工作分解結構

工作分解結構（Work Breakdown Structure, WBS）：以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作範圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。無論在項目管理實踐中，還是在PMP考試中，工作分解結構（WBS）都是最重要的內容。WBS總是處於計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和採購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目範圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。

1、將主體目標逐步細化分解，最底層的日常活動可直接分派到個人去完成；

2、每個任務原則上要求分解到不能再細分為止；

3、日常活動要對應到人、時間和資金投入。

1、採用樹狀結構進行分解；

2、以團隊為中心，自上而下與自下而上的充分溝通，一對一分別交流與討論，分解單項工作。

1、分解後的活動結構清晰，從樹根到樹葉，一目瞭然，儘量避免盤根錯節；

2、邏輯上形成一個大的活動，集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點，所有活動全部定義清楚，要細化到人、時間和資金投入。

在日常管理項目時，要學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，足夠明瞭，才能統籌全局，安排人力和財力資源，把握項目的進度。

創建WBS時需要滿足以下幾點基本要求：

1、某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現。

2、WBS中某項任務的內容是其下所有WBS項的總和。

3、一個WBS項只能由一個人負責，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責，其他人只能是參與者。

4、WBS必須與實際工作中的執行方式一致。

5、應讓項目團隊成員積極參與創建WBS，以確保WBS的一致性。

6、每個WBS項都必須文檔化，以確保準確理解已包括和未包括的工作範圍。

7、WBS必須在根據範圍説明書正常地維護項目工作內容的同時，也能適應無法避免的變更。

WBS可以由樹形的層次結構圖或者行首縮進的表格表示。

在實際應用中，表格形式的WBS應用比較普遍，特別是在項目管理軟件中。

工作分解結構（分級的樹型結構）

樹型結構圖的WBS層次清晰，非常直觀。結構性很強，但不是很容易修改，對於大的、複雜的項目也很難表示出項目的全景。由於主觀性，一般在小的，適中的項目中的較多。

WBS的分解可以採用多種方式進行，包括：

1、按產品的物理結構分解。

2、按產品或項目的功能分解。

3、按照實施過程分解。

4、按照項目的地域分佈分解。

5、按照項目的各個目標分解。

6、按部門分解。

7、按職能分解。

WBS具有4個主要用途：

1、WBS是一個描述思路的規劃和設計工具。它幫助項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作。

2、WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯繫的結構設計工具。

3、WBS是一個展現項目全貌，詳細説明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具。

4、WBS定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客户報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具。

WBS是面向項目可交付成果的成組的項目元素，這些元素定義和組織該項目的總的工作範圍，未在WBS中包括的工作就不屬於該項目的範圍。WBS每下降一層就代表對項目工作更加詳細的定義和描述。項目可交付成果之所以應在項目範圍定義過程中進一步被分解為WBS，是因為較好的工作分解可以：

防止遺漏項目的可交付成果。幫助項目經理關注項目目標和澄清職責。建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。幫助改進時間、成本和資源估計的準確度。幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾。為績效測量和項目控制定義一個基準。輔助溝通清晰的工作責任。為其他項目計劃的制定建立框架。幫助分析項目的最初風險。

（SWBS：Summary WBS）綱要性工作分解結構是指導性的、戰略性的工作分解結構。該分解結構只有上面的三級：

第一級：整個系統即防務裝備項目，如：飛機系統、電子系統、導彈系統、軍械繫統、空間系統和地面車輛系統。

第二級：防務裝備項目的重大單元，如航空飛行器、艦船、系統實驗和資料等。

第三級：從屬於第二級的單元，如機體、推進裝置、資料、服務和技術出版物等。

（PSWBS，ProjectSWBS）項目綱要性工作分解結構，是針對某一特定項目，對綱要性工作分解結構進行裁剪得到的工作分解結構。

（CWBS，ContractWBS）合同工作分解結構是適用於特定合同或採購活動的完整的工作分解結構。CWBS概括了項目的任務，確定了這些任務與項目的組織機構、技術狀態的關係，為項目的性能、技術目標、進度和費用之間的聯繫，確定了邏輯上的約束框架。合同工作分解結構應與合同規定的層次相一致。合同應指出在合同的哪一級別上進行費用累計。承包商為控制其費用而用到的合同WBS的擴延級，應具有費用累計的追溯能力。

