有效管理

經濟學理論認為，企業經濟效益來自管理效率、資本流動效率、企業高層結構運行效率的有效發揮，一句話，管理必須卓有成效。也就是説，任何企業要贏得最佳經濟效益必須推行有效管理。

對工業企業來説，管理實質上是一種資源，企業除了存在物質資源（生產資料）、人力資源、財力資源外，還存在着第四種資源，即管理資源。在不增加人力、物力、財力的情況下，改善生產經營方法，科學組織與充分利用人力、物力與財力，杜絕一切浪費，同樣可以增加產值和利潤，能為企業、為社會創造更多的經濟效益和物質財富。

企業管理的方式和方法有許多種，適用的就是最好的。管理必須緊密圍繞企業總目標進行，採取適合企業特點的方式管理企業，特別是中層以下的管理者，更要細心體會，鑽研和摸索管理方法，積累管理經驗，既要嚴格管理，解決敢管的問題，又要探索管理的方式和方法，解決會管服管的問題。

管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務。當然，這個原則並不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在“行得通”的事情上。

管理者之所以成為管理者，是因為他們能眼觀全局，着眼於整體，把整體發展視為己任。管理者應該理解自己的任務，不應從自己的職位出發，而應着眼於如何運用源於職位的知識、能力和經驗來為整體效力。

專注要點的關鍵在於專注少數真正重要的東西。許多管理者熱衷於尋找所謂的“秘方”，其實這是一種冒險行為。倘若真的有什麼“秘方”，那專注要點應該是最重要的。具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現。

是指利用現有的優點，而不是那些需要重新建立和開發的優點。但現實中，很多管理者總是致力於與之相反的方面，即開發新的優點，而不是發揮現有的優點。如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。

怎樣在自己的部門或組織內部創造和諧、完美的工作氛圍呢？有些管理者一板一眼地按照教科書上説的來做，但效果卻不是很好。其實，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，那麼他所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。

正面思維的關鍵在於運用正確的或創造性的方式思考。正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。事實上，發現和抓住機會要比解決問題更重要，但這並不是説管理者可以忽視存在的問題。有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，並不加以迴避，而是先去尋找可能的辦法和機會。

在企業的發展過程中，每個企業都有自己的經營戰略，與此相對應，人力資源部門亦必須在企業經營戰略的框架下來制定員工的培訓戰略。企業人才隊伍建設一般有兩種：一種是靠引進，另一種就是靠自己培養。從員工隊伍的穩定性、凝聚力以及對企業文化的認同感等方面考慮，企業人才隊伍建設更多地應注重內部的培養。因此，企業經營戰略的重點亦就是員工培訓的出發點和關注點。這樣不僅有利於培訓的有的放矢以及部門工作服從全局，亦有利於培訓的順利實施。如象海爾以產品質量作為企業經營戰略一個重要組成部分的公司，其員工培訓就應圍繞如何提升產品質量、如何把品質作為企業文化融入員工理念等方面來進行。

員工培訓戰略的實施及成功必須有完善的計劃來予以保證。員工培訓的計劃管理是員工培訓戰略管理的具體落實和體現。員工培訓一般應在本年度未來制定下年度的整個培訓計劃。各部門應根據在企業經營戰略下確定的本部門發展戰略和計劃來制定本部門員工培訓計劃，並報人力資源部門進行審核、批准及彙總。人力資源部門在彙總整理的基礎上進行企業下一年度培訓計劃安排。培訓計劃又分為各部門必須參加的培訓課程，如品質部門員工必須參加數理統計分析、失效模式分析等課程的培訓；以及一些公共培訓課程，如管理基礎理論、ISO9000講座等，員工可根據自身興趣及時間安排，自由報名參加。

