企業戰略管理

企業戰略管理和口碑有助於企業走向成功之路。但是不正確的戰略管理有時會適得其反。口碑也很重要，一個企業有了好口碑，對未來的發展打下了基礎。因此，戰略管理要遵循科學的原則。

（一）適應環境原則

來自環境的影響力在很大程度上會影響企業的經營目標和發展方向。戰略的制定一定要注重企業與其所處的外部環境的互動性。

（二）全程管理原則

戰略是一個過程，包括戰略的制定、實施、控制與評價。在這個過程中，各個階段互為支持、互為補充的，忽略其中任何一個階段，企業戰略管理都不可能成功。

（三）整體最優原則

戰略管理要將企業視為一個整體來處理，要強調整體最優，而不是局部最優。戰略管理不強調企業某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業的宗旨、目標來協調各單位、各部門的活動，使他們形成合力。

（四）全員參與原則

由於戰略管理是全局性的，並且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰略管理絕不僅僅是企業領導和戰略管理部門的事，在戰略管理的全過程中，企業全體員工都將參與。

（五）反饋修正原則

戰略管理管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。戰略的實施過程通常分為多個階段，因此分步驟的實施整體戰略。在戰略實施過程中，環境因素可能會發生變化。此時，企業只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。

（六）從外往裏原則

卓越的戰略制定是從外往裏而不是從裏往外。

企業戰略管理具有以下特點：

整體性 　

企業戰略管理的整體性包括兩個方面的含義：

首先，將企業戰略看成一個完整的過程來加以管理。

其次，它將企業視為一個不可分割的整體。

企業戰略管理強調整體優化，而不是強調企業某一個戰略單位或某一個職能部門的重要性。企業戰略管理通過制定企業的宗旨、目標、戰略和決策來協調企業各個戰略經營單位、部門的活動。

長期性 　

企業戰略管理關心的是企業長期、穩定和高速的發展。企業戰略管理的時間跨度一般在3年以上，5－10年之內。

權威性 　

戰略管理重視的是企業領導者按照一定程序，對企業重大問題做出抉擇並將其付諸實施的過程。企業戰略是有效經營的必要前提，要充分發揮戰略的整體效益功能，它就必須具有權威性。

環境適應性 　

企業戰略管理重視的是企業與其所處的外部環境的關係，其目的是使企業能夠適應、利用環境的變化。企業是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發展在很大程度上受其外部環境因素的影響。

戰略指導思想是指導戰略制訂和執行的基本思想。它主要包括以下幾方面：

⒈市場導向，需求驅動，盡力滿足社會需求。隨着經濟體制從傳統的計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制轉變，企業生產經營活動運轉的軸心不再是國家計劃，而應該是市場，企業要圍繞市場運轉，實現自主經營，自負盈虧，千方百計滿足市場需求，努力提高市場佔有率。

⒉依靠品種、質量、成本取勝。適應經濟增長方式從粗放型向集約型轉變，企業要改變粗放式管理，轉向精細化管理，努力提高產品的技術含量和附加值，保證和提高產品質量，降低成本。

⒊實現系統整體優化。企業是一個由各個方面有機結合而成的複雜系統，要對企業生產經營的諸要素進行優化組合與合理配置，實現系統整體優化，協調和平衡各個局部與局部之間、局部與整體之間相互適應關係，盡力提高企業經濟效益。

