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成本管理
（企業對成本科學管理行為的總稱）
鎖定
- 中文名
- 成本管理
- 外文名
- Cost management
- 適用對象
- 企業
- 包 括
- 成本預測、決策、計劃、核算等
成本管理詳細介紹
成本管理概念
成本管理作用
成本管理是企業管理的一個重要組成部分，它要求系統而全面、科學和合理，它對於促進增產節支、加強經濟核算，改進企業管理，提高企業整體管理水平具有重大意義。
成本管理過程
要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認真開展成本預測工作，規劃一定時期的成本水平和成本目標，對比分析實現成本目標的各項方案，進行最有效的成本決策。然後應根據成本決策的具體內容，編制成本計劃，並以此作為成本控制的依據，加強日常的成本審核監督，隨時發現並克服生產過程中的損失浪費情況，在平時要認真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項基本工作，嚴格執行成本開支範圍，採用適當的成本核算方法，正確計算產品成本。同時安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業績 ，促進企業不斷改善成本管理措施，提高企業的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產耗費和節約成本開支的潛力。進行成本管理應該實行指標分解，將各項成本指標層層落實，分口分段地進行管理和考核 ，使成本降低的任務能從組織上得以保證，並與企業和部門的經濟責任制結合起來。
成本是體現企業生產經營管理水平高低的一個綜合指標。因此，成本管理不能僅侷限於生產耗費活動，應擴展到產品設計、工藝安排、設備利用、原材料採購、人力分配等產品生產、技術、銷售、儲備和經營等各個領域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應包括各部門的生產和經營管理人員，並要發動廣大職工羣眾，調整全體員工的積極性，實行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業降低成本的潛力，提高企業整體成本管理水平。
企業在生產過程中生產各種工業產品(包括產成品、自制半成品、 工業性勞務等)、自制材料、自制工具、自制設備以及供應非工業性勞務要發生各種耗費， 這些耗費稱為生產費用。為生產一定種類和數量的產品所發生的全部生產費用，稱為產品成本。
成本管理收益
構建全面的企業成本管理思維，尋求改善企業成本的有效方法；
跳出傳統的成本控制框架，從公司整體經營的視角，更宏觀地分析並控制成本；
掌握成本核算的主要方法及各自的優缺點，根據情況的變化改良現有的核算體系；
掌握成本分析的主要方法，為決策者提供關鍵有效的成本數字支持。
成本管理要點內容
企業成本模式與競爭優勢
理解成本的構成及與自身工作的關係
選擇有利於成本控制的成本計算方法
通過成本分析有效控制成本
結合企業自身情況，找到成本控制關鍵點
成本管理組成部分
（3）勞動者剩餘勞動所創造的價值( 即歸社會支配的部分，包括税金和利潤)。
成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協調的活動（CCA2101：2005第2.5.2條）。
成本管理管理活動
管理的關鍵詞是“活動”；是什麼活動？是協調的活動；是什麼協調活動？是指揮和控制組織的協調活動；
不實施活動，就稱不上管理；
指揮和控制是組織的兩個基本的管理職能；
組織：職責、權限和相互關係得到安排的一組人員及設施。如：公司、集團、商行、企事業單位、研究機構、慈善機構、代理商、社團或這些組織的部分或組合。“組織”是這些單位的總稱；
成本管理是組織各級管理者的職責，一個組織要搞好成本管理，應加強最高管理者的領導作用，應由最高管理者領導和推動，落實好各級管理者的職責和權限，並動員、教育和激勵全體人員積極參與；
成本管理活動是整個一個大循環，並通過持續改進以改善成本管理、減少或杜絕資源的浪費和損失、使成本降到儘可能低的水平，再進行成本管理活動的另一個大循環。