對於與實現企業經營戰略密切相關的部門及員工則進行重點安排，如安排其參加由高校或專門諮詢機構所開設的專業課程，或計劃聘請外部專家來進行培訓。

好的計劃必須要靠好的實施來實現。人力資源管理部門必須加強對培訓的反饋和及時跟蹤，對未按計劃實施培訓的部門應予以警告，並對其主管在績效考核時予以扣分等處罰。參加培訓人員必須在出席簽到單上簽字，以及培訓結束後必須對員工進行有效考核，最後各部門要將簽到單、考核結果等交人力資源部門保管。對不按時參加培訓及考核不合格的員工進行通報批評，並要求其參加補考，直至合格。同時，人力資源部門對參加培訓的員工發給培訓評議表，以讓員工對每次授課內容及培訓師進行評議，對不合格的培訓師及時提出警告，以讓其改進，若連續出現兩次警告，則取消其培訓師資格。

總之，員工培訓管理是一項複雜的系統工程，它涉及到企業及員工的切身利益。因此，在安排員工培訓時，必須統籌兼顧，使員工培訓切實發揮出其應有的作用。

中旭商學院經管院院長張永久老師説每個管理者都希望自己具有 效率，但大多情況下都事與願違。這些低效的管理者究竟在哪些方面失職？他們應該如何做，才能使企業往更好的方向發展？

管理中常見的現象與觀點

現象與觀點1：企業領導最強的領域往往是企業做得最差或最缺乏人才的領域。

現象與觀點2：對一個高層管理人員來講，安排工作的能力遠比自己做工作的能力重要。

現象與觀點3：人們常常在還沒有完成大樓規劃時，討論室內裝修的顏色，並且意見難以統一。

以上情況並不是個別現象，可以毫不誇張地説：“企業中80%的開會時間是浪費掉的”。有效率的決策者並不多見，而輕閒的管理者更少。對企業管理人員的“勞累”的鼓勵遠遠超過了對其工作“效率”的考察。企業領導也總是在對下屬報告中表達細節的錯誤的修改中顯示其卓越的“管理才幹”。更有流行的“細節論”，引導着企業的領導人把精力放在了本應由基層管理者思考的問題上。因此，職業經理在“庸才”文化的環境裏，變成了忙忙碌碌，但無所作為的“體力勞動者”。

管理者應具備的素質

有幾個問題我們必須思考的是：

1.專家與管理者的區別是什麼？

2.太聰明的人為什麼難以成功？

3.企業需要什麼樣的管理者？

一個特別值得注意的現象是，企業的經理對企業管理應該做些什麼事是盲目的。人的本性決定其更願意處理自己熟悉的事務，於是有挑戰領導權威領域的人才是留不住的。視管理為技術型人才的一種附加職能，是我們企業對企業管理的一種普遍心態。這也是中國企業職業經理難以健康成長的原因之一。於是，不論是多高層的管理者，總是在專業領域找回自己的權威，以確立自己在公司的地位。不懂某些專業的職業經理是難以生存的。於在，對於領導而言，挑戰專業水平無疑是在挑戰領導地位。在對管理人員的招聘中，注意的是行業背景，而不是綜合的基本素質。

由於管理被視為附加功能，那麼熱衷於自己做事，而不是安排人做事對於職業經理來説，恰恰是保護自己地位和獲得升遷的主要依據。對一個管理者的評價應該其下屬有多能幹，而不是其本人有多能幹。而這項指標從沒有被中國企業納入考核之中。無論是從主觀的動機還是客觀的環境，造成了只有帶領一個離開了自己就不能正常運轉的團隊的職業經理人才能在高層職場獲得青睞，於是能夠集體跳槽的職業經理人受到企業追捧。

我國職業經理另一大缺陷就是目光的短視和系統思考能力的不足。對大部份的職業經理而言，他們是技術高超的裝修師，而不是“大樓”的結構設計者。不具備全球性企業的結構思維的企業職業經理人，就只有在快速炒作與快速破產中讓企業成為媒體的焦點。這好比裝飾華麗，但結構不穩的高樓，稍有地震就倒了下去。

管理者的職能

“途徑的完美與目標的混亂，似乎成了我們這個時代的一大特色。”這是愛因斯坦的名言，對中國的企業管理現狀很適合。

作為企業職業經理人，其工作的主要職能是什麼呢？這是職業經理應該首先明確的事情。高層管理培訓導師、清華-中旭商學院經管院院長張永久認為，作為管理者，其最主要的基本工作職能包括四個方面：計劃、組織、領導、控制。

