣值調整問題

·税務問題

·從海外調資問題

·轉移價格問題

·海外子公司績效評估問題

研究表明，聯盟越來越成為當代企業國際化、全球化發展的一道亮麗的風景線。這一亮麗的風景線，越來越表現

國際化戰略

出它替代二戰後重在併購擴張發展的新特點。從另一視角上看，跨國公司之潮湧般地進入中國，絕大部分企業採取了同中國企業跨國公司合作即聯盟形式的運作。大致分為以下七種模式：

1、跨國交換從而擴大市場模式的聯盟

此類聯盟當以中國海爾同日本三洋的合作最為典型。作為後到者，當海爾登上國際舞台，想進入日本市場時，日本的國內市場已座無虛席。面對日本家電市場上激烈的競爭，海爾直接進入日本市場想要爭得一杯羹並不容易，而且讓消費者接受自己的產品需要花費很長的時間，與此相對應的是，日本三洋在日本同樣是知名企業，技術方面具有很強的優勢，有一定的市場客户羣，然而開發中國市場，卻沒有銷售渠道。雙方均有意開發國外市場，於是在共同的發展目標下以市場換市場，以市場共享的方式實施戰略聯盟。海爾在日本利用三洋的銷售渠道銷售自己的產品。同樣三洋在中國利用海爾的銷售渠道銷售自己的產品。雙方不僅都獲得了更大的銷售市場，擁有了更多的客户羣，而且還帶來了銷售利潤的增幅。從而這種方式成為海爾開闢國際化市場道路中的一條捷徑，加速了企業國際化發展的進程。

企業要發展必須擁有自己的技術，擁有核心競爭能力。海爾在實施了市場換市場之後，繼而以市場換取三洋先進的生產技術，吸收並加以創新，增強了企業在市場中的競爭優勢。三洋也贏得了更廣闊的市場空間，實現了在中國市場的拓展。

2、跨國併購式的聯盟

併購與聯盟屬於不同的兩個概念，併購是聯盟的一種表現形式。聯想在沒有收購IBM的PC機業務之前，在國內已經有相當的知名度，銷售、 績不錯，擁有一部分自主知識產權。而IBM其PC機業務在全球一直做得不錯，其公司的品牌知名度很高。但對於企業的發展來講，IBM的PC機業務已發展至瓶頸，不可能再有更大的發展空間，猶如“雞肋”，食之無味，棄之可惜。此時，IBM作出了一項戰略性決策，實施企業“瘦身”、業務轉型來穩固核心競爭力，集中精力發展核心業務。與此相對應，聯想要實現國際化發展，必須要佔據一定的國際市場以提升品牌在國際上的知名度。因此，雙方不謀而合，各取所需，成功併購。聯想收購IBM的PC機業務，使國內市場份額達到30% 的同時，國際市場份額達到8%，並且IBM帶來了相當大的一個高忠誠度客户羣。這一做法不僅解決了核心技術研發問題，強化了企業價值鏈，還在國際上名聲鵲起。IBM賣掉PC機業務，標誌着它開始從經營多種業務轉向以經營核心業務為主，逐漸把非核心業務轉移或外包。這樣既保證了企業持續發展的核心競爭力機制，又鞏固了核心業務，為企業的進一步發展提供了一部分資金。雙方以聯盟的形式實現雙贏。

3、中外技術合作式的聯盟

國際化戰略

小天鵝抓住中國加入WTO，跨國公司向中國轉移的時機，與多家國際企業實行全方位戰略合作。在國際市場上，小天鵝洗衣機品質好、價格低、性能好，尤其是產品主打“節能環保型”，這一導向性消費使小天鵝的銷量以每年5%的速度增長。但是走國際化之路必須要有領航的研發、核心技術。通用公司擁有世界領先的核心技術，超強的市場營銷能力。在這種情況下，小天鵝與通用合作，在產品開發、功能設計、技術研發等方面擁有了領先全球洗衣機行業發展的核心技術，使小天鵝技術提升到新的水平，從相對優勢變為絕對優勢，為小天鵝帶來了更加廣闊的市場空間的同時也提高了其國際競爭力，加快了成為國際製造商的步伐。通用則因小天鵝洗衣機在性價比上具有強大優勢及其良好的創新意識，以致更容易佔據國際市場，而獲取更大的利潤。