組織在實施成本管理過程中主要應考慮到：
作業成本管理
（2）不影響顧客滿意；
（3）不侵害員工利益（法定的）；
（4）不影響技術進步；
（5）不影響產品質量。
成本管理戰略成本
戰略成本管理最早於20世紀80年代由英國學者肯尼斯·西蒙茲（Kenneth simmonds）提出，他從企業在市場中的競爭地位這一視角對戰略管理理論進行探討，認為戰略成本管理就是"通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需的信息"。後來，美國哈佛商學院的邁克爾·波特教授在《競爭優勢》和《競爭戰略》兩本書中提出了運用價值鏈（縱向價值鏈、橫向價值鏈、內部價值鏈）進行戰略成本分析的一般方法。
美國管理會計學者傑克·桑克（Jack Shank）和戈文德瑞亞（V.Govindarajan）等人在邁克爾·波特研究成果的基礎上，於1993年出版了《戰略成本管理》一書，通過對成本信息在戰略管理的四個階段（戰略的簡單表述、戰略的交流、戰略的推行、戰略的控制）所起的作用進行研究，將戰略成本管理定義為"在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。"
1995年，歐洲的克蘭菲爾德（Cranfield）工商管理學院提出了一種戰略管理模式，其特點是把戰略成本管理的工具運用於問題的診斷以及提出戰略定位的選擇方案，並根據成本效益分析，對方案進行評估和規劃，然後予以執行，通過對執行結果進行評價以及不斷學習，開始新的循環過程。該模式認為戰略成本管理工具應包括如下主要內容：競爭戰略的制定；競爭對手分析和目標瞄準；行業態勢分析；成本動因分析；評估組織面臨的挑戰，確定自身的目標。
1998年，英國教授羅賓·庫珀（Robin Gooperand）提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計(Strategic Mangement Accounting, 簡稱SMA)。
20世紀90年代以後，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式——成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，來減少或者消除非增值作業；應用反求工程（Reverse Engineering）方法，在設計產品的同時，與競爭對手的產品比較，也設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。
國內戰略成本管理研究應用動向
隨着企業戰略管理的興起和研究的深入，也出現一批有影響的研究成果，如西南財經大學會計研究所的戰略成本管理課題組就對中國實施戰略成本管理進行了系統研究；夏寬雲先生於2000年出版了專著《戰略成本管理》，對戰略成本管理的內容進行了全面系統地介紹；陳軻先生於2001年出版了專著《企業戰略成本管理研究》，主要是從基本理論與應用理論兩個層面對戰略成本管理的理論與方法及其信息系統構建展開了系統研究。但是，在研究方法上，國內學者多侷限於純粹理論層面的分析而沒有將理論分析與實證研究結合起來進行綜合考察，真正有理論根據的定性研究和規範的實證研究為數甚少。而且對企業戰略成本管理的研究嚴重滯後於國內戰略成本管理的實踐，例如，邯鋼面對內外憂患的局面，為了擺脱困境，進行了戰略定位分析，以主要競爭對手的產品成本為目標，推行了"模擬市場核算，實現成本否決，走集約化經營的道路"的管理體制，結果企業成本連年下降，並且保持了持久的低成本優勢，但這一成功的經驗一直不能上升到理論層面，用於指導戰略成本管理實踐。造成這一問題的主要原因之一是，對戰略成本管理中的信息結構體系建設、戰略定位以及與供應鏈、戰略聯盟、外包等之間的關係問題缺乏長期深入的研究，所以，企業戰略成本管理實踐缺少真正的科學理論的指導，同時理論研究與實際應用脱節，現有的傳統成本管理信息系統也難以對企業開展戰略成本管理提供信息保障。
成本管理現代理論
一、作業成本管理
