項目管理

所謂項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。

全過程工程諮詢服務資質是經國家級專業資質認證機構，運用合格評定技術對全過程工程諮詢服務提供單位的服務管理能力和技術實力，是否達到國家法律法規而進行的資質認定事項。通過全過程工程諮詢服務資質代表企業的全過程工程諮詢服務能力達到國家相關標準技術文件或資質認證技術規範要求，是從事全過程工程諮詢服務的必要條件之一。 ^[3] 

中國建築科學研究院（簡稱“中國建研院”）成立於1953年，原隸屬於建設部，現隸屬於國務院國有資產監督管理委員會，是全國建築行業最大的綜合性研究和開發機構，具有建設行業博士、碩士學位授予權，建有土木工程博士後科研流動站等，負責國家標準化管理委員會、住房和城鄉建設部 、中國工程建設標準化協會有關標準化機構秘書處工作 ，承擔標準規範的技術管理工作，是國家住房和城鄉建設部大部分建築工程標準技術歸口單位. 2020年8月7日，國家標準化管理委員會覆函住房和城鄉建設部 ，批准同意由中國建築科學研究院有限公司協同有關單位籌建國家技術標準創新基地（建築工程），這是本國在城鄉建設領域首次獲得籌建的國家級技術標準創新基地 。 ^[3] 

2006年，經國家住房和城鄉建設部推薦，中國建築科學研究院獲得國家認證認可監督管理委員會（CNCA）頒發的《認證機構批准書》，認證中心作為院開展認證工作的實體，依託院已有的國家建築工程質量監督檢驗中心、國家建築工程技術研究中心、住房和城鄉建設部防災研究中心、國家化學建築材料測試中心、住房和城鄉建設部供熱質量監督檢驗中心、國家建築節能質量監督檢驗中心等國家（部）級中心資源支持下，正式對外開展資質認證業務 。 ^[3] 

經評價對申請資質認證企業評價評定後，通過資質認證的單位將由中國建築科學研究院有限公司認證中心頒發《全過程工程諮詢服務資質證書》。 ^[3] 

項目管理是第二次世界大戰後期發展起來的重大新管理技術之一，最早起源於美國。有代表性的項目管理技術比如關鍵路徑法（CPM）和計劃評審技術（PERT），甘特圖（Gantt chart）的提出，它們是兩種分別獨立發展起來的技術。

甘特圖（Gantt chart）又叫橫道圖、條狀圖（Bar chart）。它是在第一次世界大戰時期發明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一個完整地用條形圖表進度的標誌系統。

其中CPM是美國杜邦公司和蘭德公司於1957年聯合研究提出，它假設每項活動的作業時間是確定值，重點在於費用和成本的控制。

PERT出現是在1958年，由美國海軍特種計劃局和洛克希德航空公司在規劃和研究在核潛艇上發射“北極星”導彈的計劃中首先提出。與CPM不同的是，PERT中作業時間是不確定的，是用概率的方法進行估計的估算值，另外它也並不十分關心項目費用和成本，重點在於時間控制，被主要應用於含有大量不確定因素的大規模開發研究項目。

隨後兩者有發展一致的趨勢，常常被結合使用，以求得時間和費用的最佳控制。

20世紀60年代，項目管理的應用範圍也還只是侷限於建築、國防和航天等少數領域，但因為項目管理在美國的阿波羅登月項目中取得巨大成功，由此風靡全球。國際上許多人開始對項目管理產生了濃厚的興趣，並逐漸形成了兩大項目管理的研究體系，其一是以歐洲為首的體系——國際項目管理協會（IPMA）；另外是以美國為首的體系——美國項目管理協會（PMI）。在過去的30多年中，他們的工作卓有成效，為推動國際項目管理現代化發揮了積極的作用。

項目管理發展史研究專家以20世紀80年代為界把項目管理劃分為兩個階段。

項目管理（Project Management，pm）是美國最早的曼哈頓計劃開始的名稱。後由華羅庚教授50年代引進中國（由於歷史原因叫統籌法和優選法）。台灣省叫項目專案。