4、國際化購進品牌式聯盟

以往，企業憑藉自己在某些方面的優勢，就能爭得一席之地。在今天的市場環境下，企業所面對的是一個日益開放和競爭日趨激烈的市場。堪稱中國家電市場第一軍團的TCL，在國內擁有相當數量的高忠誠度客户羣，但核心技術相對比較落後，國際品牌知名度不高。面臨全球經濟一體化的大趨勢，參與國際競爭必須擁有自己的品牌，沒有品牌就無法立足。與之相對應，湯姆遜、阿爾卡特在國際市場上品牌知名度比較高，佔有相當大的市場份額，擁有核心技術和自主知識產權。緣於此，TCL與湯姆遜、阿爾卡特合作必將會擁有相當強的市場控制權，忠誠度客户羣數量急劇攀升。引用其核心先進技術，以形成自己的自主知識產權t尤其是品牌的影響力，將大大帶動TCL在短期內更有力地參與國際市場競爭。聯盟後，在阿爾卡特方面，它可以在中國製造生產，降低成本，提高效率，使產品在國際市場中更具有競爭優勢。

5、中外合資業務態創新式的聯盟

跨國零售業紛紛進駐中國，搶灘國內市場。我國零售業在堅持保衞戰的同時加強了與跨國公司的聯盟合作。一方面，像伊藤洋華堂這樣的零售大腕在F1本零售行業中業績不俗，擁有先進的管理模式。面對各跨國零售業在中國市場的紛爭，欲急於進入中國，首先要佔據市場的制高點。另一方面，像王府井百貨這樣的商業標杆，具有別人不可複製的歷史文化底藴以及影響力，但由於傳統的經營模式和管理體制，嚴重阻礙了企業的發展。亟待打破這種舊的商業業態必須實行聯盟合作。借鑑先進的管理模式，提高發展速度。達成雙方經營合作，同時直接面對客户，省去了某些中間環節。在零售業中形成了一種新的業態形式，即企業價值鏈趨向供應鏈化。

6、跨國併購資源式聯盟

當前，各大企業踴躍參與市場競爭，斡旋在聯盟與併購之間，我國相當部分企業面臨資源供給不足的威脅。在這種情況下，積極參與同跨國公司的合作，以資源優勢進行互補，共同發展，成為雙方聯盟的重要課題。寶鋼是我國最具競爭力的鋼鐵企業，由於生產鋼鐵所需要的原材料絕大部分依靠進口。為了解決原材料不足的問題，加強供應鏈管理，它與巴西最大的鐵礦砂生產和出口公司(CVRD)合資辦礦，確保了資源的長期供給，打造出了以資源、營銷於一體的“微笑曲線”，成為客户經濟模式的必然。寶鋼得到了巴西的鐵礦砂，巴西得到了中國的焦炭，原料雙向供應得以實現，保證了企業長期穩定的合作聯盟關係。

7、跨國公司同發展中國家企業間一般聯盟

跨國公司在全球的發展擴張中，成本控制、市場資源日益成為其生死攸關的兩大戰略要素，與發展中國家企業聯盟、合作便成為一種必然。發展中國家企業具有絕對的環境資源優勢，對本國的風土人情非常熟悉，有利於他們開展地方同政府的公共關係交往，更可獲得豐富的市場資源、廉價勞動力以及高忠誠度的客户羣和潛在客户羣，這些都為跨國公司搭建了堅實的發展平台。發展中國家企業與跨國公司合作，同時引進了大量資金，學習吸收其先進的生產技術和管理經驗，為企業的發展減時、加速、增效，成為加快發展步伐的助推器。

在以上幾種聯盟模式中，不難看出聯盟的優越性，它足以説明，在全球經濟一體化的今天，形成了市場競爭的一種聯盟趨勢，而且成為一種實效性很強的新型商業運作範式。