勝任力

20世紀60年代後期，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官FSIO( Foreign Service Information Officer)的效果不理想。許多表面優秀的人才，在實際工作中的表現卻令人非常失望。在這種情況下，戴維·麥克利蘭博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業績的人員選拔方法。在項目過程中，戴維·麥克利蘭博士奠定了勝任力研究的關鍵性理論和技術。

1973年，戴維·麥克利蘭博士在《美國心理學家》雜誌上發表一篇文章:(Testing for Competency RatherThan Intelligence)。文章指出:傳統的智力和能力傾向測驗不能預測職業成功或生活中的其它重要成就，這些測驗對少數民族和婦女是不公平的，並且人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現實中並沒有表現出預期的效果。因此，他強調回歸現實，從第一手材料入手，直接發掘那些能真正影響工作績效的個人條件和行為特徵，為提高組織效率和促進個人事業成功做出實質性的貢獻。他把這種直接影響工作業績的個人條件和行為特徵稱為勝任力。確定勝任力的過程需要遵循兩條基本原則:(1)能否顯著地區分工作業績，是判斷一項勝任力的唯一標準。（

本着系統性、相關性和可操作性的原則，認為所謂勝任力，是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中績優者所具備的可以客觀衡量的個體特徵及由此產生的可預測的、指向績效的行為特徵。

勝任力是指個體具有的、為了達成理想績效以恰當的方式一貫的使用的特徵。這些特徵包括知識、技能、自我形象、社會性動機、特質、思維模式、心理定勢、以及思考、感知和行動的方式。

勝任力的研究機構主要分幾類，一類為國有研究機構（如社科院），一類為中外合資研究機構（如伯特諮詢），第三類為國外研究機構（如SHRM）；相比而言，國有研究機構更具學術性，中外合資研究機構更務實，而國外研究機構則更着眼未來。

從系統性、相關性和可操作性的原則來看，勝任力的特徵結構包括個體特徵、行為特徵和工作的情景條件。

個體特徵——人可以（可能）做什麼，即勝任力中的“力”。它們表明人所擁有的特質屬性，是一個人個性中深層和持久的部分，決定了個體的行為和思維方式，能夠預測多種情景或工作中的行為。

個體特徵分為五個層次：

知識（個體所擁有的特定領域的信息、發現信息的能力、能否用知識指導自己的行為）；

技能（完成特定生理或心理任務的能力）；

自我概念（個體的態度、價值觀或自我形象）；

特質（個體的生理特徵和對情景或信息的一致性反應）；

動機/需要（個體行為的內在動力）。

這五個方面的勝任特徵組成一個整體的勝任力結構，其中，知識和技能是可見的、相對錶面的人的外顯特徵，動機和特質是更隱藏的、位於人格結構的更深層，自我概念位於二者之間。表面的知識和技能是相對容易改變的，可以通過培訓實現其發展；自我概念，如態度、價值觀和自信也可通過培訓實現改變，但這種培訓比對知識和技能的培訓要困難；核心的動機和特質處於人格結構的最深處，難以對它進行培訓和發展。

上述特質常用水中漂浮的一座冰山來描述，其中，知識和技能是可以看得見的，相對較為表層的、外顯的個人特徵，漂浮在水上；而自我概念、特質、動機/需要則是個性中較為隱蔽、深層和中心的部分，隱藏在水下，而內隱特徵是決定人們行為表現的關鍵因素。麥克利蘭認為，水上冰山部分（知識和技能）是基準性特徵，是對勝任者基礎素質的要求，但它不能把表現優異者與表現平平者準確區別開來；水下冰山部分可以統稱為鑑別性特徵，是區分優異者和平平者的關鍵因素。但不同層次的個人特質之間存在相互作用的關係。

行為特徵——人會做什麼。可以看作是在特定情景下對知識、技能、態度、動機等的具體運用。有理由相信，在相似的情景下這種行為特徵可能反覆出現。與勝任力關聯的行為特徵即指在相似情景下能實現績優的關鍵行為。

情景條件——勝任力是在一定的工作情景中體現出來。研究發現，在不同的職位、不同行業、不同文化環境中的勝任特徵模型是不同的，這就要求我們應該將勝任力概念置於人——職位——組織三者相匹配的框架中。