1.計劃

計劃就是確定要達到的目標，並事先確定實現目標所須的正確行動。計劃活動包括分析目前環境、預測未來、確定目標、決策公司行動類型、選擇公司和競爭戰略，並且確定實現目標所需的資源。

2.組織

組織是對人力、財務、物質、信息和其他實現目標所需資源的分配與協調。組織活動包括吸引人們加入組織、明確工作責任、工作分類、資源配置以及創造條件使人事和諧以獲得成功。

3.領導

領導就是激勵人們成為績效傑出者，就是指導、激勵和與員工個人或羣體的溝通。領導涉及與人們的日常接觸，幫助去指導或鼓舞他們實現企業的目標。

4.控制

全面的計劃、堅實的組織、出色的領導並不能確保成功。成功的企業，都對工作實現密切關注。具體的控制活動包括：制訂績效標準使進展指向長期目標；通過收集績效數據監督人們和部門的工作；提供進展的信息和反饋；通過將績效數據與標準比較發現問題；採取行動糾正問題。預算、信息系統等就是控制的工具。

失職的管理者

值得注意的是，很多企業管理者對這四項職能中的首要職能“計劃”是最不重視的，而把管理簡單理解為控制。當企業遇到問題時，大多都會從控制的角度尋找原因和解決辦法，比較有代表性的就是加強績效的考核、制定員工個人與工資掛鈎的策略等。由於對管理職能理解不夠，把改善事後的控制當成了改善管理的全部，這種方法自然無助於企業業績的根本好轉。

同時，對管理目標的理解偏差使得職業經理們熱衷於追求管理的表現形式。“領頭人”是我們對領導和管理者的一般理解，“身先士卒”也是中國自古倡導的管理風格。於是在中國的電影中，我們可以看到一個很多的境頭就是：英勇的將領，一馬當先，帶着全隊將士全軍覆沒。這種現象，我們可以稱之為“積極的失職”。具體到企業之中，就是銷售經理不組織、培養銷售人員，進行市場分析與策劃，而天天請客户吃飯；產品開發經理不研究市場需求、組織培訓研發人員，卻自己構畫高水平的圖紙；總經理不研究競爭形勢、資源配置、經營計劃與預算，卻熱衷於媒體的追捧。

對職業經理而言，能提升到某個位置，本身就説明了其在本專業是優秀的。正因如此，就需要淡化“專家”身份。但往往由於管理觀念的偏差和對本專業的迷戀，使其難以成為合格的管理者。“老闆像員工，員工像老闆”，是企業中的一大現象。這並不是説老闆願意為員工打工，而是老闆們願意在做事的激情中體會創業的成就感。對於民營企業而言，不實現由創業者向職業經理人的過渡，不對企業目標進行調整，企業的發展是難以持續。會精打細算的聰明人，往往被認為是職業經理人的合格人選，然而，對於一個管理者而言，“明察秋毫”的精明往往使其精於細節而忽視全局和企業文化。

“管理是通過他人達成目標的工作”，真正的職業管理者是善於用比自己更聰明的人的人。

中旭商學院經管院院長張永久老師説，就像一個醫生救死扶傷一樣，管理作為一個職業，需要完成一定的任務。管理職業的任務是什麼呢？在做培訓的時候，我每次都要問這個問題。讓我感到最吃驚的一次是，下面人幾乎齊刷刷地説：“我們的任務就是完成上面交給我們的任務。”這實際上表明，很多中國的職業經理人並不明白自己有那些任務。從企業管理理論，從優秀的管理者身上，從我對中國管理者的考察與思考，以及本人多年的管理和諮詢經驗，我總結出作為一名有效管理者應該完成的五項任務。

制定一個合理的目標，是我們實現目標的一半。有人這麼説，我很相信這一點。我們作為管理者的任務，實際上是在工作的過程中去找到並制定合理的目標。作為中層管理者，我們要為部門以及下屬指定任務。目標關鍵在於它的內容，而不是在於它的形式。設定目標很關鍵的一點，就是設定個人的目標。設定個人一年的目標，一個季度的目標，甚至一個月的目標。因為我們只有把目標分解到個人，我們才有希望實現我們的目標。

