-
薪酬結構
鎖定
薪酬結構是指組織中各種工作或崗位之間薪酬水平的比例關係，包括不同層次工作之間報酬差異的相對比值和不同層次工作之間報酬差異的絕對水平。
薪酬結構定義
薪酬結構策略，即薪酬應當由哪些部分構成，各佔多大比例;薪酬分多少層級，層級之間的關係如何。
一般層級差距較大的，重點激勵高層人員;層級差距較小的，薪酬較為平均。
薪酬結構確定應注重兩點，一是其制定過程要科學、合理，二是薪酬之間差異是否合理。其設計思路一般有兩種，一種是趨於平等的薪酬結構，一種是趨於等級化的薪酬結構。
薪酬結構必須滿足公司經營對薪酬的基本要求——三個公平性和可操作性。薪酬公平性主要體現於三個方面——薪酬的對內公平、對外公平和個人公平。薪酬的可操作性是指薪酬在實際運行中，能夠滿足員工崗位調整、能力晉升、業績認可等對薪酬調整的要求。
薪酬結構簡介
外部薪資比較的公平在其它組織從事相同工作所得到的薪資和組織的差別中。內部薪資比較的公平在相同的組織中，從事不同工作的員工的薪資差異。員工薪資比較的公平相同工作、不同表現的員工的薪資差異。
圖1-確定薪酬結構的流程
圖1-確定薪酬結構的流程
薪酬結構薪酬結構模型
一個完整的薪酬結構模型如圖2.從圖中我們可以看出，一個完整的薪酬結構包括這樣幾項內容：一是薪酬的等級數量；二是同一薪酬等級內部的薪酬變動範圍（最高值、中值以及最低值）。三是相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關係
圖2 薪酬結構模型
圖2 薪酬結構模型
薪酬結構設計目的
薪酬結構準備工作
準備：
前提
薪酬結構設計的首要前提是崗位羣落的科學劃分
崗位性質的不同，薪酬結構需要隨之變化。
1， 管理序列：
從事管理工作並擁有一定管理職務的職位。通俗的理解是“手下有兵，因其承擔的計劃、組織、領導、控制職責而成為主要的企業付薪依據”。例如在一般企業中使用的比較粗放的“中層和高層”的概念；
2， 職能序列：
從事職能管理、生產管理等職能工作且不具備或不完全具備管理職責的職位。與上述“管理序列”的區別在於該崗位下可能有下級人員，但企業付薪依據的主要依據不是因為其承擔的計劃、組織、領導、控制職責，而是其輔助、支持的職責；
3， 技術序列：
4， 銷售序列：
指在市場上從事專職銷售的職位，一般工作場所不固定；
5， 操作序列：
指在公司內部從事生產作業或銷售的職位，一般工作場所比較固定。
薪酬結構設計要點
1，固定工資
（a） 月固定工資的設立目的：保障員工的基本生活收入的目的
(b) 月固定工資的下限：一般具體下限數字必須大於當地最低生活標準線
（c） 月固定工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工固定工資的比例較高
2，績效工資
（b） 月績效工資的上限：由於與考核結果相掛鈎，因此屬於浮動的不確定的收入，由於管理需要綜合考慮多方面的成本，如果浮動比重過大，一方面員工由於感覺不安全而增加流動概率，此外主觀上抵制考核，從而增加考核的難度，起不到考核的改善績效的終極目的
（c） 月績效工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工績效工資的比例較低
3，延遲工資
（a） 年工資延遲支付的設立目的：
由於年前的流動率相對較高，因此年工資的延遲支付在某些公司還可以作為降低流動率的手段
緩解企業日常現金流壓力
（b） 年工資延遲支付的上限/比重：一般為10%~20%，可以用年底雙薪等科目發放
4，企業業績
（a） 企業業績分享的設立目的：
體現員工收入與企業的業績呈正向關係：企業未完成既定計劃時，可以通過降低年遲延支付工資的數量來實現；企業超額完成既定計劃時，可以通過該科目來實現
（b） 企業業績分享的上限/權重：具體金額和權重沒有限制，但總體上金額和權重不宜過大
應有以豐補欠的預留機制，因此金額不宜過大
收入具有剛性，必須考慮企業的可持續發展，因此金額不宜過大
企業業績分享屬於錦上添花，因此比重不宜過大
5，工齡工資
（b） 工齡工資的上限：一般上限設定在10年，因為
企業時刻都有成本控制的壓力
人員價值有折舊，培訓只能遲緩價值的衰減的程度，因此需要鼓勵員工適當流動
企業需要聽取來自不同的聲音，需要不斷衝擊舊思維舊習慣
（c） 工齡工資的比重：工齡長短不代表員工實際能力的高低，與公司為職位價值付酬的設計思路有衝突，因此工齡工資的比重一般不宜過大，小於15%