上世紀70年代初Staubus教授首次提出了作業和作業會計的概念，但是當時未引起人們的足夠重視。80年代以後，隨着生產自動化程度的提高，人們認識到傳統的成本核算方法已經越來越不適應生產實際。Cooper和Kaplan等人在 分析 了傳統成本會計的弊端後，提出了作業成本計算方法。這種方法可以將 企業 發生的各種費用通過成本動因更為精確地分攤到產品成本中，從而為企業決策者提供更為準確的產品成本信息。
作業成本計算是作業成本管理的基礎。作業成本管理使用作業成本的信息，其目的不僅要使所銷售的產品和服務合理化，更重要的是明確改變作業與過程以提高生產力。它將成本管理的重心深入到供應鏈作業層次，儘可能消除“非增值作業”，改進“增值作業”，優化“作業鏈”和“價值鏈”，從成本優化的角度改造作業和重組作業流程；並且對供應鏈中的各項作業進行成本效益分析，確定關鍵作業點，對關鍵作業點進行重點控制。應該説作業成本管理的出現使人們眼前一亮，它突破了傳統的人們對於成本的種種認識，併為管理者拓展了企業降低成本的途徑。
二、戰略成本管理
20世紀80年代初由英國學者Simmonds提出了戰略成本管理的概念，他認為戰略成本管理是“用於構建與監督企業戰略的有關企業及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析”。Wilson將戰略成本管理定義為：“是明確強調戰略 問題 和所關注重點的一種管理會計方法。它通過運用財務信息來 發展 卓越的戰略，以取得持久的競爭優勢，從而更加拓展了管理會計的範圍。”
戰略成本管理是將企業的成本管理與該企業的戰略相結合，從戰略的高度對企業及其關聯企業的各項成本行為，成本結構實施全面瞭解、分析、控制，從而為企業戰略管理提供決策信息，提高企業競爭優勢。區別於傳統的成本管理模式，戰略成本管理的特點主要體現在：成本內容不斷拓展，企業更多關注的是所處環境及其環境因素對企業的影響 ，包括企業優劣勢、競爭對手的威脅等，並依據自身所處的競爭地位及時調整競爭戰略；成本範圍不斷延伸，從企業內部價值鏈延伸到企業外部價值鏈；成本管理手段不斷豐富，已超越了傳統的格式化的成本報告、成本分析模式，注重定性因素對企業的影響，並利用財務的和非財務的各種成本信息服務於企業管理，促使企業戰略目標的實現。
三、產品生命週期成本理論
上世紀60年代初期，美國國防部為了控制國防經費，努力使物資的採購成本及在購買後整個使用期間的使用成本和廢棄處置成本儘可能得低，從而產生了產品生命週期成本的概念。產品生命週期成本指在企業內部及其相關聯方發生的全部成本，具體指產品策劃、開發、設計、製造、營銷與物流等過程中的產品生產方發生的成本，消費者購入產品後發生的使用成本、維護成本，以及產品的廢棄處置成本。70年代起產品生命週期成本作為一種管理 會計 實踐，開始由軍事工業 向民用工業傾斜。 企業 為了取得競爭優勢，力求使用户的使用、廢棄處置成本儘可能低，因而越來越重視全生命週期成本。這一概念體現了企業作為 社會 中的 經濟 細胞所承擔的社會責任，符合可持續 發展 的觀念。產品生命週期 理論 的產生促使企業從產品開發和設計的源頭上控制產品的成本，逐步形成了成本設計的方法體系。
四、成本規劃
20世紀60年代中期，日本的豐田公司為了控制產品的成本，在新產品的開發階段，就開始對成本進行估計，逐步形成了包括協作企業在內的一體化成本規劃活動。這種方法是一種用於在產品設計階段降低成本的方法，它要求企業在新產品開發階段，為滿足整個公司的利益，規劃滿足顧客質量要求的產品，在一定的中長期目標利潤及市場環境下，決定產品的目標成本。之後的年份裏，這種方法受到了人們的重視，得到了不斷的豐富和發展，被廣泛應用在了企業實踐中。
五、全面成本管理
20世紀80年代，Ostrenga全面地論述了全面成本管理的理論思想和構成全面成本管理的管理過程分析、ABC、連續改善等主要方法，認為要在一個企業中實現全面成本管理，首先要從管理過程分析的角度，全面審視企業現有的經營過程，並從中尋找存在的 問題 ；其次要持續改善，全面地持續不斷地進行改進。
這些成本管理的理論和方法是在新的經濟環境中產生的，它們突破了傳統成本管理理論和方法的侷限性，能夠比較準確地反映產品的成本，為決策者作決策提供科學依據。但是還應該看到這些理論和方法也不是盡善盡美的，它們各自還存在着許多巫待解決的問題，需要不斷的完善；另外，各方法之間也缺乏一定的系統性，需要後來人投入更大的精力將各種方法進行整合。