而在其他某些具體的應用領域，常見的其他分解結構主要包括：

A、合同工作分解結構（CWBS）——它主要用於定義賣方提供給買方報告的層次，通常不如賣方管理工作使用的工作分解結構（WBS）詳細。

B、組織分解結構（OBS）——它用於顯示各個工作元素被分配到哪個組織單元。

C、資源分解結構（RBS）——它是組織分解結構的一種變異，通常在將工作元素分配到個人時使用。

D、材料清單（BOM）——表述了用於製造一個加工產品所需的實際部件、組件和構件的分級層次。

E、項目分解結構（PBS）——它基本上與工作分解結構（WBS）的概念相同。

WBS的最低層次的項目可交付成果稱為工作包(WorkPackage)，具有以下特點：

1、工作包可以分配給另一位項目經理進行計劃和執行。

2、工作包可以通過子項目的方式進一步分解為子項目的WBS。

3、工作包可以在制定項目進度計劃時，進一步分解為活動。

4、工作包可以由唯一的一個部門或承包商負責。用於在組織之外分包時，稱為委託包(CommitmentPackage)。

5、工作包的定義應考慮80小時法則(80-HourRule)或兩週法則(TwoWeekRule)，即任何工作包的完成時間應當不超過80小時。在每個80小時或少於80小時結束時，只報告該工作包是否完成。通過這種定期檢查的方法，可以控制項目的變化。

創建WBS的過程非常重要，因為在項目分解過程中，項目經理、項目成員和所有參與項目的職能經理都必須考慮該項目的所有方面。制定WBS的過程是：

1、得到範圍説明書(ScopeStatement)或工作説明書(StatementofWok，承包子項目時)。

2、召集有關人員，集體討論所有主要項目工作，確定項目工作分解的方式。

3、分解項目工作。如果有現成的模板，應該儘量利用。

4、畫出WBS的層次結構圖。WBS較高層次上的一些工作可以定義為子項目或子生命週期階段。

5、將主要項目可交付成果細分為更小的、易於管理的組分或工作包。工作包必須詳細到可以對該工作包進行估算(成本和歷時)、安排進度、做出預算、分配負責人員或組織單位。

驗證上述分解的正確性。如果發現較低層次的項沒有必要，則修改組成成分。如果有必要，建立一個編號系統。隨着其他計劃活動的進行，不斷地對WBS更新或修正，直到覆蓋所有工作。

對WBS需要建立WBS詞典(WBS Dictionary)來描述各個工作部分。WBS詞典通常包括工作包描述、進度日期、成本預算和人員分配等信息。對於每個工作包，應儘可能地包括有關工作包的必要的、儘量多的信息。當WBS與OBS綜合使用時，要建立賬目編碼(CodeofAccount)。賬目編碼是用於唯一確定項目工作分解結構每一個單元的編碼系統。成本和資源被分配到這一編碼結構中。

最多使用20個層次，多於20層是過度的。對於一些較小的項目4－6層一般就足夠了。

WBS中的支路沒有必要全都分解到同一層次，即不必把結構強制做成對稱的。在任意支路，當達到一個層次時，可以作出所要求準確性的估算，就可以停止了。

1．明確和準確説明項目的範圍；

2．為各獨立單元分派人員，規定這些人員的相應職責；

3．針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算，提高時間、費用和資源估算的準確度；

4．為計劃、成本、進度計劃、質量、安全和費用控制奠定共同基礎，確定項目進度測量和控制的基準；

5．將項目工作與項目的財務帳目聯繫起來；

6．便於劃分和分派責任；

7．確定工作內容和工作順序；

8．估算項目整體和全過程的費用。

（一）能夠為工作定義提供更有效的控制。

一般來説，良好的項目管理具有下列幾個原則：

1．通過設施的結構化分解來進行管理；

2．關注結果：實現什麼，而不是怎樣實現；

3．通過工作分解結構，技術和人員、系統和組織之間可以平衡結果；

4．在項目涉及的所有部門之間，通過定義角色、責任和工作關係來建立一個契約；

5．採用一個簡明的報告結構。

使用工作分解結構可以滿足有效項目管理的五個原則中的前三個，而避免了計劃的誤區——即只在一個詳細的層次上定義工作。以一個結構化的方式來定義工作可以保證得到更好的結果。通過可交付成果來進行工作定義，在項目向前進行時，只有那些對生產設施有必要的工作才做，因此計劃也變得更加固定。在環境不斷變化的情況下，項目所需的工作可能發生變化，但不管怎麼變化，一定要對最終結果的產生有益。

