培訓經理

為適應不斷變化的市場需求和挑戰，企業每一個崗位的人員都要不斷學習。但是各個崗位的人員應該在什麼時間學習，學習什麼和怎麼學習，以及怎樣做到效果好，成本低等等，這都是十分專業的問題。

於是，企業便將這一攬子的相關問題交給了培訓經理。

1、受託者的角色：培訓經理師是受企業高層管理者的委託來負責企業學習工作的。

2、支持者的角色：企業設置培訓經理的根本目的是要促使員工學習以提高企業的競爭能力和組織效率。培訓經理實現這一目的就要幫助企業各層級的員工持續的學習以提高他們的知識和技能，更好的實現工作目標。這就是培訓經理作為支持者的角色所在。

3、整合者的角色：哪些知識和技能需要轉化為企業員工應掌握的知識和技能，如何轉化更為有效和經濟……這些學習資源的整合問題是培訓經理必備的能力要求。

4、管理者的角色：協同培訓經理工作的人員包括培訓專業和培訓師，如何調動他們的工作積極性並保證他們沿着正確的軌道高效的工作，這也是培訓經理的重要職責之一。除了管人之外，還要管事，包括：如何科學有效的分配使用公司有限的培訓經費，如何制定培訓需求和培訓計劃，培訓效果的評估，培訓師的選拔培養等等。

5、影響者的角色：培訓經理在履行職務的過程中，尤其是在試圖説服公司高管和各級員工按照自己設計的方式學習時，總會遇到重重阻力。在這種情況下就需要培訓經理發揮個人魅力，專業能力和人際關係技巧，這就是培訓經理的影響者得角色。

在稍具規模的企業中，大多都會設有一個培訓經理職位，即使沒有經理的，也會設一個培訓專員職位，其實不管經理或專員，其職能大都是一樣的，都是從事於企業內部的培訓管理，為人力開發提供戰略支持。但是，因為自身能力的不足和定位的缺乏，很多企業的培訓經理們卻大都淪落為“雞肋”——食之無味、棄之可惜，整天從事的只能是一些下發培訓通知、統計培訓數據的基礎性工作，根本沒有任何話事權，這就讓讓自己和培訓工作都陷入困境，更無法順利地為整體的人力開發提供足夠的培訓支持。其實，一個優秀的培訓經理必須具備以下幾項基本能力。

在企業中，培訓是一種戰略管理手段，培訓工作必須圍繞企業戰略、立足現實問題而展開，也就是大家常説的“缺什麼補什麼”。但是，企業問題卻是“點、線、面”的高度集合，既有“點”上的問題、也有“線”上的問題，更多的是整個系統層面上的問題，甚至很多“點”上的問題究其根源都在“面”上，也就是説“問題來自系統面，沒有任何問題是獨立存在的”。所以，培訓經理在進行培訓規劃時必須站在公司整個面的高度來進行，這樣，才有可能提高培訓績效。

在管理中，有句話叫做“系統保證成功”，所以，建立內部管理體系，實施系統化管理就是當務之急。培訓也一樣，任何零打碎敲式的培訓都只是頭痛醫頭，難以保證持續的、整體的效果。所以，培訓經理必須運用系統思維，設法建立並完善內部培訓體系，然後，再去維護培訓體系的有效運作。可以説，缺乏系統思維、不能建立培訓體系的培訓經理絕對只能淪落為培訓文員。

高效培訓必須憑藉一定的資源，企業培訓資源分內部資源和外部資源兩大部分。其中，內部講師、內部課程和教材、內部場地設施等都屬於內部資源，培訓經理必須設法開發內部講師和教材，建立內部課程體系。而外部專業的培訓機構、各個領域的專職講師及各種培訓載體(平台)及專業課程等都屬於外部培訓資源，這些資源都有相當的前瞻性，也都擁有一定的技術含量。但是，很多培訓經理因為心眼太小，往往比較排斥，而拒絕去借介使用。其實，一個優秀的培訓經理就必須有能力將外部資源變成自己的內部資源，然後運用內部培訓體系進行充分整合。

正所謂“打鐵還需自身硬”一樣，培訓經理必須具備一定的“講授”能力，最好還要有自己擅長的專業課程，擔任內部某一領域的專業講師，必要時必須起到示範作用，這樣才能服眾。也才能擁有正常的培訓管理思維，從而讓培訓工作開展的有聲有色。