成本管理演進的原因
1、生產型企業和服務型企業之間的界限愈加模糊，例如McDonald's。
2、生產型企業的服務類業務越來越多，而服務型企業的服務範圍不斷擴展，服務性成本正在上升，甚至可能超過製造成本。
3、ERP的出現，豐富了成本管理的視角。
4、將本企業的成本管理系統滲透或觸及到客户中去，由此產生了客户資產回報率Customer return on assets(Customer ROA)=客户盈利能力、該客户佔用本企業的資源(如B/S中的應收賬款或存貨等)。
策略性成本管理（STRATEGICCOSTMANAGEMENT）是於90年代興起的一種最新潮的，具有全面性與前瞻性的現代化的管理方法，倍受西歐、美國和日本等發達國家管理界、企業界的高度重視和極大關注，在現代企業求生存謀發展中的作用越來越大，地位越來越重要，是現代企業發展步入良勝循環的關鍵一招。其特點是當企業在面對競爭日益激烈的環境下，逐漸重視整體的策略規劃已成為現代管理的一大趨勢，成本管理與企業策略的結合，勢必使企業跨出內部控制的單一角色，迎接外部分析的新領域，以鞏固和贏得企業長期競爭的優勢。
成本管理涉及的主要方面
具體説來，典型的ERP成本管理涉及以下方面：
成本中心會計
支援成本預算（標準成本的確定）、標準成本與實際成本之間的差異對比、成本報告與分析等。有關成本發生都記錄到相應的成本中心以分別核算，有關資料則同時或定期成批地傳送到產品成本模組以及獲利分析模組等進一步處理。
定單和專案會計
是一個全面網路化的管理會計系統，帶有定單成本結算的詳細**作規程。該系統收集成本，並用計劃與實際結果之間的對比來協助對定單與項目的監控。系統提供了備選的成本核算及成本分析方案，從而有助於優化一個企業對其業務活動的計畫與執行。
不僅有成本核算與成本分攤功能，還包括收集有關的物流與技術方面的資料，對單個產品與服務進行結果分析等。產品成本核算模組能用於對成本結構、成本要素及運營過程進行監控，並生成對單個物件或對整個一段時期的預測。它還能進行基於價值或數量的成本模擬估算。成本類比得出的資訊可用於對企業運營過程進行優化。
哪一類產品或市場會產生最好的效益?一個特定定單的利潤是怎樣構成的?這是兩例最常見的問題。獲利能力分析模組將幫助找到答案。同時，銷售、市場、產品管理、戰略經營計畫等模組也將根據從獲利能力分析所提供的第一手面向市場的資訊來進行進一步的分析處理，公司因而能判斷它在現存市場中的位置，並對新市場的潛力進行評估。
利潤中心會計
成本管理管理辦法
一、成本管理的基本任務
5、辦公室：負責低值易耗品、電話電信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品購置計劃及電信電話費用計劃。
6、總務部門：負責房屋、建築物和福利設施等管理工作，提出所管轄資產的年度、季度修理費用計劃。
三、成本的開支範圍及標準
5、保險費：參加投保的財產物資的保險費用。
7、養老保險：按在職職工工資總額和當地的保險率繳交。
8、住房公積金：按在職職工工資總額和當地的費率繳交。
11、工會經費：按工資總額範圍和提取比例提取的費用。
12、教育經費：按工資總額範圍和提取比例提取的費用。
13、土地使用費：使用土地而支付的費用。
14、物料消耗：生產運行、維護、檢修、事故檢修用各種材料、備品備件；不構成固定資產的小型技術革新用料；車間通風、照明及消防、衞生用料；生產及管理運輸車輛耗用的燃材料；生產和管理部門的房屋、建築物、設備、儀器、儀表等維修用料。
16、辦公費：生產及各管理部門用的文具、紙張、印刷品、清潔衞生用品、報刊雜誌及電信電話費用。
17、水電費：生產及管理部門和公共場所的水電費用。
22、租賃費：生產和管理部門由於生產經營需要從外單位臨時租入的各種固定資產（除汽車）及工具而支付的租金。
3、直接為生產耗用的各種材料、備品備件和低值易耗品等。
4、生產用房屋、建築物及生產設備的修理費用。
5、固定資產折舊費。
6、因生產需要從外單位租入固定資產的租金。
7、水資源費及水文測報費。
除以上各項費用外，其餘都在管理費用中列支。
五、下列支出不得列入成本
2、設備技術改造支出。
3、對外投資的支出。
6、法律法規規定不得列入成本的各種費用。
六、成本計劃的編制