6，補貼補助
（a） 各類補貼或補助的設立目的：屬於保健因素，如果缺失將影響滿意度
（b） 各類補貼或補助的上限：由於屬於企業額外的人工成本開支，因此應嚴格控制，具體金額需要根據當地的通訊計費實時調整
7，銷售獎金
銷售獎金的確定方式：
首先要考慮銷售額的達成，通常只有超過一定的銷售保底才能領取獎金
8，計件工資
薪酬結構設計步驟
在這裏，以採用計點法進行職位評價為例來説明薪酬結構的建立過程。雖然薪酬結構本身就是在薪酬的外部競爭性和內部一致性之間進行平衡的一種結果，但是，即使在同一個企業內部，職位等級不同，對該職位所得薪酬的內部一致性 和外部競爭性的考慮也會有不同的側重。一般情況是， 職位等級越高，對外部競爭性的強調可能會越多，這種情況可以用圖3來表示。
圖3 職位等級與薪酬的內部一致性和外部競爭性之間的平衡
圖3 職位等級與薪酬的內部一致性和外部競爭性之間的平衡
步驟一：通觀被評價職位的點數狀況，根據評價點數職位進行排序
步驟二：按照職位點數對職位進行初步分組
步驟三：根據職位的評價點數確定職位等級的數量及其點數變動範圍
步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數與市場薪酬調查數據結合起來
步驟五：考察薪酬區間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區間中值進行調整
步驟六：根據確定的各職位等級或薪酬等級的區間中值建立薪酬結構
薪酬結構類別
Yintl在“管理上市”系列叢書之《上市·策》中對各種類別的薪酬結構進行了比較：
薪酬結構職位基礎
薪酬結構： 以所完成的工作和市場為基礎
價值的量化：報酬要素等級的權重
轉化為薪酬的機制： 賦予反映標準薪酬結構的點數
薪酬提升：晉升
管理者的關注重點：員工與工作的匹配、晉升與配置、通過工作、薪酬和預算控制成本
員工的關注點：尋求晉升以掙到更多的薪酬
優點：清晰的期望、進步的感覺、根據所完成工作的價值支付薪酬
缺點：潛在的官僚主義、潛在的靈活性不足
薪酬結構技能基礎
薪酬結構：以經過認證的技能以及市場為基礎
價值評價對象：技能板塊
價值的量化：技能水平
轉化為薪酬的機制：技能認證以及市場定價
薪酬提升：技能的獲得
管理者的關注重點：有效地利用技能、提供培訓、通過培訓、技能認證和工作安排控制成本
員工的關注點：尋求技能的提高
程序：技能分析、技能認證
優點：持續性學習、靈活性、人員使用數量的精簡
缺點：潛在的官僚主義、對成本控制的要求較高
薪酬結構能力基礎
薪酬結構：以能力或能力開發和市場為依據
價值評價對象：能力
價值的量化：能力水平
轉化為薪酬的機制：能力認證以及市場定價
薪酬提升：能力開發
員工的關注點：尋求能力的提高
程序：能力分析、能力認證
優點：持續學習、靈活性、水平流動
缺點：潛在的官僚主義、要求成本控制
薪酬結構不同結構
薪酬結構菲爾德法
薪酬結構學院型
學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。在這裏他們能不斷地成長、進步。這種組織喜歡僱用年輕的大學畢業生，併為他們提供大量的專門培訓，然後指導他們在特定的職能領域內從事各種專業化工作。桑南菲爾德認為，學院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。
薪酬結構俱樂部型
俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。與學院型組織相反，它們把管理人員培養成通才。俱樂部型組織的例子有：聯合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等。
薪酬結構棒球隊型
棒球隊型這種組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標準。由於這種組織對：工作出色的員工：給予鉅額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、諮詢公司、廣告機構、軟件開發、生物研究領域，這種組織比較普遍。
薪酬結構堡壘型
棒球隊型公司重視創造發明，而堡壘型公司則着眼於公司的生存。這類公司以前多數是學院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，盡力來保證企業的生存。這類公司工作安全保障不足，但對於喜歡流動性、挑戰的人來説，具有--定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業產品公司、天然氣探測公司等。
