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精益生產
（豐田生產方式特徵的生產組織、管理方式）
鎖定
- 中文名
- 精益生產
- 外文名
- Lean Production
- 別 名
- 精良生產
- 簡 稱
- 精益
- 應用領域
- 企業管理
- 目 的
- 高效率、高品質、快交貨、低成本
目錄
- ▪ 精益工具
- ▪ 解決了必須解決的問題
- ▪ 問題解決，條件具備，能推行精益
- 6 中國精益的問題
- ▪ 工具不全
- ▪ 無法解決必須解決的問題
- ▪ 中國精益方式
- ▪ 對比
精益生產定義
麻省理工《國際汽車計劃》研究團隊主要成員、《改變世界的機器》作者沃麥克，在他與瓊斯合著的《精益思想》中説；《改變世界的機器》提供了豐富的標杆數據，介紹了由日本豐田公司首先推出的，在生產組織、管理方面的一種好方式。我們稱這種方式為精益生產方式（簡稱精益生產），因為用這種方式能以越來越少的投入獲取越來越多的產出
[2]
由此可見；
錯誤認識 | 正確認識 |
一種管理哲學、管理體系 | 豐田一樣的生產組織、管理方式 |
精益生產精益特徵
精益生產有兩大特徵；準時生產、全員積極參與改善
精益生產準時生產
第二項；建立連續的作業流程
第三項；使用拉動式生產方式
這兩項都是“準時生產”
第三（建立連續的作業流程）、第四（拉動），都指準時制
精益生產全員積極參與改善
由此可見；
錯誤認識 | 正確認識 |
5S、現場改善、改善 | 準時生產 |
全員積極參與改善 |
精益生產精益特徵的重要性
精益生產精益特徵帶來的改變
從以下改變中可見；精益特徵極大地提升了企業競爭力
精益生產通常生產組織的問題
在定製、少量多批生產時，使用批量生產方式
定製、少量多批生產特點 | 批量生產方式特點 | 存在問題 | 造成後果 |
產品種類多、每批數量少 每種產品工序不同 要求靈活的工位與之對應 | 員工只對自己 負責的工序負責 工位是固定的 | 某工序工作量減少時 員工無事可做 | 人等料、效率低 |
某工序工作量增加時 員工忙不過來 | 料等人，生產期長， 過量生產、庫存大 |
精益生產準時生產
準時生產消除了上述問題
生產組織 | 特點 | 結果 |
一個團隊負責一個單元（多道工序） | 人等料時，該員工參與其它工序 料等人時，其它員工幫助 | 人等料、料等人的現象大幅減少 |
精益生產通常生產管理的問題
只有維持工作次序的功能，沒有持續改善功能
管理系統 | 目的 | 員工 | 結果 |
制度、培訓、 管控、考核 | 保質保量 完成任務 | 只關心考核內容，不關心其它 如；品質精益求精、交貨期、浪費、整體效率等 | 員工改善量小、持續性差 |
精益生產全員積極參與改善
導入“保障全員積極參與改善”的系統後，解決了上述問題
日本精益 | 歐美精益 | |
系統 | 建議系統 | BSC |
原理 | 按行為矩陣模型，改變員工的習慣， 使員工不斷提建議，從而保障全員積極參與改善 | 改變管理者的行為，使管理者； 1、對下級；持續引導、輔導 2、對工作；持續改善 從而保障全員積極參與改善 |
效果 | 員工改善量大、持續性強、大量改善自動持續產生 | |
精益生產精益特徵帶來的效果
從以上改變可見；
通常生產方式 | 精益生產 | ||
特點 | 效果 | 特點 | 效果 |
批量生產 | 交貨期長 | 準時生產 | 交貨期短 |
過量生產、庫存大 | 無過量生產、庫存小 | ||
效率低 | 效率高 | ||
員工抗拒改善、應付改善 | 改善量小、持續性差 | 全員積極參與改善 | 改善量大、持續性強 |
管理成本大 | 大量改善自動持續產生 | ||
由此可見；
錯誤認識 | 正確認識 |
高效率、高品質、低成本、快交貨來源於5S、改善 | 高效率、高品質、低成本、快交貨來源於精益特徵 |
精益生產推行精益必需工具
推行精益的關鍵，是工具齊全；
工具全→能解決必須解決的問題→能完成推行精益的步驟→具備精益特徵→成效顯著
精益生產推行精益是幹什麼
一、既然精益生產有兩大特徵，顯然，推行精益=改變現有生產組織、管理方式，使之具備精益特徵
即；
1、把批量生產方式改為準時生產（導入準時生產）
2、保障全員積極參與改善
1、根據客户需求、重新定義價值
2、識別價值流、重新制定企業活動
3、建立連續的作業流程
4、拉動式
5、不斷改善，追求盡善盡美
前兩個是經營層面，第3、4個即“導入準時生產”，第5個的基礎是“全員積極參與改善”
由此可見；
錯誤認識 | 正確認識 |
5S、現場改善、用精益改善工具改善 | 導入準時生產 |
保障全員積極參與改善 |
精益生產必須解決的問題
推行精益 | 步驟 | 必須解決的問題 |
導入準時生產 | 有大量多能工嗎？ | |
員工團隊精神強嗎？ | ||
保障全員積極參與改善 | 用什麼“保障全員積極參與改善“？ |
精益生產必需工具
必須解決的問題 | 必需工具 |
有大量多能工 | 快速培養大量多能工的工具 |
員工團隊精神強 | 強化員工團隊精神的工具 |
保障全員積極參與改善 | “保障全員積極參與改善”的工具 |