⒋善於競爭，優勝劣汰。企業要進入市場競爭體系，適應優勝劣汰的激烈競爭，充分調動和運用自己的各種資源，在競爭中求得生存與發展。

⒌長遠觀點，放眼未來。制訂和實施企業戰略都必須具有長遠觀點，切忌急功近利。不斷改造內涵，加大技術改造力度，增強企業後勁。

⒍以人為本，依靠全體職工。建立以人為中心的管理，真正體現尊重人、理解人和關心人，充分依靠和調動全體職工的積極性，去實現企業的戰略目標。

戰略重點是指企業對於實現戰略目標具有決定性作用的關鍵方面或關鍵環節。它通常包含兩方面的含意：戰略優勢，戰略劣勢。

（1）戰略優勢是指企業在較長時期內，在關係全局經營成敗方面擁有強大的實力、豐富的資源和優勢地位。它是企業在激烈的競爭中取勝的法寶。

優勢實力主要指企業在吸引顧客，爭奪市場方面具有超過競爭對手的實力，這反映在人力、技術、資金、經營能力等等方面。

優勢地位主要指企業佔據有利的地理位置，處於新興產業，擁有特許經營權，享有優惠待遇，具有良好形象，等等。企業應該力求建立和發展多種戰略優勢，形成完備的戰略優勢系統。

戰略優勢系統是企業的各種戰略優勢緊密聯繫有機結合的整體。優勢系統的構成要素，就是各種戰略優勢，如技術優勢，產品優勢，質量優勢，價格優勢，營銷優勢，等等。優勢系統的結構是指系統各個要素相互聯繫的特徵。優勢系統的功能是指它在保證競爭取勝中所發揮的具體作用。企業要努力保持和增強戰略優勢，形成良性循環。

（2）戰略劣勢是指企業在實現戰略目標中難免出現的薄弱環節，需要在資金、人力、物資、技術和管理等方面採取切實有效的措施予以解決，達到綜合平衡，使劣勢逐漸轉化。

戰略對策是指為實現企業戰略目標而採取的重大舉措。它包括從屬於企業戰略的企業生產經營活動的各種方針、策略和措施等等。戰略對策要做到針對性和可操作性強，真正落到實處。

企業戰略管理包括戰略制訂、戰略執行、戰略控制等過程。

1.戰略制訂的依據：

⑴外部環境分析：深入細緻分析企業的外部環境是正確制訂戰略的重要基礎，為此，要及時收集和準確把握企業的各種各樣的外部環境信息，譬如，國家經濟發展戰略，國民經濟和社會發展的長遠規劃和年度計劃，產業發展與調整政策，國家科技發展政策，宏觀調控政策，本部門、本行業和該地區的經濟發展戰略，顧客（用户）的情況，競爭對手的情況，供應廠家的情況，協作單位的情況，潛在的競爭者的情況，等等。

⑵內部條件分析：分析該企業的人員素質、技術素質和管理素質，產、供、銷、人、財、物的現狀以及在同行業中的地位，等等，明確該企業的優勢和薄弱環節。

⒉戰略制訂的程序：戰略制訂一般由以下程序組成：

⑴明確戰略思想；

⑵分析外部環境和內部條件；

⑶確定戰略宗旨；

⑷制定戰略目標；

⑸弄清戰略重點；

⑹制訂戰略對策；

⑺進行綜合平衡；

⑻方案比較及戰略評價。

為了有效執行企業制訂的戰略，一方面要 依靠各個層次的組織機構及工作人員的同配合和積極工作；另一方面，要通過企業的生產經營綜合計劃、各種專業計劃、預算、具體作業計劃等等，去具體實施戰略目標。

戰略控制是將戰略執行過程中實際達到目標所取得的成果與預期的戰略目標進行比較，評價達標程度，分析其原因；及時採取有力措施糾正偏差，以保證戰略目標的實現。實踐表明，推行目標管理是實施戰略執行和戰略控制的有效方法。根據市場變化，適時進行戰略調整。建立跟蹤監視市場變化的預警系統，對企業發展領域和方向，專業化和多元化選擇，產品結構，資本結構和資金籌措方式，規模和效益的優先次序等進行不斷的調研和戰略重組，使企業的發展始終能夠適應市場要求，達到駕馭市場的目的。