（二）把工作分配到相應的工作包中（相應的授權）。

WBS中的工作包是自然的，因為WBS的目的是生產產品，在分配責任的同時也賦予每個產品或服務的單獨的部門。如果工作只是在一個詳細的層次上定義，並彙集成工作包，那麼這個工作包就不是自然的了，項目經理只能每天忙於告訴人們一些技術和方法，而不是讓他們自己獨立去完成工作。

（三）便於找到控制的最佳層次。

人們在較低層次上進行控制可能意味着在控制上所花的時間要比完成工作所需的時間更多，而在較高層次上進行控制則意味着有些重要情況在不經意時會溜走。通過WBS，可以找到控制的最佳層次。一般情況下，控制活動的長短應該與控制會議召開的頻度相一致。

（四）有助於限定風險。

在以上討論時都限定計劃和控制的範圍都不包含較高的風險。實際上WBS的分解層次不一定是固定不變的，WBS的最低層次可根據風險的水平來確定。在風險較低的項目中，工作分解的最低層次可以是工作包，而在一個風險較高的項目中，可以繼續到項目的一個最低層次上。

項目經理在規劃和控制其工程項目的過程中，工作分解結構是非常有用的工具。編制完整的WBS確定了工程項目的總目標，並確定了各項單獨的工作（部分）與整個項目（整體）的關係。

（五）是信息溝通的基礎。

在現代大型複雜項目中，一般要涉及大量的資源，涉及許多公司、供應商、承包人等等，有時還會有政府部門的高技術設施或資金投入，因而要求的綜合信息和信息溝通的數量往往相當大。這些大項目涉及巨資並歷時若干年，因此項目開始進行時設想的項目環境會隨着項目的進展而發生很大的變化，即已經多次提到的項目早期階段的不確定性。這就要求所有的有關集團要有一個共同的信息基礎，一種各有關集團或用户從項目一開始到最後完成都能用來溝通信息的工具。這些集團包括：業主、供應商、承包人、項目管理人員、設計人員以及政府有關部門等等。而一個設計恰當的工作分解結構將能夠使得這些集團或用户有一個較精確的信息溝通連接器，成為一種相互交流的共同基礎。利用工作分解結構作為基礎來編制預算、進度和描述項目的其它方面，能夠使所有的與項目有關的人員或集團都明瞭為完成項目所需要做的各項工作以及項目的進展情況等。

（六）為系統綜合與控制提供了有效手段。典型的項目控制系統包括進度、費用、會計等不同的子系統。這些子系統在某種程度上是相互獨立的，但是各個子系統之間的系統信息轉移是不可缺少的，必須將這些子系統很好地綜合起來，才能夠真正達到項目管理的目的。而工作分解結構的應用可以提供一個這樣的手段。

在WBS的應用中，各個子系統都利用它收集數據，這些系統都是在與WBS有直接聯繫的代碼詞典和編碼結構的共同基礎上來接受信息的。由於WBS代碼的應用使所有進入到系統的信息都是通過一個統一的定義方法作出來的，這樣就能確保所有收集到的數據能夠與同一基準相比較，並使項目工程師、會計師以及其他項目管理人員都參照有同樣意義的同種信息，這對於項目控制的意義是顯而易見的。

例如：許多項目中的典型問題之一是會計系統和進度控制系統不是採用完全相同的分類或編碼，但是在一個有組織的共同基礎之上對成本和進度作出統一、恰當的解釋、分析和預測對於項目的有效管理是非常重要的。此外，各個子系統之間在WBS基礎上的共同聯繫越多，對項目控制就越有益，因為這樣可以減少或消除分析中的系統差異。

WBS將項目的“交付物”自頂向下逐層分解到易於管理的若干元素，以此結構化地組織和定義了項目的工作範圍。 工作細目(WORK ITEM)，工作包(WORK PACKAGE)

WBS的制定沒有固定的方法，但一般可以參考以下原則：

◇確保能把完成每個底層工作包的職責明確地賦予一個成員、一組成員或者一個組織單元，同時考慮儘量使一個工作細目容易讓具有相同技能的一類人承擔。

◇根據80小時的原則，工作包的時間跨度不要超過2周時間，否則會給項目控制帶來一些困難;同時控制的粒度不能太細，否則往往會影響項目成員的積極性

◇可以將項目生命週期的各個階段做為第一層，將每個階段的交付物做為第二層。如果有的交付物組成複雜，則將交付物的組成元素放在第三層。

◇分解時要考慮項目管理本身也是工作範圍的一部分，可以單獨做為一個細目。

◇對一些各個階段中都存在的共性工作可以提取出來，例如人員培訓作為獨立的細目。

◇確保能夠進行進度和成本估算。