內部培訓

內部培訓是培訓體系中最重要的組成部分，是培訓的基石和不可再生力量，在企業中起着非常重要的作用。內部培訓師是企業內的老師，是一個對企業最認同，最擁護的羣體，他們將企業精神融入課程，講解知識，傳授技能，為員工解答各類疑難問題。

這種方法是學校教育的主要方式，因執行簡單、針對性較強，因而在企業內部培訓中也最為常用由於這種方法以教師向學生單方面講授為主，所以師資力量對培訓效果影響很大課堂講授法的缺點是方式上整齊劃一，不適應多樣化的要求，所以常和其他方法結合使用。

這是一種通過教科書或計算機傳授工作技巧的系統培訓方法。這種方法首先提出問題或陳述事實，要求接受培訓者做出回答，然後立即對其回答的問題給予反饋。程序化教授法的優點主要有二：一是克服了課堂講授法的“單向灌輸”的缺點，使受訓者可以通過反饋機制更好地掌握所學知識；二是這種方法困進度統一，程序化教授，可以減少培訓時間。這種培訓方法的缺點是製作符合企業程序化教授的教學手冊和軟件有時要花費很大的成本。

案例研究法具體實行起來又可分為兩種：一種是討論法，即在給出案例後，採取討論的方式，由受訓者（一般是中層以上的管理者）自由討論各抒己見，達到提高認識的目的；另一種是情節演繹法，即首先舉出某一特定時間的真實情節，針對受訓者的推理、想象和預見能力，提出一系列問題，讓其回答使情節逐步擴展，直至描繪出事件的全貌。最後再通過討論歸納解決對策。

這是一種側重對操作技能和敏捷反應的培訓方法，它通過把受訓者置於模擬的現實工作環境中，讓受訓者反覆操作訓練，以解決實際工作中可能出現的各種問題，為進入實際工作崗位打下基礎利用模擬培訓法可以減少培訓開支、提高學習效率和降低危險性。這種方法的缺陷：一是適用範圍限於操作技能和反應敏捷的培訓；二是模擬現實工作環境也需要一定的成本；三是接受此法培訓的受訓者要想勝任實際工作應輔以實際實地訓練。

即運用電影、閉路電視、VCD、錄像等手段對員工進行的培訓。影視培訓法的主要優點：一是可以通過影視手段的動作靜止、快速和慢速播放以及回放來描述一段時間內應遵循的特定次序；二是可以向受訓者展示一般講座中難以表明的真實場景；三是在對整個組織的人進行多次內容重複的培訓時可以減少成本。這種培訓方法的缺點主要是不具備交互式，受訓者往往按自己的理解取捨情節，從而影響培訓效果。

這種方法是指讓受訓者通過實際幹某項工作來學會幹這項工作，也就是説，上級管理者和老員工一方面作為領導者，指揮和組織部下或新員工完成工作任務；同時作為教育者，在工作過程中向部下或新員工傳授技能和知識。現場培訓的優點比較突出，花費的成本比較少，受訓者邊幹邊學，不需要像程序化教授法和模擬培訓法等方法投入較多的脱產培訓設施。但這種方法要求實施培訓的人要接受過嚴格的訓練，並且有必需的培訓資料，否則易流於形式。

這是一種通過兩個或兩個以上的參加者在給定的管理場景中分別扮演不同作用的角色，通過他們的角色扮演，使其他受訓者看到事態發展的多種可能的傾向，並據此考慮對策的培訓方法。通過這種方法，受訓者能較快熟悉工作環境，瞭解工作內容，掌握必需的工作技能，能較快地適應實際工作的要求。這種方法的優點主要有二：一是花費較少；二是利於角色扮演者的行為創新，而這是其在實際工作中不能或不敢做的。但這種方法也有明顯的不足，如一次活動可能需要用一個小時或更長時間才能完成，如果活動指導人員沒有準備好就組織，會給受訓者以浪費時間的感覺。

這是一種企業通過有計劃地讓員工輪換擔任不同工作，從而達到考察員工的長處和弱點以及從事多種工作能力的培訓目的的培訓方法。

工作輪換法的優點主要有五點：一是可以讓受訓者通過到各部門實踐來了解企業各環節的工作；二是可以避免因不斷介紹每個部門的新情況而造成的枯燥；三是可以對受訓者進行測試，幫助其確定自身的長處和弱點；四是有助於改善部門間的合作，尤其是經理人員的工作輪換，可以使其更好地理解相互間的問題；五是利於企業從長期培養經營管理人才。