戰略管理是企業管理過程中的重要環節，一般包括9個步驟。

⒈確定組織當前的宗旨、目標和戰略；

⒉分析環境；

⒊發現機會和威脅（Opportunity-threat）；

⒋分析組織的資源；

⒌識別優勢和劣勢(Strength-weakness)；

⒍重新評價組織的宗旨和目標；

⒎制定戰略；

⒏實施戰略；

⒐評價結果。

戰略在企業組織中可以分為三個基本層次：企業總體戰略、企業競爭戰略和企業職能戰略。

⑴企業總體戰略

企業總體戰略指公司層戰略。如集團公司中、跨國公司則指總公司或母公司戰略。企業總體戰略決定和提示了企業的目的和目標，確定企業的重大方針與計劃、企業經營業務類型和人文組織類型及企業應對職工、顧客和社會做出的貢獻。

⑵企業競爭戰略

企業競爭戰略主要解決企業如何選擇經營行業和如何確定自身在這個行業中的競爭地位問題。競爭戰略要回答企業應該在哪兒競爭，與誰競爭和怎樣競爭的基本問題。內容上包括如何選擇行業與區域市場，企業將為其提供什麼樣的產品或服務，市場的競爭結構，以及企業將採用什麼戰略去謀求競爭優勢，獲取較長期的盈利。由此可見，公司戰略涉及到組織的整體決策，而競爭戰略則更適用於某個具體的經營單位。

戰略管理的主線：戰略的重心是競爭戰略，競爭戰略的重心是取得競爭優勢。競爭優勢表現於自己做得好的、對手做不好的；自己做得到的，對手做不到的；並且是用户看重的某些需求等等方面。

⑶企業職能戰略

企業職能戰略是為實現企業總體戰略和競爭戰略，對組織內部各項關鍵的職能活動作出的統籌安排。如：財務戰略、營銷戰略、生產戰略、人力資源開發戰略、研究與開發戰略等。企業職能戰略是企業戰略一個重要組成部分。

企業在不斷的發展，在不斷的壯大，在企業的發展過程中，隨着不同的發展階段、不同的外部環境的，資源的價值和資源的控制力度也就不一樣。因此，組織在不同的發展階段，不同的外部條件下，戰略，戰術是不一樣的，企業的戰略也會不斷的做出調整。企業專業的戰略管理方法，主要有以下四個方面：

⒈戰略分析的主要目的是評價影響企業發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略分析包括三個主要方面：

確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。

外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。

內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。

⒉戰略分析階段明確了“企業現狀”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。

首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。

第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上並不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響着戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。

第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由於用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：⑴根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。⑵聘請外部機構。聘請外部諮詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。⑶提交上級管理部門審批。對於中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。

最後是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。

⒊戰略實施就是將戰略轉化為行動。

主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。

⒋戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。

企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對於一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。

“企業戰略”是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。

第一個是整體性。整體性是相對於局部性而言的。任何企業戰略謀劃的都是整體性問題，而不是局部性問題。

第二個是長期性。長期性是相對於短期性而言的。任何企業戰略謀劃的都是長期性問題，而不是短期性問題。

第三個是基本性。基本性是相對於具體性而言的。任何企業戰略謀劃的都是基本性問題，而不是具體性問題。

第四個是計謀性。計謀性是相對於常規性而言的。任何企業戰略都是關於企業問題的計謀而不是常規思路。

第一階段：資金積累階段。在這個階段，企業組織人員比較少，企業組織的共同價值觀以老闆的思想為核心。企業組織的員工大多數都是老闆的跟隨者，企業組織的共同價值觀的建立以情感為基礎，企業組織存在的管理危機是資金危機。企業組織的人才標準是聽話，好用，待遇要求不高。在這一階段企業組織的戰略管理重在以員工的第一需求為理念來引導員工，與企業形成合力共同賺錢。使企業組織得到生存與發展。