2、成本計劃除列示數字外，還應附文字説明，主要內容是：對預計完成情況的分析，保證完成計劃主要措施方案，計劃中存在的問題和解決問題的意見。
3、成本計劃的編制程序：年度開始前一個月，由歸口管理部門按年分季編制本部門的用款計劃，有定額標準的，按定額標準，沒有定額標準的,按生產經營管理工作的實際需要，本着節約的精神編制;而後由財務部門綜合彙總後提交經理，經理組織有關人員根據年度生產計劃進行成本預測，平衡後於12月上報成本計劃建議數(本計劃不含大修理費用，大修理費用應專題上報)。
七、成本計劃的控制
成本中的可控費用與非可控費用不可互相挪用，可控費用各項目之間可以互相調劑使用。
八、成本分析與考核
1、成本的分析應按年度和季度進行，內容包括計劃、實際差異和差異原因分析，對成本升降原因作詳細説明，以便修正計劃或提出改進管理措施。
成本管理常見問題
秋後狠算賬
這就是在成本管理的過程和方法上，不加控制，僅僅盯住最後的結果。超越了成本控制計劃或目標，就嚴懲不貸。有些人經常掛在嘴邊上的一句話是，“只要結果，只看結果。”殊不知，當結果出現後，無論如何嚴處嚴罰，也都無法把浪費掉的資源追回來。
只會算小賬
成本管理也需要斤斤計較，也必須斤斤計較。但在斤斤計較的同時，還必須從長遠的角度考慮，緊緊盯住投入對產出和收益的影響作用。僅僅算小賬，也就只能像老大一樣，最多做一個守財奴，而不可能發展性地繼承家業，把事業做大。
只算眼前賬
這就是成本管理控制缺乏戰略眼光，把的投入和收益與未來的投入和收益分隔開來。這就像老二一樣抱着銀子不撒手，換成一個餐館，也由自己緊緊控制，因而就不能充分發掘已有資源的效率。
忽略人心賬
有些企業對客户、對員工斤斤計較，本來追加很小一點投入，就可獲得客户、員工的滿意，以鞏固和發展市場，提升企業的凝聚力，獲得更大的效益和產 出。但他們卻忽視了這一點，因小失大，尤其是忽視了人心的作用。一個小的節省讓企業發展的利益關聯主體，失去了對企業的認同，也就使企業失去了未來。這才 是最沒有遠見的成本管理。
各算各的賬
在企業組織運行的現實過程中，普遍存在的問題，是各個單位、部門相互封閉，都只從自己的單位、部門算小賬，不從企業組織運行的整體角度算大賬。 在企業內部各個單位、部門的成本是有所控制和節省，但從企業整體的角度分析，卻使這種節省相互抵消，相反造成浪費。這是企業成本管理的最大失誤。
建議意見
更新成本管理觀念
長期以來，中國企業對成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，強調節約和節省上。對成本的狹隘理解，使中國企業的成本管理方式落後，甚至失敗。縱觀世界發達國家的企業成本管理，無論是作業成本法還是成本企劃，其運用的都是系統的、全方位的成本戰略管理觀念，從使用的具體方法到參與的人員，無不體現了這一點。如果仍然停留在陳舊的成本管理觀念上，企業的成本管理是不會提供有用的成本信息的。
提高企業人員素質
歐美等發達國家的企業之所以能運行如此複雜的作業成本法和成本企劃，與它們先進的企業文化、人員素質、組織管理方式是分不開的。如在成本企劃中，成本降低方案是--個全員參加的過程，不論是第--線的生產人員還是專職成本分析人員，都對企業的技術特點、生產流程有清楚的認識，並有責任參與、配合，而不單單是成本核算人員的事。這就對人員素質和協作的有效性提出了很高的要求。
結合實際，切忌生搬硬套
日美的成本管理模式差別如此之大，不是偶然，與其各自的傳統文化背景和企業內部組織方式的差別有密切關係。日本企業的工作方式強調合作、信任，其組織方式以橫向合作為主，不同於美國的縱向控制，有嚴格的上下級之分，這就是日本企業採用更強調合作、協調的成本企劃，而不照搬作業成本法的原因。中國企業在借鑑外來先進成本管理經驗時，也要注意結合自身實際。
成本管理管理誤區
一、企業一味的以降低成本為目標，成本管理與企業的戰略相脱節
二、成本的基礎工作做得不夠，給企業的成本計劃、成本決策等管理帶來困難
三、成本分析體系不完善，難以對決策作出有力的支持
四、企業不重視“隱沒成本”，導致“隱沒成本”成為企業發展的絆腳石
五、成本控制侷限於製造成本、未能進行成本全過程控制
成本管理管理手段
基於經驗的成本管理方法