不足之處：一是對受訓者掌握某些複雜專業技術不利；二是對其保持和繼承長期積累的傳統經驗不利，此外因各部門的本位主義而造成的不願放走得力骨幹現象，也會使工作輪換法受挫。

這種方法多用於培訓企業中有發展前途的中層管理人員，主要方法是成立一個由受訓者組成的參與管理層，並讓其對整個企業的政策或某一具體問題提出建設，為他們提供分析企業問題的經驗的一種方法。這種方法的優點是參與管理層來自企業的各個部門的管理人員，因而在相互學習討論中有利於他們對各部門的瞭解，另一方面其就高層管理問題如組織結構的調整、部分衝突的解決所提出的建議會對企業高層管理者有積極的意義。這種方法的缺點是由於抽調企業的中層骨幹容易給企業造成不良影響。

這是指讓受訓者分別作為用計算機模擬的同一行業中互相競爭的企業的經營者，並向他們提供相同的經營條件和數據，讓其根據這些數據進行競爭“經營”，最後以“經營”成績優劣來研究經營決策的得失的一種培訓方法。這種方法由於真實且富有競爭性，使受訓者充分準備甚至重新開發其工作的部門，從而利於企業開發領導能力，培養合作及團隊精神但這種方法也有其固有的缺點；一是其軟件的設計及實施費用高；二是這種培訓方法往往只限定受訓者在一個既定的決策表中進行決策選擇而不利於創新。

這是指通過先向受訓者展示良好的管理方法，然後要求其模仿，最後由指導人員給予反饋從而起到培訓作用的一種方法。這種方法的優點是適用範圍較廣，對於普通員工可以使其掌握提出和接受批評、要求和給予幫助的技巧；對於基層管理人員可以使其更好地處理給予常識、訓導、引進變革以及改進不良工作績效等問題；對於中層管理人員可以使其更好地處理給予指導、討論工作績效以及部門間的協作等問題。這種方法的缺點是由於良好的管理方法已被模型化，不利於受訓者創新和發揮積極主動性。

這是指通過有計劃、有組織地安排員工到有關單位參觀訪問以求使受訓者得到啓發、鞏固所學的知識和技能的一種培訓方法。這種方法的優點是通過典型的現身説法，受訓者可以迅速接受某一新方法、新事物。

因應知識經濟的來臨，現代企業的競爭日益轉化為人才的競爭。企業內部培訓作為人力開發和知識管理的關鍵環節受到越來越多地重視，然而部份企業在具體操作時往往陷入某些誤區。

規範的培訓管理流程包括需求分析、規劃設計、組織實施和成效評估等四個環節。現實中許多企業的培訓管理者是“掐頭去尾做中間”，將主要的精力放在訓練課程開發和組織學員受訓上。典型的情況是：這些敏感的、有責任心的管理者感覺到自己企業的某些弱項，看到了培訓的必要性，然後在沒有對培訓需求作清晰界定的情況下，就確定培訓的具體內容，如課程、時間安排等，並以自己的經驗和理解作為取捨的主要標準。他們往往很堅定地説：我當然知導我們的需要是什麼，否則也不會要求做培訓了。問題在於所謂的“需要”僅僅是籠統的感覺而已，容易犯的幾個錯誤有：（1）本身學識、眼界、經驗的限制；（2）對形勢的誤判；（3）不正確的假設；（4）錯誤的推理過程。可以想象由此做出來的培訓項目在其成效評估上難免大打折扣。

部份企業已經認識到明碓培訓需求的重要性，便開始向員工派發一些培訓需求問卷，包括在網上進行調查。亳無疑問，這些是培訓需求的重要來源。可培訓需求的真正根源在於能力落差，即所需要的能力減去實際能力。能力同時涉及組織和個人兩個方面：對於前者，涉及組織目標、組織策略和組織效率等；對於後者，涉及工作分析、績效考核和職涯設計等。企業內部培訓不僅是一種員工福利，更是一種組織策略。培訓管理的着眼點是實現組織和個人的雙贏，既達到組織的目標，又使員工個人職業技能得以提高。

企業培訓的內容有知識、技能和態度。知識側重概念理論，解決“是什麼”的問題；技能側重操作手法，解決“怎麼做”問題。前者往往是學校教育（EDUCATION）的重心，企業內訓（TRAINING）的重心則應是後者。企業是最現實的，員工最需要的也是解決工作問題的能力。不可否認，企業的中高層經營者必須吸收先進管理技術理念才能帶領企業在時代發展中處於前列，但這些先進理念必定要以其適用性作為判斷標準，而且同時擁有豐富技術手法作為支撐。