在冷戰的史普託尼克危機（蘇聯發射第一顆人造衞星）之前，項目管理還沒有用做一個獨立的概念。在危機之後，美國國防部需要加速軍事項目的進展以及發明完成這個目標的新的工具（模型）。在1958年，美國發明瞭計劃評估和審查技術（PERT），作為的北極星導彈潛艇項目。與此同時，杜邦公司發明了一個類似的模型成為關鍵路徑方法（CPM）。PERT後來被工作分解結構（WBS）所擴展。軍事任務的這種過程流和結構很快傳播到許多私人企業中 ^[1]  。

隨着時間的推移，更多的指導方法被髮明出來，這些方法可以用於形式上精確地説明項目是如何被管理的。這些方法包括項目管理知識體系（PMBOK），個體軟件過程（PSP），團隊軟件過程（TSP），IBM全球項目管理方法（WWPMM），PRINCE2。這些技術試圖把開發小組的活動標準化，使其更容易地預測，管理和跟蹤。

項目管理的批判性研究發現：許多基於PERT的模型不適合多項目的公司環境。這些模型大多數適合於大規模、一次性、非常規的項目中。而當代管理中所有的活動都用項目術語表達。所以，為那些持續幾個星期的“項目”（更不如説是任務）使用複雜的模型在許多情形下會導致不必要的代價和低可操作性。因此，項目識別不同的輕量級的模型，比如軟件開發的極限編程和Scrum技術。為其他類型項目而進行的極限編程方法的一般化被稱為極限項目管理。

項目管理本身屬於項目管理工程的大類，項目管理工程包括：開發管理（DM）、項目管理（PM）、設施管理（FM）以及建築信息模型（BIM）。

而項目管理則又分為三大類：信息項目管理、工程項目管理、投資項目管理。

是指在IT行業的項目管理。

主要是指項目管理在工程類項目中的應用，投資項目以及施工項目管理。其中，施工版塊主要是做到成本和進度的把控。這一板塊主要使用工程項目管理軟件來把控。

主要是用於金融投資版塊的把控，偏向於風險把控。

項目作為一種一次性和獨特性的社會活動而普遍存在於人類社會的各項活動之中，甚至可以説是人類現有的各種物質文化成果最初都是通過項目的方式實現的，因為現有各種運營所依靠的設施與條件最初都是靠項目活動建設或開發的。

項目管理的目的性要通過開展項目管理活動去保證滿足或超越項目有關各方面明確提出的項目目標或指標和滿足項目有關各方未明確規定的潛在需求和追求。

項目管理的獨特性是項目管理不同於一般的企業生產運營管理，也不同於常規的政府和獨特的管理內容，是一種完全不同的管理活動。

項目管理的集成性是項目的管理中必須根據具體項目各要素或各專業之間的配置關係做好集成性的管理，而不能孤立地開展項目各個專業或專業的獨立管理。

項目管理的創新性包括兩層含義：其一是指項目管理是對於創新（項目所包含的創新之處）的管理，其二是指任何一個項目的管理都沒有一成不變的模式和方法，都需要通過管理創新去實現對於具體項目的有效管理。

項目是一種臨時性的任務，它要在有限的期限內完成，當項目的基本目標達到時就意味着項目已經壽終正寢，儘管項目所建成的目標也許剛剛開始發揮作用 ^[2]  。

1、項目範圍管理

是為了實現項目的目標，對項目的工作內容進行控制的管理過程。它包括範圍的界定，範圍的規劃，範圍的調整等。

2、項目時間管理

是為了確保項目最終的按時完成的一系列管理過程。它包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進度安排及時間控制等各項工作。很多人把GTD（Getting Things Done）時間管理引入其中，大幅提高工作效率。

3、項目成本管理

是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預算以及費用的控制等項工作。

4、項目質量管理

是為了確保項目達到客户所規定的質量要求所實施的一系列管理過程。它包括質量規劃，質量控制和質量保證等。

5、項目人力資源管理

是為了保證所有項目關係人的能力和積極性都得到最有效地發揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規劃、團隊的建設、人員的選聘和項目的班子建設等一系列工作。