薪酬制度的設計也與組織的文化相匹配。不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合於強調等級的組織文化，而不適合崇尚平等的文化。在一種強調整齊劃一的文化中，很難實行靠獎金和榮譽來激發員工創造力的措施。一個想培養合作氛圍的組織不應該過分強調薪酬的功能性意義。
薪酬結構內容
薪酬結構之基本工資：基本工資是企業僱員勞動收入的主體部分，也是確定其勞動報酬和福利待遇的基礎。其具有常規性、固定性、基準性、綜合性等特點。基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。在我國按勞動法規定，基本工資在每個地區都會有它的最低標準。
1.工作日安排勞動者延長工作時間的，支付不低於勞動者本人日或者小時正常工作時間工資的百分之一百五十的工資報酬；
2.休息日安排勞動者工作又不能安排補休的，支付不低於勞動者本人日或者小時正常工作時間工資的百分之二百的工資報酬；
3.法定休假日安排勞動者工作的，支付不低於勞動者本人日或者小時正常工作時間工資的百分之三百的工資報酬。
獎金：獎金是企業和僱主對僱員超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付的獎勵性薪酬，是企業為了鼓勵僱員提高工作效率和工作質量付給僱員的貨幣獎勵。因此，與基本工資相比，獎金具有非常規性、浮動性和非普遍性等特點。企業中常見的獎金有全勤獎、超產獎、節約獎、年終獎、效益獎等。
津貼補貼：是指企業為了補償員工特殊或額外的勞動消耗和從事特種作業而付給員工的報酬，以及為了保證員工工資水平不受物價影響而支付給員工的物價補貼。常見的津貼補貼有：夜班津貼、車船補貼、降温費、特種作業補貼、出差補助、住房補貼、伙食補貼等。
福利：員工福利是一種以非現金形式支付給員工的報酬。員工福利從構成上來説可分成二類：法定福利和公司福利。法定福利是國家或地方政府為保障員工利益而強制各類組織執行的報酬部分，如社會保險；而公司福利是建立在企業自願基礎之上的。員工福利內容包括：補充養老、醫療，住房、壽險、意外險、財產險、帶薪休假、免費午餐、班車、員工文娛活動、休閒旅遊等。
薪酬結構設計調整
薪酬結構調整的原因
由於勞動力市場價格、組織結構、競爭對手薪酬結構等方面的調整，以及新員工的加盟，促使原薪酬結構失去合理性，不被多數員工所認可，因而，起不到應有的激勵作用，此時，必須對薪酬結構作適當的調整使之與變化了的情況相適應。
薪酬結構設計與調整
薪酬結構的設計與調整應當遵循三個原則，即公平性、激勵性和可操作性。常用的薪酬結構的設計與調整的方法包括：
1、增加薪酬等級。
2、減少薪酬等級。
3、調整不同等級的人員規模和薪酬比例。
薪酬結構戰略選擇
一、薪酬結構
低成本、以顧客為中心的經營戰略需要與組織結構緊密相關，如麥當勞或沃爾瑪。它們的工作中詳盡地界定了工作任務或工作程序。你去克利夫蘭、布拉格或上海的麥當勞看一下，就會發現這些分店十分相似。它們的薪酬結構也相似。服務員和配料師這兩個職位界定得很清楚，儘量避免工作出現走樣。這兩個職位也幾乎不存在交叉。漢堡上要放多少番茄醬都是預先定好的，甚至連收款機的鍵都是用菜單條目來做的標籤，而不是以價格做標籤。不同職位間的工作差別相對而言很小。
與麥當勞的做法相反，微軟的經營戰略要求經常進行產品創新和縮短產品市場化的週期。像微軟這樣的公司需要對外界做出靈敏的反映，不斷地創新和調適。軟件工程師甚至在一天內擔任的角色也不相同，這要求微軟的薪酬制度要與這種靈活性相適應。因此，為了適應這種經常性的變化，其薪酬制度需要不必受組織的嚴格限制。
二、平等結構
薪酬結構既可以偏向平等，又可以偏向等級。體現平等的薪酬結構往往等級較少，相鄰等級之間和最高薪酬與最低薪酬之間的差距較小。
美國薪酬差距擴大的原因在於上個世紀90年代中期管理人員薪酬中開始包括股票期權，而這些期權後來出現了難以預料的升值。每年4月，商業雜誌就會刊登一些美國公司的薪酬差距，其差距之大讓人瞠目結舌。最出名的例子是迪斯尼（Disney）的CEO麥可·艾斯納的薪酬，在1997年，他的基本工資為75萬美元，他行使了5.65億美元的股票期權，艾斯納説他需要賣掉一些股票來支付900萬美元的獎金税。顯而易見，他沒有從工資單上把税扣完。