它是管理者藉助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。 這是一種最為基礎的和較低級別的，但是應用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控制法。大多數企業的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構成的。
經驗成本管理缺點：
一是，經驗帶有嚴重的個人色彩，當變化的環境問題超過經驗的範圍時，經驗可能失去效用。
二是，經驗往往是“就事論事”的，不是系統思維的結果，
基於歷史數據的成本控制方法
絕大多數企業都有意識或無意識地、全面地或部分地採取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據歷史上已經發生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常會要求以最低值）作為當前階段或下一階段的最高成本控制標準。這種方法的一個假設的前提是，物價通常是在保持相對穩定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個不足之處在於，當物價出現週期性上升，而企業的機制不夠靈活或反應緩慢時，過分強調歷史最低價，可能錯過最佳交易時機或造成採購品質量下降或數量短缺。
基於預算的目標成本控制方法
在國內企業中間，採取嚴格的預算管理的企業並不多見。儘管一些企業管理者從各種渠道瞭解到實行預算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務部門，或者是銷售部門，或者是“總經辦”這樣的部門去為來年做一份預算。由於大家都對怎樣做預算一知半解，企業平時又沒有積累起做預算所需要的各種數據，以及做預算所需要相應的組織環境，加上時間十分緊迫（通常他們會要求有關人員在1-7天內完成）和其它一些原因，他們做出的預算，其實只是做預算者在揣摸領導意圖後拿出的一個來年的花錢的計劃。
基於標杆的目標成本控制方法
所謂標杆，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或説別人做到了那樣的效果，所以自己也要求自己達到甚至超過那樣的效果。
“別人”有三層意思：
其一，它可以是別的企業。當一個企業在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業起而效仿它。
其二，以自身企業過去的某些績效為標準來作為未來的目標予以控制。
其三，是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，要來其他部門或其他人以此為標杆，併力爭超越他。
基於市場需求的目標成本控制方法
基於市場需求的目標控制方法（有時也把它稱為“基於決策層意志的成本控制法”,因為這種方法在使用過程中，決策者的意志將起主導作用）。下面是一個典型的基於市場需求的目標成本控制方法的操作案例。 這一方法已經被眾多的企業所採用，即實踐證明它是一種十分有效的控制成本的手段。最初，這種方法可能是某企業迫於競爭的無奈而創造出來的。主要在競爭激烈的行業中被廣泛採用。
基於價值分析的成本降低方法
一些優秀的製造業中的大企業都使用了這種方法。這類企業往往設有一個專門的部門來負責“降低成本”，他們分析現有的工作、事項、材料、工藝、標準，通過分析他們的價值並尋找相應的替代方案，可以相應地降低成本。這種方法在先進的公司使用是經常的和制度化的，即企業設有專門的人員（通常是工程師）以此為工作職責。但是，幾乎所有的公司看似或多或少地使用了這種方法，而其實做得並不專業。具體分析會發現兩種情況：一是，一些企業所進行的價值分析實際上是學另外的企業的經驗。
成本管理基本內容
（1） 成本預測
成本預測同時也是成本計劃的基礎，是編製成本計劃的依據。沒有成本預測，成本控制計劃，也就必然是主觀臆斷。這種計劃，以及建立這種計劃基礎上的預算也沒有作用。
（2）成本決策
成本決策成本管理工作的核心，成本管理的思路、方法都得由成本決策確定。
（3） 成本計劃
成本計劃是成本控制和成本考核的依據。
（4） 成本核算
