愛德華茲·戴明

作為質量管理的先驅者，戴明學説對國際質量管理理論和方法始終產生着異常重要的影響。他認為，“質量是一種以最經濟的手段，製造出市場上最有用的產品。一旦改進了產品質量，生產率就會自動提高。”

1950年，戴明對日本工業振興提出了以較低的價格和較好的質量佔領市場的戰略思想。八十年代初，他受命於福特汽車公司首席執行官唐納德·彼得森（Donald Peterson），來到底特律。那時的福特汽車公司由於日本競爭對手的衝擊而內出血，正步履維艱地掙扎出質量事故的厄運。Pinto 事件是福特汽車公司在輪胎質量事件之前的一次最大的質量事故。戴明提出長期的生產程序改進方案、嚴格的生產紀律以及體制改革。戴明博士將一系列統計學方法引入美國產業界，以檢測和改進多種生產模式，從而為後來傑克·韋爾奇等人的六個西格馬管理法奠定了基礎。

同當今許多質量管理法不同的是，戴明不僅僅是在科學的層面來改進生產程序。戴明用他特有的誇張語言強調：質量管理 98% 的挑戰在於發掘公司上下的知識訣竅。他推崇團隊精神，跨部門合作，嚴格的培訓，以及同供應商的緊密合作。這些觀念遠遠超前於八十年代所奉為經典的“能動性培養”。

然而，戴明一直自覺地保持着一個局外人的身份。正因為如此，他的觀念和方法才那麼有效，同時又富有爭議。個頭很高的戴明往往會不假思索地在大庭廣眾對業界大腕出言不遜，可工人和工程師們卻對他崇敬有加。業餘時間，戴明喜歡譜寫教會禮拜歌曲。戴明贏得了眾多首席執行官的愛戴，但也常遭白眼。

著名企業改造專家約翰·惠特尼（John O. Whitney）説：美國需要戴明這種震盪療法。多虧了戴明，戴明的理論幫助日本從一個衰退的工業國轉變成了世界經濟強國。

戴明學説簡潔易明，其主要觀點十四要點（Deming's 14 Points）成為本世紀全面質量管理（TQM）的重要理論基礎。

1．創造產品與服務改善的恆久目的：最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返，轉回到長遠建設的正確方向。也就是把改進產品和服務作為恆久的目的，堅持經營，這需要在所有領域加以改革和創新。

2．採納新的哲學：必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產品和鬆散的服務。

3．停止依靠大批量的檢驗來達到質量標準：檢驗其實是等於準備有次品，檢驗出來已經是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產過程。

4．廢除價低者得的做法：價格本身並無意義，只是相對於質量才有意義。因此，只有管理當局重新界定原則，採購工作才會改變。公司一定要與供應商建立長遠的關係，並減少供應商的數目。採購部門必須採用統計工具來判斷供應商及其產品的質量。

5．不斷地及永不間斷地改進生產及服務系統：在每一活動中，必須降低浪費和提高質量，無論是採購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務及生產製造。

6．建立現代的崗位培訓方法：培訓必須是有計劃的，且必須是建立於可接受的工作標準上。必須使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效。

7．建立現代的督導方法：督導人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當知道之後，管理當局必須採取行動。

8．驅走恐懼心理：所有同事必須有膽量去發問，提出問題，表達意見。

9．打破部門之間的圍牆：每一部門都不應只顧獨善其身，而需要發揮團隊精神。跨部門的質量圈活動有助於改善設計，服務，質量及成本。

10．取消對員工發出計量化的目標：激發員工提高生產率的指標、口號、圖像、海報都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制範圍之外，因此這些宣傳品只會導致反感。雖然無須為員工訂下可計量的目標，但公司本身卻要有這樣的一個目標：永不間歇地改進。

11．取消工作標準及數量化的定額：定額把焦點放在數量，而非質量。計件工作制更不好，因為它鼓勵製造次品。

12．消除妨礙基層員工工作暢順的因素：任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現。

13．建立嚴謹的教育及培訓計劃：由於質量和生產力的改善會導致部分工作崗位數目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓。一切訓練都應包括基本統計技巧的運用。

14．創造一個每天都推動以上13項的高層管理結構

戴明博士最早提出了PDCA循環的概念，所以又稱其為戴明環。PDCA循環是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質量管理中得到了廣泛的應用。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：

◆ P（Plan）--計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；

◆ D（Do）--執行。執行就是具體運作，實現計劃中的內容；

◆ C（Check）--檢查。就是要總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；

◆ A（Act）--行動（或處理）。對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，並予以標準化，或制定作業指導書，便於以後工作時遵循；對於失敗的教訓也要總結，以免重現。對於沒有解決的問題，應提給下一個PDCA循環中去解決。

戴明將休哈特的PDCA循環修正為Plan-Do-Study-Act，更真實的反應了這個過程的活動

1．週而復始

PDCA循環的四個過程不是運行一次就完結，而是週而復始地進行。一個循環結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現了新的問題，再進行下一個PDCA循環，依此類推。

2．大環帶小環

類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行體系與其內部各子體系的關係，是大環帶動小環的有機邏輯組合體。

3．階梯式上升PDCA循環不是停留在一個水平上的循環，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。

4．統計的工具

PDCA循環應用了科學的統計觀念和處理方法。作為推動工作、發現問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為四個階段、八個步驟;和七種工具。