訓練的內容決定訓練的形式，對於相同的訓練內容採用不同的訓練形式會取得不同的效果。企業訓練內容的重點是技能就決定了其訓練的形式不能僅僅是課堂上的宣講，必須增加個案研究、實物演示、現場操作、角色扮演和遊戲等手法。此外，公司開展技術交流會、改善發表會、讀書會、參觀考察和網上學習都是相當好的學習方式。

傳統教育認為學習是一重外部的智力過程，通過這一過程，人們把知識儲存在自己的大腦中。現代研究則表明：學習是一個學習者滿足需要，爭取達到自我目的的過程。成人教育正是在這一點上有更大優勢，因為他根據自我的經驗有自己的需求和判斷。在這一學習過程中，講師應該發現他不再是權威的講台上演講的預言家，而是一個帶路人，一個指導者，他同樣根據其自身的論據和經驗在一定程度上參加了學習。由此一種創造學員感到需要學，一些體現交互式和經驗分享式的教學方法便須推行。同理，現代企業內部講師不單單是“傳道授業”，更同時承擔着本企業研發者、產出者和行銷者等多重角色和功用。

嚴格地講，規範的講議有兩部份組成：學員手冊（Trainee-Manual）和導師手冊（Trainer Manual）。前者不僅含有內容大綱，更有大量的案例、練習和活動演練所需的材料。導師手冊往往是內容幾倍於學員手冊：主要是教學方法的詳細説明，具體到在什麼時間段按什麼方式啓發學員做什麼動作及在什麼環節要注意什麼問題。往往一位教學經驗並不豐富的講師通過這本傻瓜式的書也能比較順利地完成教學任務。當然，我們不可能要求所有課程都編寫這樣的講議。可參考的是講師有必要在自己的PPT文檔上註記一下自己在哪些步驟應注意些什麼問題：包括要插些什麼案例，講學員做些什麼活動等。這樣就能將注意力不僅放在知識和技能等內容上，更能放在最重要的目標——學員的身上。

企業內部培訓的重要性已得到很多具戰略思維的企業高層經營者的重視，然而由於部份基層主管認識上的誤區及個別員工容易產生的惰性，訓練的執行會遇到一定困難。於是企業管理者設計了很多制度來保證培訓的進行：如將訓練實績與工資獎金、轉正晉升等結合起來。這些制度無疑對員工的訓練實施起到了一定作用，然而它們主要是一種後部的推動，容易造成“人到心不到”，將訓練作為一項不情願的任務來完成。那麼如何設計工作複雜程度的級差和由此產生對員工技能提升的引力，如何幫助員工做好一個良好的職業生涯規劃，更重要的是如何創造一個學以將用、用己所學、尊重個人潛能發揮、團隊相互學習的組織制度和氛圍則顯得特別重要。

當今許多企業對員工作出了年度受訓學時的要求，但如果將訓練成效評估的重心放在課時統計上，則會產生本末倒置的效果。成效評估是現代企業培訓中最具挑戰性的工作，大致分四層進行：反應層，如學員調查問卷；知識層，如測試學員，作職能技術級別鑑定；應用層，如直屬主管和內外部客户調查等；結果層，如組織工作績效評估。無疑第四層是最令人嚮往的，同時也面臨很多困難：技術和經驗要求較高，需要高層支持和多因多果造成的影響等。值的注意的是，隨着人們對知識經濟管理理論和手法探索的不斷深入，知識經濟量化管理的趨勢已經出現，由此對培訓成效的評估的具體化和科學化將產生重要的影響。

1．老闆、總經理

2．各部門主管

3．受訓員工

其實，關於內部培訓體系的搭建，無非要先明確以下四個關鍵問題，那就是：誰來講、怎麼講、給誰講、講什麼。

1、誰來講（WHO）

企業培訓體系的搭建也應該首先解決“搭班子”的問題，具體來説就是解決“誰來講”的問題。外聘培訓講師在培訓形式和表達風格上要略勝一籌，而內部培訓講師則在對企業培訓需求的準確感知、培訓癥結挖掘以及培訓後的跟進管理與考核方面上要有明顯的優勢。

企業自行搭建內部培訓團隊，不但在前期要不惜花重金來大力培養，還要賦予內部培訓講師對培訓對象一定的管理和考核權力。畢竟企業最終追求的還是經濟效益，“培訓+管理+考核”式的方式要比單純追求培訓現場的效果有意義得多。