一個企業可以利用勝任力來識別其領導團隊的行為是否可以帶領整個企業達到預定的發展目標。

勝任力對於預定目標的影響是可以衡量的，企業可以利用勝任力的可衡量性來評價其領導者目前在勝任力方面存在的差距以及未來需要改進的方向和程度。

勝任力一旦被確定，企業就可以通過培訓等方式促使其領導者進行學習，達到勝任力的要求。

也許兩個企業可能在財務結果（同時也包括員工成長以及客户發展結果）上非常相似，但是他們獲取這些結果的方法則完全依賴於根據其戰略和企業文化設定的勝任力。

隨着企業管理水平的提高，勝任力模型中的每個勝任力都在改變。勝任力的變化程度，將隨人們的年齡、階段、職涯層級、以及環境等不同而有所不同 ^[1]  。

基於勝任力的職務分析是以勝任力為基本框架，通過對優秀市場類員工的關鍵特徵和組織環境與組織變量的兩方面分析來確定崗位勝任要求和組織的核心勝任力，是一種人員導向的職務分析方法。通過這種方法確定的職務要求一方面能夠滿足組織當前對市場類崗位的要求；另一方面也適應了組織發展的需要。即按照組織未來發展的要求來重構崗位職責和工作任務，確認職務要求，科學的調配“人”與“崗”，做到“人”與“崗”的最佳匹配。

建立基於勝任力的人員選拔

基於勝任力的市場類員工選拔，依據的是該工作崗位的優異績效以及能取得此優異績效的人所具備的勝任特徵和行為。根據崗位勝任力模型，對員工的價值觀，以及在過去所表現出來的能力高低進行判斷，並與崗位勝任力標準對照，預測應聘者在該應聘崗位的未來表現，做出相應的選用決策。這樣做的根據是，處於勝任特徵結構中表層的知識和技能相對易於改進和發展，通過培訓就可以獲得；而處於勝任特徵結構中底層的核心動機和人格特質則難於評估和改進，所以它是最具有選拔經濟價值的；位於勝任特徵結構中部的社會角色和自我概念決定了人的態度和價值觀，對其改進和發展雖然需要一定的時間，具有一定的困難，但還是可以通過培訓或曾經有過的成功經歷來改善。這樣不僅為組織成功選聘人才，同時也為有效降低人員流失率做好鋪墊。

基於勝任力分析而設計的激勵機制要求企業與員工之間的關係是以勞動契約和心靈契約為雙重紐帶的戰略合夥伴關係，使員工與企業共同成長和發展，形成企業與員工雙贏的局面。包括建立合理、公正的績效管理體系，建立與知識型員工的需求相配合的價值管理體系兩大方面內容。

培訓是人力資源開發的核心，準確把握培訓需求，是實現高質量、高效率培訓的前提。而“什麼地方需要培訓”、“員工需要哪些培訓”等問題是首先需要解決的，即培訓內容是培訓需求分析的關鍵。市場類員工勝任力模型的構建過程不但可以評定各層次市場類員工現有的能力水平和素質現狀，並且這些信息是量化的，有可比性，這種差距就是培訓的內容和目標所在。發現員工的能力素質短板，對症下藥，有針對性的設計培訓內容和培訓課程。

對目標的完成、績效的提高和能力的評估，可以幫助市場類員工完成目標，完善自我，以及瞭解自身在公司中的事業發展機會。對能力的評估通常包括：員工的服務營銷能力和素質優劣勢；員工的潛在能力和發展趨勢怎樣？員工需要什麼樣的能力和經驗才能滿足崗位所明確的條件？要採取何種培訓才能彌補員工經驗和能力的不足？通過使用評價中心等方式，對員工的能力素質進行評估，以充分了解員工的能力狀態，分析妨礙員工獲得更好績效的能力障礙，以及員工的事業目標和他們的願望。根據這些信息，員工制定出績效和能力發展目標及行動步驟，從而在工作中不斷改變自身的行為，取得個人和公司期望的績效成果。