6、項目溝通管理

是為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施，它包括溝通規劃，信息傳輸和進度報告等。

涉及項目可能遇到各種不確定因素。它包括風險識別，風險量化，制訂對策和風險控制等。

是為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務所採取的一系列管理措施。它包括採購計劃，採購與徵購，資源的選擇以及合同的管理等項目工作。

是指為確保項目各項工作能夠有機地協調和配合所展開的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。它包括項目集成計劃的制定，項目集成計劃的實施，項目變動的總體控制等。

是指對項目干係人需要、希望和期望的識別，並通過溝通上的管理來滿足其需要、解決其問題的過程。項目干係人管理將會贏得更多人的支持，從而能夠確保項目取得成功。

1、項目助手。開源項目，有利於使用者的二次開發。

2、日事清，四象限法做計劃管理，通過對單個任務的流程監管，完成對項目的管理。

1、對項目進行前期調查、收集整理相關資料，制定初步的項目可行性研究報告，為決策層提供建議。協同配合制定和申報立項報告材料。

2、對項目進行分析和需求策劃。

3、對項目的組成部分或模塊進行完整系統設計。

4、制定項目目標及項目計劃、項目進度表。

5、制定項目執行和控制的基本計劃。

6、建立項目管理的信息系統。

7、項目進程控制，配合上級管理層對項目進行良好的控制。

8、跟蹤和分析成本。

9、記錄並向上級管理層傳達項目信息。

10、管理項目中的問題、風險和變化。

11、項目團隊建設。

12、項目各部門、成員的職責、權限制定。

13、各部門、各項目組之間的協調並組織項目培訓工作。

14、項目運行的過程控制。

15、項目及項目經理考核。

16、理解並貫徹公司長期和短期的方針與政策，用以指導公司所有項目的開展。

通過控制風險來管理項目。

為每個項目創建並維護風險統計表。

跟蹤根源性的風險，而不只是最後那討厭的結果。

評估每種風險具體化的概率和可能造成的開銷。

對於每種風險，預測標誌其具體化的早期徵兆。

任命一個風險控制官，這個人不應該維護組織內部“都能行”的態度。

建立簡單的（可能是匿名的）通道，讓壞消息能傳遞到高層。

1、設置項目管理的專門機構，對項目進行專門管理。項目的規模龐大、工作複雜、時間緊迫；項目的不確定因素多，有很多新技術、新情況和新問題需要不斷研究解決；而且，項目實施中涉及部門和單位較多，需要相互配合、協同攻關。因而，對此應單獨設置專門機構，配備一定的專職人員，對項目進行專門管理。

2、設置項目專職管理人員，對項目進行專職管理。有些項目的規模較小，工作不太複雜，時間也不太緊迫，項目的不確定因素不多，涉及的單位和部門也不多，但前景不確定，仍需要加強組織協調，對於這樣的項目，可只委派專職人員：進行協調管理，協助企業的有關領導人員對各有關部門和單位分管的任務進行聯繫、督促和檢查，必要時，也可以為專職人員配備助手。

3、設置項目主管，對項目進行臨時授權管理。有些項目的規模、複雜程度、涉及面和協調量介於上述兩種情況之間，對於這樣的項目，設置專門機構必要性不太大，設置項目專職人員又擔心人員少，力量單薄難於勝任，或會給企業有關領導人增加不必要的管理量，可以把第一種形式的設置專門機構由指定主管部門來代替，可以把第二種形式設置專職協調人員由項目主管人員來代替，並臨時授於相應權力，主管部門或主管人員在充分發揮原有職能作用或崗位職責的同時，全權負責項目的計劃、組織與控制。

4、設置矩陣結構的組織形式，對項目進行綜合管理。所謂“矩陣”，是借用數學中的矩陣概念把多個單元按橫行縱列組合成矩形。矩陣結構就是由縱橫兩套管理系統組成的矩形組織結構。一套是縱向的部門職能系統，另一套是由項目組成的橫向項目系統。將橫向項目系統在運行中與縱向部門職能系統兩者交叉重疊起來，就組成一個矩陣。

項目管理專業畢業生既掌握項目管理方面的基礎知識，又具有管理學和經濟學知識及能力，具備從事項目決策、項目實施全過程管理的基本能力。