成本核算是通過對成本的確認、計量、記錄、分配、計算等一系列活動，確定成本控制效果。其目的是為成本管理的各個環節，提供準確的信息。只有通過成本核算，才能全面準確地把握企業生產經營管理的效果。企業勞動生產率的高低、固定資產的利用程度、原材料和能源的消耗情況、生產單位(車間)的管理水平，等等，都直接或間接地會表現在成本上。
（5）成本分析
成本分析主要是運用成本核算所提供的信息，通過同行比較和關聯分析，包括對成本指標和目標成本的實際完成情況、成本計劃和成本責任的落實情況，上年的實際成本、責任成本，國內外同類產品成本的平均水平、最好水平，進行比較，分析確定導致成本目標、計劃執行差距的原因，以及可挖潛的空間。同時通過分析，把握成本變動規律，總結經驗教訓，尋求降低成本的途徑。
（6）成本考核和獎懲
成本考核和獎懲是把成本的實際完成情況與應承擔的成本責任進行對比，考核、評價目標成本計劃的完成情況。其作用是對每個成本責任單位和責任人，在降低成本上所作的努力和貢獻給予肯定，並根據貢獻的大小，給予相應的獎勵，以穩定和提升員工進一步努力的積極性。同時對於缺少成本意識，成本控制不到位，造成浪費的單位和個人，給予處罰，以促其改進改善。
成本管理做好方法
在的市場經濟條件下，企業要想生存或謀求發展壯大，除了擁有先進的技術和雄厚的資本之外，管理在其中起到越來越重要的作用。成本管理是企業管理活動中永恆的主題，成本管理控制的直接結果是降低成本，增加利潤，從而提升企業管理水平，增強企業核心競爭力。
在現代企業管理當中，成本管理控制如果不從基礎工作做起，其效果和成功可能性將受到大大影響，那麼怎樣做好成本管理呢？
1、制度建設
在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本管理運行，就不能保證成本控制質量。成本管理中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。而在實際當中，制度建設有兩個問題：一是制度不完善，首先在制度內容上，制度建設更多的從規範角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找準位置，便於操作；二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，最終導致制度形同虛設。
2、定額制定
定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本管理主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包乾制度，控制工時成本，以及控制製造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。
3、標準化工作
標準化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規範化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標準化工作極為重要。第一，計量標準化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本管理控制提供準確數據。如果沒有統一計量標準，基礎數據不準確，那就無法獲取準確成本信息，更無從談控制。第二，價格標準化。成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。第三，質量標準化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本管理控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。
成本管理降低成本
創新是降低成本最有效的途徑，是企業降低成本、增加效益的不竭源泉。科技進步使先進的設備、工藝及材料應用於生產領域，依靠技術創新，發揮科技第一生產力的作用，是降成本、增效益的有效途徑。一方面生產出競爭力強並能滿足社會需要的優質產品，提高了生產率，包括勞動生產率和資本生產率；另一方面，也節約了人力、能源及原材料消耗，達到了降低成本的目的。
（2）改進員工的培訓，提高技術水平，樹立成本意識。
（3）開展作業成本計算、作業成本管理和作業管理。
