精細化管理

被譽為科學管理之父的泰勒，早年做過學徒，後來不斷從雜工、技工、技師、維修工長一路成長為總工程師。

1881年，25歲的泰勒在鋼鐵廠工作期間，通過對工人操作動作的研究和分析，消除不必要的動作，改正錯誤的動作，確定合理的操作方法，選定合適的工具……這些讓泰勒總結出來一套合理的操作方法和工具培訓工人，使大多數人都能達到超過定額。

二次世界大戰後，企業規模的擴大，生產技術日趨複雜，產品更新換代週期縮短，生產協作要求更高。在這種情況下，對企業經營管理提出了更加精細化的要求。於是，包括決策理論、運籌學、系統工程在內的很多理論被引用入經濟管理領域。這些理論和方法以決策過程為着眼點，特別注重定量分析與數學的應用，以及系統結構與整體協調，所以被稱為管理科學。

後來，日本的精益生產思想對精細化管理思想的形成都有相當的影響。

有意思的是，管理的理論往往形成於美國，但其應用、普及卻在日本開花和結果.....在質量管理方面也是如此。美國有兩位管理大師，朱蘭和戴明。他們的管理理論也是如此。

在製造企業中，精細化管理涉及到生產過程的每一個環節。MES製造執行系統通過集中監控從物料投產至成品入庫的全生產過程，採集生產過程中發生的所有事件，並對物料消耗、設備監控、產品檢測進行管控等，為企業營造快速響應、有彈性的精細化管理平台。

弗雷德裏克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）（1856－1915），美國工程師和發明家。

名言：“幾乎沒有一個熟練的工人不是投入大量時間研究可以如何慢速工作，並且還使僱主相信他的工作速度是恰到好處的。”

代表作：《科學管理的原則》（The Principles of Scientific Management）。

少年時期他就開始了古典的歐洲之行，行程持續三年之久。後來他通過了哈佛的入學考試，但由於視力差沒有入學。泰勒先後獲得了一百多項專利。

泰勒提出了提高工作效率的途徑：分析某一特定工作，找10或者15個特別擅長這一工作的人；研究每個人精確的一系列基本操作或運動，以及每個人使用的工具； 用跑表來計算每個基本活動所需要的時間，然後選擇完成那一工作每一部分的最快方式； 去掉所有錯誤的、緩慢的、無用的動作； 把最快、最好的動作和最好的工具收集成一個系列。斯圖爾特説，詰難泰勒是一種時尚，但重要的是要記住“科學管理”是一大飛躍，不僅僅是從生產力方面，而且就勞動力的尊嚴而言都是如此。

W.愛德華茲·戴明（W.Edwards Deming）（1900－1993），美國顧問和學者。代表作《轉危為安》（Out of the Crisis）。

戴明先在懷俄明大學學習電子工程，後獲耶魯大學數學物理學博士。1939年，戴明成為美國人口普查的首席統計學家。1945年紐約大學統計學教授。1947年應麥克阿瑟將軍的邀請，戴明首次訪問了日本。

戴明的觀點是“為質量而管理”，管理層要對出現的問題負90%的責任。1950年，他對日本的企業家做了一系列有關“質量控制”的講座。日本科學家與工程師聯合會於1951年設立了年度“戴明獎”。在1980年，當美國國家廣播公司就日本作為經濟強國的崛起製作一出電視節目（《如果日本能，我們為什麼不能？》）時，戴明才被重新發現。

創造產品與改善服務的恆久目標。 採用新的（管理）哲學。 不要依靠檢驗去保證產品質量。 不要只以價格高低來決定採購對象；相反，要與單個供應商合作，以最大限度地降低總成本。 持續不斷地改善計劃、生產和服務的每一個環節。 實行崗位培訓。 運用並構建領導藝術。 驅走恐懼心理。 消除員工之間的隔閡。 不能只對員工喊口號、下指標來提高質量。 不要對員工和管理人員設定量化的任務和管理目標。 要使員工都能感到他們的技藝和本領受到尊重，取消年度評比或評優機制。 要有一個強而有效的教育培訓計劃，以使每個員工得到自我提高。 使公司的每個員工在自己的工作崗位上各得其的，以完成公司的改革。 豐田汽車設在東京的總部大樓，大廳裏顯眼的地方掛着三幅肖像畫：豐田公司的創始人、豐田公司現任總裁和W.愛德華茲·戴明。

我們對質量的理解： 質量是產品滿足顧客需要的程度。質量保證是為了達到或維護質量，由組織制定的一整套政策、規則的系統。包括質量工程和質量管理。質量工程指保證質量的一系列的設計；質量管理指對質量的評判及其處理。目的都是通過預防活動和修正措施來達到和維護質量標準。

質量差異來源於可指出因素和一般因素。工具磨損、機器安裝不當、原材料質量不達標、人員操作失誤等屬於可指出因素；材料限制、環境條件、人員情緒等引起的隨機性和可能的差異，很難控制，為一般因素。統計質量管理關注可指出因素。

