工作輪換

所謂工作輪換，就是將員工輪換到另一個同等水平、技術要求接近的工作職位上去工作。員工長期從事同一職位的工作，特別是那些從事常規性工作的員工，時間長了會覺得工作很枯燥，缺乏變化和挑戰。員工也不希望自己只掌握一種工作技能，而是希望能夠掌握更多不同的工作技能以提高對環境的適應能力。因此，工作輪換也常常與培養員工多樣化的工作技能結合在一起，也被稱為交叉培訓法。

一、受訓者到不同部門考察工作但不會介入所考察部門的工作；

二、受訓者介入不同部門的工作。

1、 首先必須對工作進行分析，明確哪些職位之間可以互相輪換。一般來説，職位間的工作輪換首先從同一個職位類別中的職位之間開始，然後再考慮不同職位類別之間的工作輪換。

2、 工作輪換必須有序進行，以免影響正常的工作秩序和工作效率。

3、 應充分考慮員工個人的意願，不能進行強制性的工作輪換。因為，有些員工不一定喜歡過多地嘗試新的職位，而是希望專注於一個領域深入發展。

它的趣味性； 工作活動的挑戰性； 工作活動所具有的培養性，它使員工感到在職業上能夠得到發展和成長，增強了自信與自尊； 工作活動中提供的交往機會，也會增加工作的吸引力； 工作任務完成的激勵性，只有在工作任務完成時員工才會感到滿足，當事者對自己的抱負與價值得到實現時產生輕鬆感與自尊感。

工作輪換有利於促進僱員對組織不同部門的瞭解，從而對整個組織的運作形成一個完整的概念；有利於提高僱員的解決問題能力和決策能力，幫助他們選擇更合適的工作；有利於部門之間的瞭解和合作。

在同一崗位時間長了，就會產生厭煩感，適當的輪換崗位會使人有一種新鮮感，工作本身的趣味性由此產生； 當員工面臨一個新的工作崗位，員工就面臨新崗位的挑戰； 工作輪換可以培養員工適應新環境的能力，對一般員工來説，可以增加員工對多種技能的掌握；而對於管理人員，能加強對企業工作的全面瞭解，提高對全局性問題的分析能力； 在不同崗位上的輪換，可以增加員工的交流機會； 當員工能勝任新的工作崗位，便可得到一種只有在工作任務完成時員工才會感到的滿足。

激勵員工，減少員工工作的單調性，提高員工的工作生活質量，從長期的角度來提高企業的生產率，是工作輪換製出現並在實踐中得到廣泛應用的內在因素。激勵員工首先應該弄清員工的需要，許多激勵理論都對人的需要因素進行了有效的研究，但在實踐中，對企業管理影響較大的是按來源把需要分為內在性需要和外在性需要的理論。

外在性需要是靠組織所掌握和分配的資源來滿足，包括物質性的需要和社會性需要。其中物質性的需要主要指工資、獎金和其他福利待遇。員工想要得到理想的工資和福利是非常正常的事情，但企業的發展需要資金的積累，過度的工資和福利增長都將是企業難以承受的，多數企業在物質性的需要上難以達到員工所期望的指標。因此，員工的這種需要往往難以得到較好的滿足。社會性需要指友誼、温暖、特殊的親密關係、信任、認可、表揚、尊重、榮譽等，這些需要具有抽象性、低成本性等特點，但也具有易變性，其激勵作用強。

內在性需要是指依靠工作活動本身或工作任務完成時所提供的某些因素而滿足的需要。這種需要與員工工作本身有關，此時工作本身具有激勵性而不再是工具性的了。內在性需要的滿足取決於員工自身的體驗和判斷，它是人們從工作本身所獲得的滿足。

從現代激勵理論可知，員工的個性（價值觀、動機、需求）是選擇工作的一個重要因素，只有當工作與員工個人的個性相符時，員工才願意在某一崗位長時間工作。但實際上，在我國許多人在進入大學選擇專業和首次擇業時，都沒有考慮自己的職業傾向，也沒有很好的人力資源測評的工具能夠為人們提供一種較理想的服務。

研究表明，有六種基本的“人格趨向”決定個人選擇何種職業。這六種趨向分別位於一個正六邊形的每一個角上，每一個角代表一種趨向，相近的角具有一定的相容性，相對的角所代表的相容性就很小。實行工作輪換，能使員工依據自己的人格趨向找到合適的工作，只有這樣，才能使員工在恰當的工作崗位上施展自己的能力與才華，才能激發出員工的潛力和積極性。