那麼如何制定合理的目標呢？

第一個原則是制定儘量少的目標。目標太多的話，肯定是沒有辦法實現的。我發現，凡是那些想在一年內達到很多目標的公司，來年做總結的時候基本上沒有幾個目標可以實現。制定少數的目標，也能逼迫你確定那個目標是重要的。

第二個原則我們要制定具有挑戰性的目標。需要提醒的是，要注意目標的現實性，如果我們的目標人家跳起來也夠不着的話，那麼大多數人的反應就是“破罐子破摔”。既然實現不了目標，不如做別的事情。實際上不能怪下屬不努力，而是我們做為上司不會通過制定目標來引導和管理團隊。

第三個原則是把目標儘量地量化。如果一個目標不可以量化的話，那麼你就很難實現它。

第四個原則是目標和你的措施、資源要相匹配，這是很簡單的道理。

第五個原則是局面越是困難，就越需要短期目標。舉一個生活中的例子。如果你要帶着一個小孩去爬山，開始你讓他跟你一起爬到山頂是一件很困難的事情。但是你告訴他，我們不一定要爬到山頂，我們每走50個台階歇一下，看看我們能走多少？那麼他的注意力就會放在走50個台階這個很容易實現的事情上面。當十次、二十次、幾十次實現短期目標的時候，你會發現突然之間，你的大目標實現了，你真的走到了山頂！所以局面越是危險，越是困難，我們越需要短期的、具體的、小的目標。

最後一個原則是目標應該有書面的記錄，這樣便於檢查目標是否實現。

組織實施，也就是怎麼去設計自己的組織結構和流程。在這個過程中，管理者需要回答下面三個問題：第一，我怎麼設計，才能夠讓組織更好的實現客户的需求。第二，我怎麼設計，才能夠讓我的員工能夠更好的完成他要完成的任務。第三，我怎麼設計，組織結構能夠讓高層完成他應該完成的任務。企業在創業的時候，我們不需要一個很完整的組織結構，可能是每一個人都要做每一件事情。但是當企業有了規模的時候，我們通常會按照不同的功能來劃分每一個部門，形成一個功能式的組織結構。當企業經營的產品和領域多了之後，我們會把企業按產品或者業務領域部門來劃分，這種結構會強化每個產品或者業務領域，但對功能的強調弱化了。再進一步發展，企業可能會採取一個矩陣式的組織結構，它的表現形式是橫線是產品，豎線是功能。那麼我們做的每一件事情都需要兩條線的協調。當然到企業發展到更高階段的時候，我們可能又會把組織結構推倒重來。總而言之，我們要在不同的階段去尋找適合企業完成任務的組織架構。

大的組織架構完成了，那麼我們怎麼把事情具體到個人呢？實際上有一個很簡單的辦法就是所謂的轉換矩陣。一是我們要把要做的事情列出來，二是我們設計一些有具體的人來負責的崗位，第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這樣一個轉換矩陣，我們可以把要完成的任務去交給每一個崗位和每一個個人。

作為一個管理者，如何判斷一個組織是好還是壞呢？實際上一個差勁的組織有很多的徵兆。

第一個是設置過多的層級。一件事情我們需要層層去批准，那麼你可以想象做事情的效率會大打折扣。

第二個是大量的跨部門的協調。每一次為一點小小的事情要召開大量的會議去協調。

第三個是召集大量的人員開大量的會議。好的組織應該把跨部門的溝通減少到儘量少的地步，也就是説一方面我們要強調企業內部的溝通，但是我們不要為了溝通而溝通。

第四個是同一職位上的人員過多，三個和尚沒水吃。

第五個是所謂的助手或者是協調人的增多。事情很多的時候，一個老總和一個部門的經理往往沒有把事情分派給固定的崗位或者具體人，而是讓這個助手管這件事情，讓那個助手管其他的事情。這樣的壞處是助手手中有很大的權利，但是這些人通常是不用為這件事情負責。助手越多，事情就會越亂。