豐田生產方式（TPS—Toyota Production System），即中國認為的精益生產，始於豐田佐吉，經豐田喜一郎，到大野耐一成形。

《豐田生產方式》出書始於1978年3月，中國翻譯出版始於2006年8月。在大野耐一主持下40年代中開始的“多品種，少批量”的豐田生產方式，目的在於“徹底杜絕企業內部各種浪費，以提高生產效率”。

“準時化（JIT）和自動化（Jidoka）”是貫穿豐田生產方式的兩大支柱。準時化：就是在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。自動化：不是單純的機械“自動化”，而是包括人的因素的“自動化”。

“人性自動化”的精神產生於豐田公司的創始人豐田佐吉（1867－1930）發明的自動織布機（經線斷了一根或者緯線用完，織布機立即停止運轉）。機器的高速化使得工廠稍微發生一些異常情況就非常麻煩：不同規格的材料混進了機器、邊角料卡住模具，設備和模具就會損壞；絲錐一旦折斷，就會造出沒有螺紋的不合格品，這些不合格品眨眼間便堆積如山。豐田公司的任何一個工廠幾乎所有的機器設備（包括新的和舊的）都裝有自動停止裝置：“定位停止方式”、“全面運轉系統”、“質量保險裝置”。人只是在機器發生異常情況、停止運轉的時候才需要，一個人可以管理好幾台機器。自動化的關鍵在於賦予機器以人的智慧，同時還要設法讓操作者的單純“動作”變成“工作”，使人與設備有機聯繫起來。為了便於理解，我們把豐田汽車的兩大支柱通俗解釋為：準時化就是剛好來得及；自動化就是故障自己停。

“均衡化生產”是豐田生產方式的一個重要條件。“看板”方式對於縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發生故障起到巨大作用。徹底找出無效勞動和浪費現象並着手消除是豐田的務實態度。

把物、機器和人的作用組合起來的過程稱之為“作業的組合”，而這種組合集中起來的結晶就是“標準作業”。標準作業表的三個要素：

週期時間：指生產一件工件或一輛汽車需要的時間，這是由生產量（即需求量）和機器的開動時間來決定的。一天的需求數量，以勞動時間除一個月的需要數量就能算出來。所以，週期時間是一天的需要數量除勞動時間得出的結果。

作業順序：指操作人員在運送工件、機器上下物件時，按時間先後排列的工件加工順序（但這不是產品沿着流水線移動的作業順序）。

標準存活量：指作業時一些必要工程上的在製品以及停留在機台的物品數量。

精細化管理是一種理念，一種文化。它是源於發達國家（日本20世紀50年代）的一種企業管理理念，它是社會分工的精細化以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，並將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所佔用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。現代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規範化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。

精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結，每天都要對當天的情況進行檢查，發現問題及時糾正，及時處理等等。

精細管理是整個企業運行的核心工程。企業要做強，需要有效運用文化精華、技術精華、智慧精華等來指導、促進企業的發展。只有深諳和運用管理精髓的企業家或企業管理者才能在企業成功發展中充分運用。它的精髓就在於：企業需要把握好產品質量精品的特性、處理好質量與零缺陷之間的關係，建立確保質量精品形成的體系為企業形成核心競爭力和創建品牌奠定基礎。

精細管理的本質意義就在於它是一種對戰略和目標進行分解、細化和落實的過程，是讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節併發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行能力的一個重要途徑。一個企業在確立了建設“精細管理工程”這一帶有方向性的思路後，重要的就是結合企業的現狀，按照“精細化”的思路，找準關鍵問題、薄弱環節，分階段進行，每階段性完成一個體系，便實施運轉、完善一個體系，並牽動修改相關體系，只有這樣才能最終整合全部體系，實現精細化管理工程在企業發展中的功能、效果和作用。同時，我們也要清醒地認識到，在實施“精細化管理工程”的過程中，最為重要的是要有規範性與創新性相結合的意識。“精細化”的境界就是將管理的規範性與創新性最好地結合起來，從這個角度來講，精細化管理工程具有把企業引向成功的功能和可能。

在製造企業中，精細化管理涉及到企業生產過程的每一個環節。MES系統通過集中監控從物料投產至成品入庫的全生產過程，採集生產過程中發生的所有事件，並對物料消耗、設備監控、產品檢測進行管控，讓整個車間現場完全透明化，為企業營造一個快速響應、有彈性的精細化製造管理平台。

各講詳細內容：

1、用心，細節則隨處可見

2、王永慶吃豆漿

3、“小氣”出名的沃爾瑪

4、市長電話“12345”失信於民

5、某市土地使用情況對比表

6、海恩定律

7、《細節決定成敗 帝國亡於鐵釘》

8、我們的觀點

9、規則：程序、制度

10、管理的“管”與“理”

