晉升機制

眾所周知，企業中最重要的資源是人才，人才的流失會給企業造成巨大的損失，包括重新招聘、培訓新員工接任工作等顯性成本，以及給在職員工造成離職恐慌之類的心理影響等隱性成本。根據調查，在眾多離職原因中，企業的晉升機制是否健全佔了很大比重。現代社會的經濟人對晉升的關心多於對薪酬的注意。從某種程度上説，企業的晉升機制決定了員工是走還是留。因此，探討建立良好的晉升機制以降低員工流失率具有重要的現實意義。

是指人們離開一個組織的行為，包括主動流失和被動流失。在此，我們研究的是主動流失，即員工自願地離開現有企業的行為。主動流失意味着企業失去了不想失去的員工，一項研究調查了900名主動辭職的員工，其中92%的人在原有職位上得到上司的評價是優良以上。

晉升機制有兩個作用：一是資源配置，二是提供激勵。這兩方面都有利於降低員工流失率。

首先，所謂資源配置的作用通俗地説就是合適的人做合適的事，實現能力和職位的匹配，這是人力資源管理的一項重要任務。

其次，提供激勵是指較高層級職位的收入和地位給處於較低層級職位的員工提供了激勵。傳統觀念依然影響着現代社會的員工，他們的價值觀中有一種根深蒂固的觀念，就是在企業中身居要職是能力和地位的象徵，甚至將晉升當作個人成功的主要衡量標準。所以，良好的晉升機制給員工創造了追求晉升的氛圍，能夠為其晉升提供支持和保障。於是，為了獲得榮譽上的滿足感，員工會努力工作，以求以更快的速度得到提升，他們的使命感增強，延緩了工作流動的行為，降低了工作流動的幾率。

德和才二者不可偏廢。 企業不能打着“用能人”的旗號，重用和晉升一些才高德寡的員工，這樣做勢必會在員工中造成不良影響，從而打擊員工的積極性。

人力資源經理要使員工面前都有晉升之路，即對管理人員要實行公開招聘，公平競爭，惟才是舉，不惟學歷，不惟資歷，只有這樣才能真正激發員工的上進心。

3.“階梯晉升”和“破格提拔”相結合。

“階梯晉升”是對大多數員工而言。這種晉升的方法，可避免盲目性，準確度高，便於激勵多數員工。但對非常之才、特殊之才則應破格提拔，使稀有的傑出人才不致流失。

員工提出書面申請，申請內容包括對未來經理工作的設想、自身所具備的能力素質、自身的工作經驗等，交給人力資源部對應聘者遞交的各項材料、《員工職業發展規劃表》、《能力開發需求表》等進行初審，通過後，交給考核管理委員會進行復審，依據《員工職業生涯規劃管理辦法》中第二十五條各級職位複審需考察的主要因素，考核管理委員會通過後就可以讓總經理簽發任命通知，這樣就完成了一次員工的晉升工作。

用流程圖來表示就是 ^[1]  ：

對員工流失的原因進行分析，找出降低流失率的合理對策，已成為現代企業人力資源管理者不可迴避的一個重要任務。通過分析，我們發現晉升機制從兩方面影響流失率。

晉升，從廣義上説也是薪酬的一部分，屬於內在報酬。根據赫茲伯格的雙因素理論，應屬激勵因素，能使員工獲得滿意感。但“彼得陷阱”的存在卻使晉升的激勵作用大打折扣。彼得博士發現，“在層級組織裏，每個人都會由原本能勝任的職位，晉升到他無法勝任的職位，無論任何階層中的任何人，或遲或早都將有同樣的遭遇。”員工因為在原來的職位幹得好而得以提升，並不表明他在高一層級的職位上同樣可以成為出色的員工。若員工仍然佔據不能勝任的職位，必然會出現失落感和壓抑感增強，滿意度下降的現象；而其下屬面對一位即使領導品格高，但領導素質提升無望的上司，同樣感到不滿，工作缺乏動力，工作績效下降；同時，對整個組織來説，顧客不滿，員工士氣低落，生產率降低。若員工放棄高一層級職位，迴歸本位，即降職，那麼員工的自尊心會受到極大傷害，沒有人願意體會降職的痛苦。所以，來自個人、下屬和組織三方面的壓力使員工通常選擇離職，到市場上重新尋找合適的職位。

美國著名人本主義心理學家亞伯拉罕·馬斯洛將人的需要分為五個層次：生理、安全、社交、尊重和自我實現的需要。隨着社會經濟的發展，人們不再將職業僅僅看作是生活保障的基礎，而更多的期望從自身的職業中，從工作中獲得一種社交、自尊甚至是更高層次的自我實現的滿足感，體會到工作中藴涵的價值。根據專業的不同，職位可分為技術系、管理系和服務系。每位員工都會對自己的職位系列有一個定位，都有心目中的職業通道。但晉升的現實情況往往與員工的職業願景不符。如果一名技術人員擁有嫺熟的技術，企業通常不考慮員工是否希望在技術領域內繼續深入研究而單方面將其調至其他系列職位上，這樣很容易出現背離員工職業願景的情況，員工就不能從企業提供的晉升職位中體會到工作的意義，會對工作感到不滿。而員工對工作的滿意程度在很大程度上決定了員工是否流動，於是員工的離職動機就會增強，因為員工的核心知識可以在市場上到處運用，他就不會堅守在背離自己願望的職位上了。