可能會有很多企業在擔心這樣兩個問題，第一就是如果內部講師授課方式不得當而影響了學員接收效果，則達不到預期的培訓目標怎麼辦，那時候所謂的跟進與考核都將無從談起；第二就是如果花重金培養內部培訓講師，但他們“出師”之後跳槽怎麼辦。

其實這兩個問題完全可以歸結為一個問題，那就是內部培訓團隊的培養和管理問題。在培訓團隊內部實行“微調式晉升機制”，滿足不同培訓人員的等級感和榮譽感，同時還要建立相應的約束機制和對培訓隊伍的考核。

最後，實行“民主集中制”（每位講師的培訓方式和技巧要實行“民主”；而企業領導對培訓團隊的管理進行有效監控與考核，實行“集中”）必將成為解決企業培訓體系中“誰來講”的問題的最有效辦法。

2、怎麼講（HOW）

“怎麼講”是一個讓企業領導和內部培訓師頗為頭疼的問題。

引導企業內部培訓團隊做好培訓工作的最重要因素就是首先要有足夠的自信。做到昂首挺胸、落落大方、從容不迫、侃侃而談。當然，光有自信是遠遠不夠的，一旦有了好的開場，接下來便需要豐富的知識底藴和廣闊的行業視野。

3、給誰講（TO　WHOM）

正確的做法通常是先客觀分析出問題的癥結所在，然後先從最為緊迫的因素入手。比如是先解決銷售還是先解決管理，先提升業務能力還是先提高導購技巧，先解決品牌形象傳播還是先快速提升銷量等等。只有找準了問題的關鍵點，才算弄懂了“給誰講”的問題，從而也就引出了“講什麼”的問題。

4、講什麼（WHAT）

真正有效的培訓永遠是講一些實實在在管用的東西，能夠讓學員在理性的思維下產生心靈的碰撞。只有在理性的思維下才能產生心靈深處思想的交匯和觀點的認同。

一、企業內部培訓常用的方法

1．課堂講授法。指通過培訓人員在課堂上向受訓人員講授以達到培訓目的的培訓方法。

2．程序化教授法。指通過教科書或計算機陳述事實或提出問題，由受訓者做出回答，然後立即對其回答的問題給予反饋的一種以傳授工作技巧、工作方法為主的系統化、程序化的培訓方法。

3．案例研究法。指通過為受訓者提供一個企業問題的書面描述，然後讓其在分析案例的基礎上提出解決問題的辦法並相互交流的培訓方法。4．模擬培訓法。指通過把受訓者置於模擬的現實工作環境中，讓受訓者反覆操作訓練，以解決實際工作中可能出現的各種問題，為進入實際工作崗位打下基礎的一種側重對操作技能和敏捷反應訓練的培訓方法。

5．影視培訓法。指通過運用電影、閉路電視、VCD和錄像等手段對員工進行培訓，以增加培訓效果，提高培訓工作的趣味性和生動性的培訓方法。

6．現場培訓法。指通過讓受訓人員在上級管理者或者資格員工的指導下實際於某項工作來學會幹這項工作的培訓方法。

7．角色扮演法。指讓兩個或兩個以上的參加者在給定的管理場景中分別扮演不同角色.

8．工作輪換法。指通過有計劃地讓員工輪換擔任不同工作，從而達到考察員工的長處和弱點以及其從事多種工作能力的培訓目的的培訓方法。

9．參與管理培訓法。指通過成立一個由受訓者組成的參與管理層，並讓其對整個企業的政策或某一具體問題提出建議，為受訓者提供分析和解決企業問題的經驗的培訓方法。這種方法多用於培訓企業中有發展前途的中層管理人員。

10。經營演習法。指通過計受訓者分別作為用計算機模擬的同一行業中互相競爭的企業的經營者,最後以“經營”成績優劣來研究經營決策的得失的培訓方法。

11．行為模仿法。指通過先向受訓者展示良好的管理方法，然後要求其模仿，最後由指導人員給予反饋從而達到培訓目的的培訓方法。

12．參觀訪問法。指通過有計劃、有組織地安排員工到有關單位參觀訪問以使受訓者得到啓發、鞏固所學的知識和技能的培訓方法。

二、企業內部培訓方法的比較

在企業內部培訓方法中，對師資要求最高的是課堂講授法，要求企業投入最多的是程序化教授法和經營演習法，交互性最好的是程序化教授法、模擬培訓法、現場培訓法等方法，同樣的培訓內容工作輪換法所需的時間最長，程序化教授法所需的時間最短。