隨着經濟知識化、信息化，以及組織結構彈性化和扁平化，工作小組或團隊成為組織結構的基本單位。同一個工作團隊的員工彼此之間沒有很清晰的職責劃分，大家共同協作，共同對團隊績效負責。“無邊界工作”、“無邊界組織”成為組織追求的目標，工作説明書由原來細緻地規範崗位任務和職責，轉變為只規定崗位的工作性質、任務以及任職者的能力和技術。相應地，薪酬體系也經歷了以職位為基礎到以個人能力為基礎的變化，其中寬帶薪酬體系就反映了以個人能力為基礎的薪酬設計思想；同樣，具有不同能力結構的公司員工可以設計不同的薪酬結構。

任何管理工具的成熟，除了具備理論與研究基礎之外，還需要有廣泛的實踐基礎與操作經驗的積累，這一點勝任素質模型方法還比較欠缺。勝任素質模型被引入中國才幾年時間，工具本身還有待於理論體系的進一步完善和實踐的檢驗。

中國是一個具有高度不確定性規避傾向的高情景依賴特徵的國度，一個推崇羣體主義的國度，職位人對職業風險有着強烈的厭惡情緒。當勝任素質模型所要求的寬帶薪酬與追究穩定、講究人和、避免保守的職業道德觀衝突時，其實施成本和效果就會大打折扣。另外中國組織文化的高權利距離特徵又妨礙授權賦能的團隊建立和勝任素質的評估，使得員工的勝任能力在崗位工作中得不到發揮和提高。

勝任力模型可以應用到管理的多個方面，這也就決定其的實施需要奇特領域的配合。組織要整合參照效標、企業文化、薪酬體系、激勵機制、培訓系統等，要對訪談人員、編碼人員、數據分析人員進行專業訓練、要對組織成員進行相關培訓，這些都需要大量費用，因此組織在建立勝任素質模型前，必須綜合考慮實施成本和所帶來的效益。

鑑於專業化和勝任力的密切關係，要實現人力資源管理人員的專業化，就必須培養人力資源管理者的勝任力。

高勝任力的人力資源管理者可以通過招聘與人力資源專業相關的高學歷的專業人才來實現。人力資源管理技術的日益複雜，使得企業對於管理人員的學歷有了更高的要求，因為接受過正規高等教育的人力資源管理者知識結構較為完善，學習能力也較強，能夠很快適應不斷變化的外部環境。如在歐洲，人力資源管理人員擁有高學歷的比例就很高，法國83%，西班牙68%，瑞典63%，英國72%等。

其實，招聘受過正規的高等教育的人才只是專業化的路徑之一。人力資源管理工作有其特殊性，作為一個實務性很強的工作，如何結合工作實踐提高自己的勝任力則是更為重要的問題，因此，對於人力資源管理者而言，在職培訓則是另一條十分重要的培養勝任力的路徑。培訓的方法有很多，針對勝任力方面的，有一種叫做基於勝任力的培訓。基於勝任力模型設計的培訓，是對員工進行特定職位的關鍵勝任特徵的培養，培訓的目的是增強員工取得高績效的能力、適應未來環境的能力和勝任力發展潛能。它分為五個步驟：評估、解釋、計劃、培訓、再評估。

要想使培訓達到預期的效果，首先最重要的就是了解人力資源管理者的需求，對症下藥，進行相應培訓。這些評估項目一般採用問卷、圖表等方式，加上計算機的輔助，通過對管理者各自已有勝任力和素質的分析，最後得出報告。

報告出來以後，可以先進行以小組為單位的討論，每個人通過對圖表的分析，瞭解真正的高勝任力的管理者的特徵是什麼。然後，各個參與者獨自與他們的職業培訓師進行交流，明確自身的優勢和劣勢，選擇適合自身的課程進行培訓。

得到專業的指導後，人力資源管理者應該根據自身情況開始制定計劃。在基於過往表現、同事意見、個人價值觀等的基礎上，管理者應該制定一個為期6-12個月的計劃並列出所期望達到的效果。定好計劃後，管理者應該與專業人員或同事分享，以得到合理的建議。

在職培訓的形式有很多種，包括脱產課程培訓、與工作相關的項目培訓、工作輪換、參加國際會議等。人力資源管理者可以根據自己和企業的需求和個人情況進行選擇，經費和時間都是重要的限制條件。

怎樣評估培訓後的勝任力呢？有一種評價方法叫做價值增加標準，即人力資源管理者的勝任力高低通過他為企業增加的價值來評價，具體到操作層面就是通過公司業績來評價，人力資源管理者通過對公司業績的影響，證明自己的勝任力。