第二階段：人才資源積累階段。企業組織進入人才資源積累階段，對人才的需求層次越來越高，在這個時候企業組織共同價值觀不能夠與老闆的思想為核心，它必須以行業龍頭企業管理理念與模式來學習建立自己企業的價值觀。老闆要學習，在這個階段由於企業需求人才，可是企業要滿足人才的各個層級需求的條件還不完全具備。這個時候，企業組織留人的戰略應該是：將企業做為人才實踐的場所，發展的平台。不要害怕人才超越老闆自己。

第三階段：企業組織發展到成熟階段的時候，企業組織人力資源、市場資源大部分都在企業可控範圍內，這個時候企管理的危機是高層管理者的官僚主義。高層管理者的官僚主義，他們會建設企業組織的共同價值觀。

企業戰略可分為三個層次：公司戰略（corporate strategy）、業務戰略或競爭戰略（business strategy）和職能戰略（functional strategy）。三個層次的戰略都是企業戰略管理的重要組成部分，但側重點和影響的範圍有所不同。

公司戰略，又稱總體戰略，是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。如在海外建廠、在勞動成本低的國家建立海外製造業務的決策。

公司的二級戰略常常被稱作業務戰略或競爭戰略。業務戰略涉及各業務單位的主管及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭與經營戰略。如推出新產品或服務、建立研究與開發設施等。

職能戰略，又稱職能層戰略，主要涉及企業內各職能部門，如營銷、財務和生產等，如何更好地為各級戰略服務，從而提高組織效率。如生產過程自動化。

根據遠景，對當前，就是要確定最優先研發的產品或是服務，解讀為：如何能夠利用經戰略和戰術將注意力集中於市場。最好的方式是檢討過往的銷售業績和產品數據，確定主要的客户、產品和服務中位居前（一定比例2/8或3/7）的名單，這部分最能推動實現願景。企業使命就是對“是在做什麼”的確認，如何面對目標市場的客户，從拓展、維護與服務的組成中，優勢還有什麼，以及怎樣運用與競爭者不同的方法（差異的或是新穎的）來提供這些服務。

企業所處的位置和設立適合目標，解讀為：運用“優勢、劣勢、機會和威脅”四要素（即SWOT）這一評估方法來評價企業。進而在實施戰略、鞏固和擴大目標市場和實施願景過程中必須具有的整合思維（木桶+漏斗=平衡）。

制定企業的經營戰略和形成企業遠景，解讀為：運用戰略思維的檢討，策劃和評估多個經營方案是很重要的。這些方案是通過分析企業的特性是如何演變成競爭優勢而得出的結果。

四、系統配置

通過具體的可衡量的與實現的效果，解讀為：以一個會計週期衡量來企業的行動成果。但在操作上往往匹配於市場的旺淡期，來作出經營決策過程中的“現實檢驗”。

由於戰略管理不只是計劃“正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續有效”為指導重視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。

由於戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

由於戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷的完善。這種循環往復的過程，更加突出了戰略在企業管理實踐中的指導作用。

八、日常的經營與計劃控制，既定目標與長遠目標結合了在一起

由於戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計劃控制結合了在一起，這就把既定目標（或作業性目標）與長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級企業管理人員參與戰略管理的積極性，有利於充分利用企業的各種資源並提高協同效果。

戰略目標，是對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值。戰略目標的設定，同時也是企業宗旨的展開和具體化，是企業宗旨中確認的企業經營目的、社會使命的進一步闡明和界定，也是企業在既定的戰略經營領域展開戰略經營活動所要達到的水平的具體規定。

戰略目標是企業在一定的戰略期內總體發展的總水平和總任務。它決定了企業在該戰略期間的總體發展的主要行動方向，成為企業戰略的核心。確定戰略目標要注意以下幾點：

⑴對象明確。有預期服務的對象，要完成的任務和達到的結果；

⑵定量和定性相結合。對企業預期達到的結果，既有定量指標，又有定性內容。在定量指標方面，有產品產量，淨產值，銷售收入，新產品開發品種種類，產品質量性能，勞動生產率，利潤，其它經濟效益指標，技術改造項目，人才培訓，職工福利，等等；