這些培訓方法中除現場法和行為模仿法對受訓者無特別的要求外，其他方法都對受訓者有一定的要求。從培訓的效果來看，相同的培訓內容下程序化教授法、模擬培訓法和參與管理培訓法要更好一些。

三、企業內部培訓方法的選擇

通常企業的培訓目標有傳遞信息、更新知識、改變態度、培養能力。對幹要傳遞信息的，可以選擇課堂講授法、影視培訓法、現場培訓法和參觀訪問法等方法；對於以更新受訓者的知識為培訓目標的可以選擇課堂講授法、程序化教授法、模擬培訓法、影視培訓法、現場培訓法、角色扮演法、工作輪換法、行為模仿法和參觀訪問法等方法；對於以改變受訓者的工作態度為培訓目的的可以選擇課堂講授法、程序化教授法、案例研究法、影視培訓法、角色扮演法、工作輪換法、行為模仿法和參觀訪問法等方法；對於以培養受訓者工作技巧和工作技能為培訓目的的可以選擇課堂講授法、程序化教授法、模擬培訓法、影視培訓法、現場培訓法、角色扮演法、工作輪換法、行為模仿法和參觀訪問法等方法；對於以培養企業中級以上經營管理人員的經營決策能力為培訓目的的可以選擇課堂講授法、案例研究法、影視培訓法、角色扮演法、工作輪換法、參與管理培訓法、經營演習法和參觀訪問法等方法。

1.培訓主管，培訓主管要是一專多能的複合型人才，具有全局意識、良好的溝通協調能力，學習能力強，思維靈活，善於發現和解決問題。

2.企業的發展規劃和年度發展重點，制定公司未來對人力資源的質量和結構要求，並對比現有人員素質與

企業各工作崗位要求之間的差距，從而確定出企業員工的培訓方向。

3根據各部門崗位職責，員工訪談、會議、業務跟蹤等確定員工應知、應會是什麼。並瞭解員工個人的培訓需求。

4.瞭解員工主要欠缺什麼

（1）。是通過其崗位應知應會表來分析員工在崗位知識和技能方面的差距。

（2）。是通過績效差距，分析員工的工作行為和績效差距所存在的類別及真正原因（是由於知識能力的欠缺，還是因為工作態度不夠端正、業務流程不合理、部門之間協調不利或其他原因所致）。

5.員工培訓需求進行彙總、排序、分類、分級，按知識、技能、認知、態度，共性還是個性，人員問題還是設備條件問題，分出優先次序、輕重緩急、精通還是掌握等。

6.訓需求不等於計劃，培訓計劃還要考慮到企業不同崗位的設置，現有的條件，各部門特點，員工性格等等不同情況來制定。

如：共性的知識類、心態類課程，由企業統一培訓；必須掌握的業務流程、工作中的應知應會等各部門個性課程，由各部門主管負責組織培訓；其它的管理類課程由公司組織安排外訓。

7.求各部門主管把培訓、激勵員工作為重要工作內容來對待，真正把員工成長和經營績效有機結合起來，並將其列入管理人員崗位職責和績效考核範圍。

8.訓時間、方法、形式可以靈活多樣，結合企業各部門的實際工作情況而定，以受訓者能夠接受、結果有效為原則。

企業的內部培訓與外部培訓有着本質的區別。

外部培訓，指管理諮詢公司、管理學院等的培訓課程。參加這種培訓的學員來自不同行業、企業，培訓內容強調專業性、完整性，偏重於理論分析，而企業內部培訓要的是實際效果。

所以，外部培訓的內容不一定能用做內部培訓。

那麼，如何打造企業的內部培訓呢？

一定要有十分明確的目標——到底要解決企業的哪些問題，而不要把精力放在專題結構上。

同樣是“生產計劃的管理”，常規的內容包括計劃的重要性、計劃的制訂方法、分類（物料計劃、製造計劃）、計劃評審（可行性論證）、計劃的調整、明細計劃的制訂、過程的控制、計劃的考核等，但由於企業不同，側重點也不同。

內部培訓，實際是給企業“補短”：弱項即為重點。

企業運作的內容、經營管理體系文件、存在的問題、典型的案例等，都是現成的教材，整理成教案，就可以授課。這樣，不論是管理培訓或車間操作培訓，都能起到“作業指導”的作用，員工根據課程的要求，照着執行就可以了。這樣的培訓，既學到了知識，又提高了執行力。內部培訓要拿出企業自己的東西才有指導意義。