培訓是一項綜合技能很強的工作，其效果必須憑藉一定的專業技術才能發揮，象外部的頭腦風暴、拓展訓練、思維訓練、領導力訓練及諮詢式培訓等等，都屬於很先進的、公認的培訓技術，企業要是沒有掌握並運用培訓技術的話，所有培訓就會象政府會議一樣枯燥和乏味。所以，培訓經理必須具備培訓技術研發或者運用能力，立足企業現有資源開發適合自己的培訓技術，或者將外部培訓技術適當地引進並加以運用。

以上五種基本能力，對一個優秀的培訓經理來説缺一不可。缺乏某一項或多項能力的，最多隻能做一個培訓專員，要是一項條件都不具備的，最好去做一個培訓文員。否則，就會貽笑大方、害人匪淺了。

1. 根據公司的總體戰略建立培訓體系，包括制度建立、資源整合及運作管理。

2. 根據公司總體服務質量情況和員工培訓需求，制訂、組織、落實公司年度和月度培訓計劃；

3. 根據各部門服務質量情況及員工素質需求，協助部門制訂培訓計劃，並檢查計劃實施情況，總體培訓情況和各部門培訓檢查情況進行總結，對培訓效果做出客觀評估，提出培訓新方案；

4. 拓展培訓渠道和培訓資源，積累培訓經驗和資料，開發培訓課題，編制培訓教材，編寫培訓教案；

5. 指導、輔助各部門貫徹落實各項培訓項目

6. 選拔、培養和管理內部培訓師，為內部培訓師提供諮詢和指導，提高培訓質量及效果；

7. 負責做好員工培訓各課目考核與驗收工作，做好培訓考核和培訓評估的管理工作；並撰寫員工培訓的評估報告，呈交公司總經理；

8. 與外部培訓機構保持良好關係，並從中選擇高質量的培訓機構為公司提供培訓；

9. 管理、設置、添購各種培訓所需要的物資器具、教育設備並做好維護保養工作；

10. 確保每一位新選用的員工在正式上崗工作之前都必須經過崗前培訓和提高培訓，具備崗位所要求的素養和知識；

11.制定年度培訓預算，根據各季度、月度實際培訓情況製作滾動預算及預算達成；

12.完成公司總經理交辦的其它工作

培訓經理的職業前景非常廣闊。其廣闊性來源於以下三大方面。

首先，從事培訓工作在企業內部能夠獲得比其他職業更多的機會。一是，培訓經理能夠有更多的機會接觸到最新的管理理念、管理知識和管理方法，是管理知識和技能的第一受益人。二是，企業培訓具有高挑戰性，而凡是具有挑戰性的工作，一旦能夠勝任，必然建立起超常的工作能力，即在面對和迎接挑戰的過程中，自身將得到很好的鍛鍊。三是，因為培訓經理職務使然，他們在公司內部溝通的機會很廣泛，上至公司老總，下達普通員工，都可建立持續的聯繫與溝通。廣泛的溝通機會不僅可以使自己瞭解更多，而且可以展示自己最優秀的一面，以為自身在組織內部的發展儲備人脈關係。

其次，從事培訓工作在職業發展方面有更多的通道。培訓業剛剛起步，在“學習歸零”現象下，企業必然競相加速學習，這意味着企業必然將對培訓管理人才更加倚重，培訓業將需要更大量的優秀人才。一位優秀的培訓經理，可以輕而易舉地找到培訓相關的工作。而且更重要的是，與眾多的專業崗位往往只有一條發展通道相比，培訓經理職業發展的通道有許多條，每一條都有着可觀的前景。

再次，培訓工作不受年齡限制。這是與其他許多職業相比的又一個鮮明特點。許多工作隨着從業者年齡的增長，其職位很容易被後來者所替代。比如行政工作、一線銷售和生產作業性工作等。培訓經理崗位工作的不易替代性來源於，培訓工作需要多樣的跨專業的知識、技能和工作經驗，而這些知識、技能和經驗不是一兩年可以建立起來的。別看從事培訓管理工作的多是一些年輕人，隨着培訓業的繼續發展，“老薑”更有用武之地，這是西方國家企業培訓發展的啓示。

培訓經理的職業發展通道至少有五條：（1）成為培訓職能的高級別的管理人員；（2）成為專業培訓師；（3）成為企業內部學習與成長顧問；（4）成為企業的高級管理者；（5）成為培訓公司經營者、合夥人或企業學習成長顧問。

主要包括以下六個方面：

培訓需求分析的能力

培訓計劃制定的能力

培訓項目管理的能力

培訓評估的能力

內部培訓師的培養與管理的能力

建設學習型組織的能力

“為公司的發展提供動力，為人才的成長搭建平台”是我們大多數企業的培訓理念。如何確保培訓活動的有效性與高效性，是企業領導最為關注的問題，也是企業各級培訓管理者最頭痛、最剌手的問題。規避培訓風險，規範管理流程，不斷提升培訓質量與效果是我課程的永恆主題。

問題解析：“為什麼人的問題，是一個根本的問題、原則的問題”。企業培訓活動不論其性質、層次和內容，我們首先要解決、處理好“為誰做培訓”和“給誰做培訓”的問題。也就是説，培訓項目是為哪個單位、哪個部門做的?參培人員是誰?兩者之間的關係如何?