由此可見；
錯誤認識 | 正確認識 |
精益改善工具 | 快速培養多能工的工具 |
強化員工團隊精神的工具 | |
保障全員積極參與改善的工具 | |
精益改善工具 |
精益生產日本、歐美企業推行精益方式
除《精益改善工具》外，日式、歐美精益還有兩套工具，有推行精益的功能
精益生產精益工具
日式精益工具 | 歐美精益工具 | 工具功能 |
訓練系統 | 訓練系統 | 快速培養多能工 |
建議系統 | BSC | 強化員工團隊精神 |
保障全員積極參與改善 |
精益生產解決了必須解決的問題
必須解決的問題 | 日式精益 | 歐美精益 |
有大量多能工 | 用《訓練系統》培養 | |
員工團隊精神強 | 導入《建議系統》強化員工團隊精神 | 導入《BSC》強化員工團隊精神 |
保障全員積極參與改善 | 導入《建議系統》保障全員積極參與改善 | 導入《BSC》保障全員積極參與改善 |
精益生產問題解決，條件具備，能推行精益
推行精益 | 條件具備 | 能完成步驟 | 具備精益特徵 |
有大量多能工 | 導入準時生產 | 準時生產 | |
員工團隊精神強 | |||
能“保障全員積極參與改善” | 保障全員積極參與改善 | 全員積極參與改善 |
日本、歐美精益
精益生產中國精益的問題
因為訓練系統、建議系統、BSC在中國企業無法落地，因此，中國精益只有《精益改善工具》
精益生產工具不全
日式精益工具 | 歐美精益工具 | 中國精益工具 |
訓練系統 | 訓練系統 | 無 |
建議系統 | BSC | 無 |
精益改善工具 | 精益改善工具 | 精益改善工具 |
精益生產無法解決必須解決的問題
步驟 | 必須解決的問題 | 問題 |
導入準時生產 | 有大量多能工嗎？ | 沒有工具，無法解決問題 |
員工團隊精神強嗎？ | ||
保障全員積極參與改善 | 用什麼“保障全員積極參與改善”？ |
精益生產中國精益方式
因為無法解決必須解決的問題，中國企業、諮詢機構推行精益方式不正確；
推行精益 | 步驟 | 結果 | |
導入準時生產 | 無法完成 | 把改善當成推行精益 | |
保障全員積極參與改善 | |||
精益生產對比
日本、歐美精益 | 中國精益 | |
工具 | 三套 | 一套 |
步驟 | 導入準時生產 | —— |
保障全員積極參與改善 | —— | |
在精益生產下持續改善 | 在通常方式下持續改善 | |
生產組織、管理方式 | 已變，成為精益生產 | 未變 |
精益特徵 | 具備 | 不具備 |
成效 | 有精益特徵帶來的成效 | 沒有精益特徵帶來的成效 |
精益生產適合中國企業的精益
改善思想之父、精益之父今井正明弟子、天成精益楊美蓮博士，開發了“有訓練系統、建議系統或BSC同等功能，又可在中國企業落地”的工具；訓練系統、SCI
精益生產工具簡介
SCI構成 | 績效管理工具；BSC | |
行為分析理論技術；行為矩陣 | ||
功能 | 關注員工的系統 | 使員工不斷變準、變嚴謹，或有某個改善行為，保障全員積極參與改善 |
關注協作的系統 | 保障協作持續改善 | |
關注管理者的系統 | 保障改善自動持續進行 | |
調整測評因子，可強化員工團隊精神 | ||
原理 | BSC改變管理者的行為，使所有管理者成為持續改善者 | |
管理者按行為矩陣模型，改變員工的行為習慣，使員工持續改善 | ||
訓練系統 | 構成 | SCI在臨時使用下的狀態 |
功能 | 快速培養多能工 | |
持續提高員工速度 | ||
精益生產完整了精益工具
中國精益工具 | 天成精益工具 |
無 | 訓練系統 |
無 | SCI |
精益改善工具 | 精益改善工具 |
精益生產解決了必須解決的問題
步驟 | 必須解決的問題 | 解決方式 |
導入準時生產 | 有大量多能工 | 用《訓練系統》培養多能工 |
員工團隊精神強 | 用《SCI》強化員工團隊精神 | |
保障全員積極參與改善 | 能“保障全員積極參與改善” | 用《SCI》保障全員積極參與改善 |
精益生產能推行精益
推行精益 | 條件具備 | 能完成步驟 | 具備精益特徵 |
有大量多能工 | 導入準時生產 | 準時生產 | |
員工團隊精神強 | |||
能“保障全員積極參與改善” | 保障全員積極參與改善 | 全員積極參與改善 |
精益生產改善方式
改善方式與日本、歐美精益方式完全相同，與中國精益不同
改善項 | 通常方式 | 天成精益 | ||
改善方式 | 效果 | 改善方式 | 效果 | |
交貨期 | 管控推動 | 無法縮短 | 導入準時生產 | 縮短7成以上 |
全員積極參與改善 | 後續自動持續縮短 | |||
品質 | 改善量小、持續性差 | 改善量增加數十倍 改善自動持產生 | ||
效率 | 減少等待的浪費 | 幾乎無效 | 提高員工速度 減少等待的浪費 不斷循環 | 每年增長15%以上 可持續多年 |
減少浪費 | 管控推動 | 過量生產、庫存無法減少 | 導入準時生產 | 過量生產、庫存大幅減少 |
減少浪費慢、持續性差 | 全員積極參與改善 | 減少浪費快、持續性強 | ||