內部培訓要深入到企業中去，收集、整理現成的案例，課堂上信手拈來，既能提高吸引力——當事人可能是就在授課現場，又能解決實際的問題——企業的管理人員可能就在現場。

實際上，企業存在產問題，大致可以分為以下幾類：

管理體系文件不健全

執行力不到位

缺乏凝聚力

高層領導朝令夕改

從業人員素質差

技術力量薄弱

沒有成本意識

缺乏服務精神

……

企業的任何一件事，從不同的角度分析，就能從上面的分類中找到答案。

企業都有自己明確的經營目標、工作計劃和不同階段的工作重點。

企業的培訓計劃，也要與計劃目標保持一致，要有“一盤棋”意識。

1、老闆、總經理

如果企業的舵手對培訓的方向沒有一個清醒、正確的判斷，那麼培訓工作就難有實效。這就需要培訓主管學會站在企業的角度考慮問題，必須不斷同老總溝通，力求在培訓的方向、目標、方法等各方面達成共識，得到支持。

許多企業內部培訓實效差的根源就在於其領導對培訓的認識存在誤區，不能根據自己企業的實際情況指明正確的方向，而是盲目跟風。

2、各部門主管

培訓的員工行為能否改善，很大程度上取決於領導對員工的日常工作要求、指導、激勵導向是否同培訓內容一致。培訓主管要同各部門主管進行良好溝通，對培訓內容、時間、同實際工作的關聯度等等，力求達成共識。培訓後更要多向各部門主管了解情況，充分尊重、聽取他們的意見和建議，改進自己的工作，爭取他們的深度配合，力求培訓內容在工作要求中有所體現，促使員工行為的改善。

3、受訓員工

培訓要有實效，一定要充分考慮受訓員工的實際情況，包括他們的學習要求、崗位技能與實際工作要求的差距、學習能力和狀態等，在企業整體發展需求的範圍內，儘可能貼近員工個人需求，以員工歡迎的方式、需要的內容、與工作的結合度來設計培訓課程。

培訓不是管理工作的配角，培訓是各級管理人員日常工作中的重要內容之一。這是要在企業的管理理念和制度（包括工作守冊、崗位職責、獎罰激勵、人員任用）等方面充分體現和明確規定的。而培訓主管的職責是配合各級管理人員做好這項工作。企業沒有把培訓納入各級管理工作中，而只把培訓當成培訓經理負責的輔助工作，沒有體現在管理理念和管理制度中。這也是企業培訓缺乏實效的一個重要原因。

企業內部培訓的前期調查、中間實施、後期跟蹤服務以及評估，都必須形成一個合理的流程。沒有流程的隨意式培訓很難達到長期的實效。再有，受訓員工在工作中的表現要同獎罰、升遷等企業的激勵導向、管理體制結合起來，這樣就解決了員工“培訓有什麼用”的問題。

培訓要有針對性。

課程設置前要有調查，缺乏員工培訓需求調查或一味滿足員工意願制定培訓課程都是不合適的。綜合考慮員工培訓需求和各崗位工作職責、所需技能的因素來設置適合的課程。課程內容詳實、強調使用、案例與工作結合度高。

對講師的要求

首先，講師要真實瞭解企業的實際運營情況、工作流程、人員素質以及外部環境和需要解決的問題等。

其次，培訓方式可以多樣，案例分析、討論、講解，工作情景的模擬，輕鬆的遊戲培訓，課程講授，員工工作經驗分享，問題討論，工作協調會議，單獨輔導等等。可根據實際情況進行靈活運用，以實效為目的。

單調的理論講授或太遊戲化沒有實際內容的培訓都缺乏實效。這裏要説明，只以課堂氣氛、學員反映來評定培訓效果，課堂很熱鬧但培訓完了就結束了，員工的行為基本沒多大改變的培訓同樣是無效的。員工課堂滿意度高，不等於培訓後實際績效好，一味討好學員的培訓和不顧學員實際情況的培訓同樣是錯誤的。

3、請什麼講師合適

企業內部講師的人選可以多種渠道並舉，不同的講師適合不同的課程。企業要運用好各級管理人員，把他們培養成為講師型、教練型管理者，這樣，企業就有了很多講師、教練，在企業提倡、培養這種意識和氛圍，讓傳、幫、帶成為企業文化的一部分。優秀的教練型管理者就有了成長的環境，才可能培養出更多的培訓師型的管理人才。企業內部培訓要培養使用好內部講師。