第六個是設置的一些崗位不合理，這個崗位負責做許多工作，但每樣都是一點點。

只要出現這種差勁的徵兆，我們就要去改變我們的組織架構，改變我們的流程，改變我們的崗位設置，那麼我們就會很輕易地完成任務。

一提到管理者，很多人會想到管理者的第一個任務就是決策。我們要拍板，要定下來一些事情。照諾貝爾獎獲得者西蒙的説法，管理本身就是做決策，做合理的決策，做正確的決策。從這個角度來講，我想決策作為管理者的一個任務是大家很容易理解的。那麼問題是，我們怎麼做才能把這個決策給做好呢？我們需要注意的是下面四點。

第一點，我們一定要弄清楚問題所在。我們往往是因為沒有找到正確的問題，所以做出的決策是無效的。

第二點，我們儘量不要在逼迫的情況下去做出一個決策。在逼迫情況下作出的決策，通常不是好的決策。

第三點，我們應該知道除了我們知道的選擇之外，一定還有其他選擇。做決策不外乎在不同的選擇之中找出一個對我們最有利且風險最小的。如果我們去嘗試找到一個其他的選擇的話，通常我們會找到一個更好的決策。我們曾經有一個常年顧問的客户——一家做塗料的公司。在我們開始討論他的戰略選擇的時候，一直是在塗料本身做選擇。是定位在高檔的塗料、中檔的還是低檔的塗料？但是後來，我們突然發現在塗料之外可能還有其他的選擇。比方説我們是不是有可能進入到塗料這個行業的上端做原材料的供應商。如果這樣去想的話，我們會發現這個市場上的機會可能完全不一樣。塗料行業本身競爭很激烈，但是塗料的供應商的競爭相對來説弱得多。從塗料使用的角度考慮，我們也發現實際上在下端也有全新選擇的可能。

第四點，決策本身是重要的，但是實施比決策還重要。最後一點，決策的過程中，很重要的是要知道不同的意見。斯隆通用汽車的老闆曾經説過這樣的一句話，我高薪聘請一個高級的管理人員就是要他給我提出不同的意見。如果他們都是附和我的意見，那麼我要這些人幹什麼呢？所以正確決策的前提是要有不同的意見充分表達出來。

要做一個正確的決策，當然要關注決策的程序。我們要發現正確的問題，要了解做決策的前提條件，要知道有什麼樣的選擇以及選擇之後的風險和後果，根據風險和後果來作出決策。做完決策之後是實施，實施之後是不停地反饋。根據這個反饋，我們去調整我們的決策。實際上要想做一個正確的決策，我們需要有這樣一個完整的決策的流程。需要提醒大家的是，我們不要因為決策可能帶來的風險而不去做決策，這實際上是一個最大的錯誤。杜拉克説：成功的企業，你總能看到有人做出重大的大膽的決定。實際上很多的企業，他現在經營狀況比較好，在一定的程度上是因為過去做出的大膽決策。

我們為什麼好多事情落實不下去，就是因為我們沒有足夠的監控的工具和監控的措施。我經常會被企業界的朋友問：一方面信任自己的下屬，但在中國信任意味着失控。你相信了他，那麼後面的事情你就沒有辦法控制了，怎麼辦？

我的回答是應該把信任和控制放到一起來看。如果只有信任沒有監控的話，那麼這個信任是沒有辦法走遠的。反過來如果一個管理者只會監控別人讓別人覺得你對他沒有一點信任的話，那麼這個監控實際上最後也要失效的。所以我們一方面要學會信任，另外一方面，我們要知道監控，讓別人不濫用我們的信任，這是我們作為管理者必須完成的一個任務。

那麼我們怎麼樣才能夠做到有效的監控呢？

第一點，我們不要想監控得太多，也就是説我們只去監督和控制最重要的環節。大家看看汽車上的錶盤、儀表，實際上都是給我們做監控用的。在汽車的錶盤上我們發現沒有多餘的儀器儀表。為什麼呢？所有的都是對我們有用的，沒用的東西我不去控制它，不去檢測它。做管理實際上也是一樣。如果我們去監督控制過多的東西，反倒最後會把最應該監督的東西給落掉。

第二點，從監督的方法上來看，我們通常要抽查，而不一定要逐一地檢查。因為逐一地檢查意味着我們要花大量的時間，同時也意味着我們對員工的不信任，而抽查能起到很好的監督的作用。