11、細節與戰略

12、我們的觀點

13、中國企業基礎管理薄弱

14、執行不到位的原因

15、我們的觀點

第四講 細節是表現，素質是根本

16、文談北京人素質

17、民族中興的高度認識細節

18、社會浮躁因素

19、應該瞭解楊立偉是如何成為優秀的航天員的！

20、文化特徵因素——重概念、輕數據

21、資本主義國家並不一定素質低

22、國際化

23、我們的觀點

24、阿爾貝茨提出的5條建議

25、人才的標準

26、素質新解

27、工作崗位也是訓練平台

28、需要每一位員工都職業化起來

29、蝴蝶脱繭

30、蓋茨——未來勞動力的3個走向

31、激勵員工的15個細節

32、我們的觀點

33、然到來的五大轉變

34、細化管理的四化

35、企業經營方向和員工崗位分工專業化

36、細化管理的前提、原則和方法

37、員工參與企業管理分析

38、我們的觀點

中國加入世界貿易組織以後，國際化進程的腳步也在隨之加快。隨着這樣一個嚴峻形式的到來，和經濟息息相關的中國企業也面臨着嚴峻的挑戰。企業從前的管理粗放化開始顯露了它的弊端，越來越多的企業在經濟浪潮的輪番轟炸下，終於抵擋不住驚濤駭浪永沉水底。面對這樣的市場經濟體制，企業應該拿出什麼樣的策略來應對？企業管理又該如何入手？管理專家汪中求老師針對企業尤其民營企業的管理現狀提出的"精細化管理特訓營"登陸杭州。

精細化管理，它是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，是組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。

精細化管理是管理者用來調整產品、服務和運營過程的技術方法。它以專業化為前提、技術化為保證、數據化為標準、信息化為手段，把服務者的焦點聚集到滿足被服務者的需求上，以獲得更高效率、更高效益和更強競爭力。“精”就是切中要點，抓住運營管理中的關鍵環節；“細”就是管理標準的具體量化、考核、督促和執行。精細化管理的核心在於，實行剛性的制度，規範人的行為，強化責任的落實，以形成優良的執行文化。

在中國推行精細化管理的企業在網上可以搜到四百多家，其中包括許多大型企業，這些企業都是精細化管理實施的成功者。推行精細化的企業可以不分大小、新舊、行業和基礎，主要取決管理層的核心人物是否是理性主義者，或者説企業文化中是否貫穿着理性主義者的思維方式及其管理理念。有關這一點在汪中求老師的精細化管理的課程中都會詳細的講述。

作者：宋文強

現場情況千變萬化，但基本管理對象只有五個，就是現場管理五要素：人、機、料、法、環。

現場管理千頭萬緒，但基本管理目標只有六個：Q（質量）、C（成本）、D（交貨期）、P（生產效率）、S（安全）、M（士氣）。

如何通過有效管理人機料法環五種要素來實現QCDPSM六方面的目標呢？通過現場精細化管理。

5S、可視化兩個利器重點在於改善現場的基本環境，為現場精細化管理奠定基礎；

TPM、防錯法、KYT訓練三個利器都是從預防的角度實現機器設備“零故障”、產品質量“零缺陷”、人員安全“零事故”等三個零；

動作經濟原則是從改善動作細節的角度提升作業效率和改善交貨期；

OEC管理來源於海爾，是加強現場管控、實現PDCA循環的成功方法；

精益生產則通過消除現場七大浪費，在生產製造方面進行精細化管理。

這八大利器基本涵蓋了現場精細化管理所有方面。為了讓讀者能夠更好地理解和應用這些工具，本書舉出了幾十個大大小小的實戰性案例，並用一百多張圖片與表單清晰易懂地來介紹如何應用精細化管理八大利器。

宋文強，清華大學工商管理碩士，生產管理與現場改善實戰專家。

著有《現場精細化管理（圖解版）》、《圖解TPM管理實務（案例實踐版）》、《圖解6S管理實務》等現場管理實戰書籍。

班組長與生產現場基層主管培訓專家，TPM、KYT班組安全零事故活動、IE、QC小組、6S、可視化管理等現場改善活動諮詢顧問、資深培訓師。

畢業於清華大學經濟管理學院與麻省理工斯隆管理學院聯合培養國際工商管理碩士。

精細管理是整個企業運行的核心工程。企業要做強，需要有效運用文化精華，技術精華，智慧精華等來指導，促進企業的發展。它的精髓就在於：企業需要把握好產品質量的特性、處理好質量與零缺陷之間的關係，建立確保質量形成的體系，為企業形成核心競爭力和創建品牌奠定基礎。它的精密也在於：企業內部凡有分工協作和前後工序關係的部門與環節其配合與協作需要精密。

精細管理的本質意義就在於：

第一、它是一種對戰略和目標分解細化和落實的過程，讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節併發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行能力的一個重要途徑。

第二、企業管理更重要的是以實現提高企業運營績效為目的，實現這一目的的手段就是要向科學管理要效益、要能力。

第三、要全面、協調和可持續發展，必然要求企業有強大的執行能力和運作水平，所有這些都依賴於精細化管理的強大支撐。