艾斯納的薪酬與迪斯尼的米老鼠、唐老鴨、白雪公主等扮演者的薪酬相比不可同日而語。那些扮演者的薪酬為每小時9美元－15美元，而艾斯納先生是每小時1210美元（如果我們假設艾斯納先生每天工作24小時，每週工作7天，每年工作52周的話）。
不過，平等的薪酬結構也會造成一些困難。例如，本－傑瑞家庭用品公司是一家高級冰淇淋供應商，它一直試圖保持支付給員工的最高薪酬與最低薪酬7：1的比率（創業初期的比率是亞里士多德倡導的5：1）。薪酬之間差距小反映的理念是工人與管理的收入應該密切相關。差距小的確使氣氛輕鬆，也起到了了很好的社會宣傳作用。但是，這種努力最終卻成為招聘的障礙。
薪酬分佈。假設某組織的薪酬預算為X，要分配給所有員工，那麼有許多方法可供選擇，可以把薪酬預算總數除以公司人員，從而分配給每個員工同樣多的薪酬。但世界上極少有組織能夠分配得如此平等。在大多數情況下，不同員工的薪酬是不同的。
薪酬結構設計因素
1、外部的國家宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況等；
薪酬結構確定設計
一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。分別是崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬。
1、 崗位薪酬主要由崗位等級決定。
2、績效薪酬是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯繫
3、薪酬體系的實施和修正
薪酬結構關鍵字
薪酬結構,Salary Structure,Salary structure,薪金結構.
薪酬結構策略
薪酬結構高彈性模式
這是一種激勵性很強的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處於非常次要的地位，所佔的比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴於工作績效的好壞。當員工的績效非常優秀時，薪酬則非常高，而當績效非常差時，薪酬則非常低甚至為零。
薪酬結構穩定模式
這是一種穩定性很強的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬等處於非常次要的地位，所佔的比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比較少。這種薪酬模型，員工的收入非常穩定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。
薪酬結構調和模式
這是一種既有激勵性又有穩定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各佔一定的比例。當兩者比例不斷調和和變化時，這種薪酬模型可以演變為以激勵為主的模型，也可以演變為以穩定為主的薪酬模型。
薪酬結構構成要素
第一，基本薪酬：又叫基本工資，由職位工資加技能工資兩部分組成。職位工資是通過對各類不同職位的價值進行評價分析後將其分為若干個等級，並與相應的薪酬相對應。技能工資需要根據任職者本人的學歷、功能、能力等因素確定等級，並與相應的薪酬相對應。但是由於職位評價分析和技能等級評定是個系統工程，需要完善的管理體系及在崗位相對固定的情況下才能進行，所以，暫時在控制薪酬總量的情況下采用等級定額工資制，待時機成熟後再進行薪酬改革。
第三，各種津貼：各種津貼是薪酬的補充，一些比較特殊的工作，或者在企業擔任特殊的職務，或為企業做出特殊貢獻，因而有權接受的特殊優惠待遇。
第五，激勵薪酬：績效工資全額浮動，按照公司績效考核標準對每一個員工的工作表現及工作業績進行考核，根據考核結果確定其應享受的績效工資。績效薪酬將員工的利益和員工個人業績及公司業績相結合，體現多勞多得的分配原則，充分調動員工潛能。績效工資按月發放。
綜述：
人是不能離開“生存基礎”的。最淺顯的例子是，人離不開吃，人不能不吃，“吃”(所及物)是人的生存基礎要素之一，人長時間不吃或是餓肚子是會營養不良，是會漸趨死亡的（誰要是不相信，不妨絕食餓上幾天試試）。
大自然賦予人生命，給予人生存基礎，生存基礎是人生、活、存在的前提。擁有、獲得生存基礎是人的自然法權。