⑶時間限定清晰，並且保證長、中、短期目標相互銜接協調。

一般來説，確定戰略目標需要經歷調查研究、擬定目標、評價論證和目標決斷這樣四個具體步驟。

調查研究

在制定企業戰略目標之前，必須進行調查研究工作。但是在進入確定戰略目標的工作中還必須對已經做過的調查研究成果進行復核，進一步整理研究，把機會和威脅，長處與短處，自身與對手，企業與環境，需要與資源，當前與未來加以對比，搞清楚他們之間的關係，才能為確定戰略目標奠定起比較可靠的基礎。

調查研究一定要全面進行，但又要突出重點。為確定戰略而進行的調查研究是不同於其他類型的調查研究的，它的側重點是企業與外部環境的關係和對未來研究和預測。關於企業自身的歷史與現狀的陳述自然是有用的，但是，對戰略目標決策來説，最關鍵的還是那些對企業未來具有決定意義的外部環境的信息。

擬訂目標

經過細緻周密的調查研究，便可以着手擬定戰略目標了。擬定戰略目標一般需要經歷兩個環節：擬定目標方向和擬定目標水平。首先在既定的戰略經營領域內，依據對外部環境、需要和資源的綜合考慮，確定目標方向，通過對現有能力與手段等諸種條件的全面衡量，對沿着戰略方向展開的活動所要達到的水平也做出初步的規定，這便形成了可供決策選擇的目標方案。

前面對企業戰略目標包含的內容已經做出了介紹。在確定過程中，必須注意目標結構的合理性，並要列出各個目標的綜合排列的次序。另外，在滿足實際需要的前提下，要儘可能減少目標的個數。一般採用的方法是：①把類屬的目標合併成一個目標；②把從屬目標歸於總目標；③通過度量求和，求平均或過程綜合函數的辦法，形成一個單一的綜合目標。 在擬定目標的過程中，企業領導要注意充分發揮參謀智囊人員的作用。要根據實際需要與可能，儘可能多的提出一些目標方案，以便對比選優。

評價論證

戰略目標擬定出來之後，就要組織多方面的專家和有關人員對提出的目標方案進行評價和論證。

（1）論證和評價要圍繞目標防線是否正確進行。要着重研究：擬定的戰略目標是否符合企業精神，是否符合企業的整體利益與發展需要，是否符合外部環境及未來發展的需要。

（2）要論證和評價戰略目標的可行性。論證與評價的方法，主要是按照目標的要求，分析企業的實際能力，找出目標與現狀的差距，然後分析用以消除這個差距的措施，而且要進行恰當的運算，儘可能用數據説明。如果制定的途徑，能力和措施，對消除這個差距有足夠的保證，那就説明這個目標是可行的。還有一個傾向要注意的是，如果外部環境及未來的變化對企業發展比較有利，企業自身也有辦法找到更多的發展途徑、能力和措施，那麼就要考慮提高戰略目標的水平。

（3）要對所擬定的目標完善化程度進行評價。要着重考察：①目標是否明確。所謂目標明確，是指目標應當是單義的，只能有一種理解，而不能是多義的；多項目標還必須分出主次輕重；實現目標的責任必須能夠落實；實現目標的約束條件也要儘可能明確；②目標的內容是協調一致。如果內容不協調一致，完成其中一部分指標勢必會犧牲另一部分指標，那麼，目標內容便無法完全實現；③有無改善的餘地。

如果在評價論證時，人們已經提出了多個目標方案，那麼這種評價論證就要在比較中恰當進行。通過對比、權衡利弊，找出各個目標方案的優劣所在。 擬定目標的評價論證過程，也是目標方案的完善過程。要通過評價論證，找出目標方案的不足，並想方設法使之完善起來。如果通過評價論證發現擬定的目標完全不正確或根本無法實現，那就要回過頭去重新擬定目標，然後再重新評價論證。