第三點，我們監督和控制的目的是為了實現目標，而不是為了蒐集信息。我知道有很多管理者很喜歡蒐集各種各樣的信息，他手中有大量的報表和數字，但是沒有什麼用處。所以從這個角度來講，那些跟我的目標不相關的信息，我們不用去搜集。

第四點，監控的目的是為了改變未來，是為了讓未來照我們的意願去發展，而不是事後的校正。我給大家講一個阿凡提的小故事。有一天阿凡提讓僕人下山去打水，他告訴他的僕人説：你一定不能把我的水灑了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水灑了、把桶砸了，那我會煽你耳光的。他説完這句話之後，啪啪打了他僕人兩個耳光。他的朋友在旁邊覺得很奇怪，問阿凡提：為什麼現在就打他耳光？阿凡提説：如果他把水灑了，把桶砸了，我再打他耳光不就是沒有用了嗎？！這個故事告訴我們：監控的目的是為了不讓不希望發生的事情發生，也就是説我們要控制未來，而不是事後的校正，這實際上是監控的本質。

給大家舉一個現實中很小的例子。一個企業家跟一個合作伙伴一起做了一個很好的商業計劃書，做出來了之後，他的夥伴把整個計劃書拿走自己去做了。花了幾百萬，最後替他人作嫁衣裳！他問我該怎麼去對付他不守信用的對手？實際上，我們事後想去改變這件事情是很困難的，但是如果他在開始事先跟他的合作伙伴有一個很好的協議，那麼這件事情可能就根本不會發生。

管理者做好控制要走一個閉環，要完成六個步驟：第一步確定控制的範圍；第二步確定要控制的關鍵元素是什麼；第三步確定控制的標準；第四步蒐集數據和信息；第五步要衡量效果，到底我們的標準是達到了沒有；第六步是做修正。在這個週而復始的過程中，重點範圍是成本的控制、業務流程的控制和風險的控制。

人才是企業最重要的一個無形資產，但是恰恰在這個方面，中國企業家有很大的困惑。很多的朋友都跟我提這樣一個問題：我的市場很好，我的產品很好，我可以做的事情很多，但我沒有足夠的人來完成這些事情，我該怎麼辦？

答案通常是招聘和培育人才。管理者就是讓別人幫你完成任務，招聘和培養人才也許是高級管理者最重要的一個任務。我們可能面臨一個選擇，是從外面招一些空降兵好還是我自己從內部培養好。表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，找到一個人拿來就能夠用。而自己培養呢，好象是一個漫長而無效的過程。但是我相信，從公司的長遠發展來講，最好的辦法是自己培育人才。可能在某一些特殊的崗位上的某一個特定的時間，你可以有一個兩個空降兵這樣的人才招進來。但是，我們千萬不要寄希望於這些人能夠馬上發揮作用。因為他們要熟悉公司的環境需要大概一年的時間，也許到第二年他大概有一些感覺，知道這個事情該怎麼去做了。到第三年的時候，他的作用才真正能夠發揮出來。而我們大部分企業家或者是經理人是等不到第三年的。

如果我們瞭解到一個外部人到內部發揮作用需要時間的話，我們會更傾向於內部去培養一個人。讓他從一開始到能夠獨立自主去做一件事情也需要兩年、三年的時間。但是你可以相信這兩三年的時間你培養出來的人，是完全適合你這個公司的環境的。所以內部培養的人才要比外部的人才實際上更好用。如果我們希望企業長期有一個發展的話，我們要儘量地自己去培育內部的人才，寶潔的一個企業原則就是不從外面招經理人。

當然這就涉及到另外一個問題，認為內部人不夠格，必須去找外部的人。實際上一個人的潛能是很大的，如果給他一個機會，讓他把自己的潛能發揮出來的話，一個人是可以做很大的事情。西方諺語説：上帝在給一個人任務的時候，通常也會給他一份才能，讓他很好地完成他的任務。我們千萬不要低估下屬的潛能，有的時候可能需要跳一步，閉上眼睛，給他一個機會，看看他能做出什麼。但大部分的情況下，我相信他會給你一個驚喜。