企業取得的效益是全體員工集體創造的結果，為了提高員工對現有職位的滿意程度，留住員工，需要企業和員工的共同努力。

既然存在着無法勝任的尷尬現象，企業應該更多從工作性質的角度去選擇員工，以避免“彼得陷阱”。

工作分析指的是獲取與工作有關的詳細信息的過程。通過工作分析，我們可以確定某一工作的任務和性質，以及哪些類型的人適合從事這一工作。工作分析是人力資源管理工作的基礎。幾乎所有的人力資源管理活動——招聘、甄選、合理配置、職位評價等都需要通過工作分析獲得重要的信息。

根據工作分析提供的信息編寫職位説明書，職位説明書由職位名稱、部門名稱、直接主管、任職時間、任職條件、下屬人數、溝通關係、行政權限、工作內容和職責等內容構成。其中，對我們合理配置員工最重要的是“任職條件”項的內容，它告訴我們從事該項工作所需要的學歷(專業)、專業資格要求、專業知識、所需要的技能(溝通、領導、計算機和外語等)、個性(嚴謹、隨意和開朗等)等，這是選擇員工必不可少的衡量標準。

識別員工是否具備晉升的潛力是能否有效選擇員工的關鍵。在這一過程中，首先應該對員工的能力進行評價。可以應用人事測評技術中的“勝任力模型”完成評價過程。勝任力的特點一般用“冰山模型”來説明。人的能力存在於五個領域：技能、知識、自我意識、性格和動機。其中，技能和知識在“水面上”，這兩類能力提供了在一個既定的職位中，每個人高效工作所必需的特徵。而其他三個在“水面下”，也就是説，它們是看不到的，較難測量，但正是這三個特徵被認為是造成個人間績效差異的能力。因此我們需要對其進行深入瞭解。可以應用行為事件訪談、個人訪談、焦點小組、問卷調查和專家數據庫方法收集數據，然後將這些數據歸納，採用統計方法，得出員工能力模型。最後，將模型中的特徵與職位説明書中描述的特徵進行比較，看其是否具備晉升的潛力。

企業在完成工作分析工作，瞭解工作所需的任職條件，對員工的能力進行評價，識別員工具備晉升潛力後，就可以放心地將員工提升到高一層級的職位上了。也只有當員工足以勝任新職位時，他才會將晉升看作是一種報酬形式，才會在晉升的激勵作用下更加努力地工作以取得更高的績效。

人力資源管理者應充分意識到角色轉變的重要性——轉變為教練角色。而教練角色的重要職責就是幫助員工充分發揮才能並獲得成功。所以管理者應該瞭解員工的需求，根據他們的職業願景來進行職業設計，對員工的自我發展提供信息和支持，幫助員工評估自身的價值，為員工提供擴展經驗和晉升的機會，確保員工對他們的崗位感到滿意，降低員工流失率。

雙階梯晉升制度是指根據員工的實際情況，給員工提供兩條晉升階梯，一條是管理階梯，另一條是技術階梯。兩條階梯是平等的，不同階梯中同一級別的待遇、地位是不同的。

首先員工要清楚地認識自己，包括自身所處的職業發展階段、職業傾向和自身的技能水平。

職業發展階段(包括成長、探索、確立和維持四個階段)會影響員工對職位系列的偏好程度。另外，職業諮詢專家約翰·霍蘭德認為，人格(包括價值觀、動機和需要等)是決定一個人選擇何種職業的另外一個重要因素。他特別提到決定個人選擇何種職業的六種基本的“人格性向”：實際性向、調研性向、社會性向、常規性向、企業性向和藝術性向。員工應在企業的幫助下對自身所處的職業發展階段、自身的職業性向進行識別。員工還應預知自己的能力範圍，瞭解高一層級職位的壓力和報酬。

有充分自我認識的員工為了實現職業願景，就可以在企業營造的雙階梯晉升氛圍中進行自我選擇。員工可以拒絕“升遷”，將注意力集中於原有的專業領域，也可以另闢蹊徑，到自己感興趣的新領域去擴展經驗和技能。這樣，員工的滿意感增強，伴隨而來的是工作動力增強，工作績效提高，企業和員工達到雙贏狀態，員工就有了留下來的充分理由。

在工作表現可以用若干標準衡量的企業中，人力資源經理可以依據員工工作表現是否合乎既定標準來決定是否升遷。在這種情況下，能力即是員工的工作業績能夠達到預期的標準之一。

當一名員工能約法守時，服飾講究，遵守企業的一切規章和制度，能配合上級將工作進行地井井有條，非常出色，那麼必定會受到上級的賞識。

按年資晉升這在表面上是隻看資歷，實際上是資歷與能力相結合，在獲得可晉升的資歷之後，究竟能否晉升，完全依據對其工作的考核。這種制度承認員工經驗的價值，給予大家平等競爭的機會。