案例舉證：這是個戰略層面上的大是大非問題，切不可“憑興趣，靠感覺，隨大流”，比如培訓項目拍腦瓜；培訓內容拍胸脯；培訓講師拍肩膀；培訓結束拍屁股的作法等。鄂爾多斯電業局面向企業各級管理者開設的“鄂電大講堂”和麪向專業技術人員和生產技能人員舉辦的“和效集訓營”，是經過充分論證和縝密評估出來的。

問題解析：我就“用制度來管人，用流程來管事”來要求培訓管理人員和規範培訓管理工作。換言之，企業規模不論大小都應當建立健全培訓管理體系，並以此來規範企業的培訓管理工作，確保培訓活動的有效性與高效性。

案例舉證：《ISO10015質量管理培訓指南》(GB/T19025)就是我們企業培訓質量管理的主要依據。為此，國家電網公司專門頒發了《國家電網公司培訓項目質量管理暫行辦法》(國家電網人資[2006]206號)文件。不少國有企業都建立了培訓管理體系。近幾年，我在供電、發電、冶金、汽車、製造、民航、煤炭、煙草、金融、通信、石油等企業做了眾多的培訓與諮詢。

問題解析：培訓之難，難在無法準確摸清企業的組織需求與參培者的個體需求；培訓之易，易在可以輕車熟路地將其自身知識、技能與經驗傳授給參培者。化解好了“難”，可以增強培訓的針對性與有效性；依然堅持“易”，可能會自毀“長城”而難保其生命力。難上加難的是對員工現有能力的評審。

案例舉證：《民主自省法》是我在確定培訓需求環節中的利器，它直接、民主、實用、實效是其最大的特點，凡是聽過我課的企業客户，大多數培訓管理者都在使用這種方法，尤其是在國家電網公司所屬各省、市、自治區電力公司的供電分公司。

問題解析：培訓師是培訓計劃的執行者與落實者，培訓師是掌握培訓方法的人，培訓師是實施運作培訓活動中的決定性因素。因此，加大對內訓師的選拔、培養力度，嚴格選擇、採購外部培訓師是企業培訓管理工作的重中之重。

案例舉證：選擇、採購外部培訓師不要看其令人眼花繚亂的各種頭銜，也不能看其曾經輝煌的工作背景，更不能看其讓人難以置信的授課天數，還不能看其令人吒舌的高昂課酬，看什麼?當然是培訓教學的實際、實用、實效的三實原則；選拔、培養內部培訓師重點，首當其衝的是課程開發的能力，其次才是控場能力與語言表達能力，這也是我與其他培訓師的不同觀念。

問題解析：崗位標準、崗位職責是培訓課程開發的主要依據，因此，將崗位標準要求的有效牽引或過渡到培訓課程中來是企業培訓師們的工作重點與難點，而非語言表達或控場能力。

案例舉證：為此，國家電網公司專門頒發了對《生產技能人員職業能力培訓規範》和《生產技能人員職業能力培訓規範應用指導手冊》，以此來加大課程開發的力度。這也是我對企業內訓師培訓的重點內容。江蘇省電力公司生產技能培訓中心在這方面已經走全國前列。

問題解析：在國有企業的培訓中，雖然受其體制性、機制性、制度性和結構性的侷限，但作為培訓管理者和培訓師還是有辦法來誘導員工們的參培熱情與積極性的。這就是，培訓前務必讓參培者看得見其好處；培訓中務必讓參培者得得到其利益；培訓後務必讓參培者用得上其價值。

案例舉證：面對企業的培訓管理者或企業培訓師，我的課程始終秉承這一理念。課程的好處要在培訓前讓參培者，一要看得見、二要摸得着、三要數得清、四要對得上；課程的利益要在培訓中讓參培者，一要聽得懂、二要學得會、三要練得熟、四要記得住；課程的價值要在培訓後讓參培者，一要用得上、二要做得到、三要做得好、四要見得效。