按照現代人力資源理論，一個人的職業生涯可以分為職業探索階段（參加工作起到25歲左右）、職業建立階段（25歲一35歲）、職業中期階段（35歲一 50歲）、職業後期階段（50歲一退休）。在每一個階段，人們的性格特徵、經驗、技術以及對自身工作的認識都是不一樣的，因此，根據職業生涯發展的不同階段，實行相應的工作輪換制度，可以滿足員工職業成長的需要。

工作輪換是一項成本較低的組織內部調整和變動，既能給企業員工帶來工作的新鮮感和挑戰性，又不會帶來太大的組織破壞，使組織重組後更具效率。

美國學者卡茲（Katz）認為，一個組織有組織壽命，組織的發展存在就像組織壽命曲線。他認為：一個組織在1年半期間內，雖然工作充滿了新鮮感，但由於員工需要熟悉組織的工作環境和工作氣氛，尚難敞開心扉應付自如，難以達到較高的工作效率；在1年半至5年的期間裏，信息交流水平最高，組織的工作成果數量最多；當組織壽命超過5年後，員工對於工作已經非常熟悉，工作的挑戰性明顯下降，工作本身已經不能激勵員工。組織也因溝通減少，反應遲鈍而老化，會出現疲鈍傾向。因此。適時的工作輪換，帶動企業內部的人員流動，可以更新組織的壽命，激發組織的活力。

面對多變複雜的經營環境，企業的組織結構的柔性特徵需要增強，這要求職工具有較強的適應能力，以便當企業經營方向或業務內容發生轉變時，能夠迅速實施人力資源轉移。顯然只掌握單項技能的員工不能適應這種變化，於是企業的人才儲備就顯得尤為重要。人才儲備首先要求培養複合型人才，通過工作輪換，使員工輪換做不同的工作，以取得多種技能，同時也挖掘了各職位最合適的人才。其次，培養管理人員。對於中高級管理幹部來説，應當具有對業務工作的全面瞭解能力和對全局性問題的分析判斷能力。而培養這些能力，顯然只在某一部門內做自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使幹部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，並且與企業內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。

工作輪換有助於打破部門之間的界限，增進企業或團隊內部的溝通與交流。部門間的本位主義或小團體主義，往往來自於對其他部門的工作缺乏瞭解，以及部門之間人員缺乏交往接觸。通過工作輪換將有助於員工認識本職工作與其他部門工作的關聯，從而理解本職工作的意義。其次，適時的工作輪換，可以健全內部控制制度，防止腐敗。通過工作輪換，可以避免一些要害部門的人員因長期在一個部門而滋生腐敗。另外，長期堅持工作輪換制度，公司的員工從不同的角度加強了對公司業務和企業文化的理解，提高了整個公司的效率並形成了非常強的凝聚力。

從長遠看，工作輪換能更有效激發員工的工作熱情，提高員工的工作生活質量；能為員工的職業成長提供另一種思路；也能為企業適應外界環境的多變性做好準備。但是同時，實施工作輪換制度時也應注意一些問題：如工作輪換的流程設計，完備的績效考核體系等是實施工作輪換制的必備條件。另外，工作輪換需要增加培訓成本，臨時導致生產率的下降等問題也可能會發生，因此在實施工作輪換制時應着眼於企業長期的利益，根據各企業的實際情況相機而動。

1、 豐富員工的工作活動內容，減少工作中的枯燥感，提高員工的積極性。

2、 擴大員工所掌握的技能範圍，使員工能夠很好地適應環境的變化，也為員工在內部的提升打下基礎。不少大的公司內部提升的管理人員都要求有在幾個不同部門或職位工作的經驗。

3、 減少員工的離職率。很多員工離職都是由於的工作感到厭倦，希望嘗試新的挑戰性的工作。如果能夠在公司內部給員工提供流動的機會，讓他們有機會從事自己喜歡的有挑戰性的工作，他們也許就不到公司外部尋求機會了。

1、 員工到了一個新的職位，需要時間重新熟悉工作，因此在員工輪換到新的職位的最初一段時間，生產力水平會有所下降。

2、 需要給員工提供各種培訓以使他們掌握多種技能，適應不同的工作，因此所需要的培訓費用較高。

3、 工作職位的輪換是牽一髮動全局的，因為變動一個員工的工作職位就意味着其他相關職位隨之變動，增加了管理人員的工作量和工作難度。