目標決斷

在決斷選定目標時，要注意從以下三方面權衡各個目標方案：①目標方向的正確程度；②可望實現的程度；③期望效益的大小。對這三個方面宜作綜合考慮。所選定的目標，三個方面的期望值都應該儘可能大。目標決斷，還必須掌握好決斷時機。因為戰略決策不同於戰術決策。戰術目標決策常常會時間比較緊迫，迴旋餘地很小，而且戰略目標決策的時間壓力相對不大。在決策時間問題上，一方面要防止在機會和困難都還沒有搞清楚之前就輕率決策；另一方面又不能優柔寡斷，貽誤時機。

從調查研究、擬定目標、評價論證到目標決斷，確定戰略目標這四個步驟是緊密結合在一起的，後一步的工作要依賴於前一步的工作，在進行後一步的工作時，如果發現前一步工作的不足，或則遇到最新情況，就需要回過頭去。重新進行前一步或前幾步的工作。

企業的戰略類型包括：發展型戰略、穩定型戰略、收縮型戰略、併購戰略、成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。

發展型戰略包括一體化戰略、多元化戰略、密集型成長戰略。

一體化戰略包括縱向一體化戰略和橫向一體化戰略。獲得對經銷商或者零售商的所有權或對其加強控制，稱為前向一體化。獲得對供應商的所有權或對其加強控制，稱為後向一體化。獲得與自身生產同類產品的企業的所有權或加強對他們的控制，稱為橫向一體化。橫向一體化可以通過以下途徑實現：購買、合併、聯合。

多元化戰略的類型包括：同心多元化和離心多元化。同心多元化也稱為相關多元化，是以現有業務為基礎進入相關產業的戰略。當企業在產業內具有較強的競爭優勢，而該產業的成長性或者吸引力逐漸下降時，比較適宜採取同心多元化戰略。離心多元化，也稱為不相關多元化。採用離心多元化的目標是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點。

密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，是指企業以快於過去的增長速度來增加某個組織現有產品或業務的銷售額、利潤額及市場佔有率。包括三種類型：市場滲透戰略（企業採取種種更積極地措施在現有市場上擴大現有產品的銷售，教顧客使用產品是很好的市場滲透戰略）、市場開發戰略和產品開發戰略。

穩定型戰略，也稱為防禦型戰略、維持型戰略，包括四種類型：暫停戰略、無變化戰略、維持利潤戰略，謹慎前進戰略。

收縮型戰略，也稱為撤退型戰略，包括三種類型：轉變戰略、放棄戰略、清算戰略。

成本領先戰略的優勢包括：可以抵禦競爭對手的進攻；具有較強的對供應商的議價能力；形成了進入壁壘。

成本領先戰略的適用條件：市場需求具有較大的價格彈性；所處行業的企業大多生產標準化產品，價格因素決定了企業的市場地位；實現產品差異化的途徑很少；多數客户以相同的方式使用產品；用户購買從一個銷售商改變為另外一個銷售商時，轉換成本很小，因而傾向於購買價格最優惠的產品。

採取差異化戰略的風險包括：競爭者可能模仿，使得差異消失；保持產品的差異化往往以高成本為代價；產品和服務差異對消費者來説失去了意義；與競爭對手的成本差距過大；企業要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場佔有率的目標。

集中化戰略可以分為：集中成本領先戰略和集中差異化戰略。集中化戰略的條件包括：企業資源和能力有限，難以在整個產業實現成本領先或者差異化，只能選定個別細分市場；目標市場具有較大的需求空間或增長潛力；目標市場的競爭對手尚未採用統一戰略。實施集中化戰略的風險包括：競爭者可能模仿；目標市場由於技術創新、替代品出現等原因而需求下降；由於目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者湧入細分市場；新進入者重新細分市場。