是：P、 D、C、A。

◆ 分析現狀，發現問題；

◆ 分析質量問題中各種影響因素；

◆ 分析影響質量問題的主要原因；

◆ 針對主要原因，採取解決的措施；

為什麼要制定這個措施？

達到什麼目標？

在何處執行？

由誰負責完成？

什麼時間完成？

怎樣執行？

◆ 執行，按措施計劃的要求去做；

◆ 檢查，把執行結果與要求達到的目標進行對比；

◆ 標準化，把成功的經驗總結出來，制定相應的標準；

◆ 把沒有解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環中去解決。

在質量管理中廣泛應用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、關係圖、分層法和統計分析表等。

戴明學説反映了全面質量管理的全面性，説明了質量管理與改善並不是個別部門的事，而是需要由最高管理層領導和推動才可奏效。

戴明學説的核心可以概括為：

◆ 高層管理的決心及參與；

◆ 羣策羣力的團隊精神；

◆ 通過教育來提高質量意識；

◆ 質量改良的技術訓練；

◆ 制定衡量質量的尺度標準；

◆ 對質量成本的分析及認識；

◆ 不斷改進活動；

◆ 各級員工的參與。

戴明博士有一句頗富哲理的名言：質量無須驚人之舉。他平實的見解和驕人的成就之所以受到企業界的重視和尊重，是因為若能有系統地、持久地將這些觀念付諸行動，幾乎可以肯定在全面質量管理上就能夠取得突破。

1900 （威廉·愛德華茲·戴明1900年10月14日生於伊阿華州蘇城，幾次搬家後定居於懷俄明州的鮑威爾。） 1921 （戴明就讀於懷俄明大學，1921年獲工程學士學位。） 1925 （1925年他繼續在科羅拉多大學深造並獲數學及物理學碩士學位。） 1928 （1928年獲耶魯大學物理學博士學位。） 1940 （在1940年人口統計的準備工作中，統計過程控制代替了正常的辦公運作，這樣把一些過程的生產效率提高了 6 倍。） 1946 （1946 年日本科學家與工程師聯盟（ JUSE ) 成立後，他開始與此組織建立聯繫，戴明由此逐漸成名並應 JUSE 之邀為日本人講述他的統計方法。） 1956 （1956年，美國質量協會授予戴明“休哈特獎章”（ Shewhart Medal )。） 1980 （20世紀70 年代末，戴明開始同美國主要組織合作，但是直到1980年6月，“如果日本可以，為什麼我們不能？”一文被國家廣播電台（ NBC ）廣播之前，戴明的著作相對來講還是默默無聞。戴明因此一舉成名，在質量界享有很高的聲譽。） 1986 （1986年他的第一本暢銷書《 轉危為安 》（ Out of Crisis ) 出版。） 1993年12月20日，戴明博士以93歲的高齡在他華盛頓的家中與世長辭。

戴明認為，接受這14點並採取具體的行動，是管理者對於組織的生存及投資者和僱員的利益負責任的標誌。

這14點可以看做戴明管理理念的最概括的表述。其具體內容如下：

（1） 樹立改進產品和服務的長久使命，以使企業保持競爭力，確保企業的生存和發展並能夠向人們提供工作機會。

（2） 接受新的理念。在一個新的經濟時代，管理者必須意識到自己的責任，直面挑戰，領導變革。

（3） 不要將質量依賴於檢驗。要從一開始就將質量滲透或融入到產品之中，從而消除檢驗的必要。

（4） 不要只是根據價格來做生意，要着眼於總成本最低。要立足於長期的忠誠和信任，最終做到一種物品只同一個供應商打交道。

（5） 通過持續不斷地改進生產和服務系統來實現質量.生產率的改進和成本的降低。

（6） 做好培訓。由於缺乏充分的培訓，人們常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。

（7） 進行領導。領導意味着幫助人們把工作做好，而非指手畫腳的懲罰威嚇。

（8） 驅逐恐懼以使每一個人都能為組織有效地工作。許多僱員害怕提問或拿主意，即使在他們不清楚自己的職責或不明白對錯時。他們或是繼續用錯誤的方式做事，或者乾脆什麼都不做。由於恐懼而導致的經濟損失是驚人的。要確保質量和生產率，就必須使每個人都具有安全感。“最愚蠢的提問也勝於不提問題”。

（9） 拆除部門間的壁壘。不同部門的成員應當以一種團隊的方式工作，以發現和理解產品和服務在生產和使用中可能會遇到的問題。

（10） 取消面向員工的口號.標語和數字目標。質量和生產率低下的大部分原因在於系統，一般員工不可能解決所有這些問題。

（11） 取消定額或指標。定額關心的只是數量而非質量。人們為了追求定額或目標，可能不惜任何代價，包括犧牲組織的利益在內。

（12） 消除影響工作完美的障礙。人們渴望把工作做好，但不得法的管理者.不適當的設備.有缺陷的材料等會對人們造成阻礙。這些因素必須加以除外。

（13） 開展強有力的教育和自我提高活動。組織的每一個成員都應不斷髮展自己，以使自己能夠適應未來的要求。

（14） 使組織中的每個人都行動起來起實現轉變。

這14點所強調的可以歸納為如下的四個方面。

首先，為了組織的生存和發展，管理當局必須樹立明確的使命或方向以領導整個組織進行變革，而顧客則是思考一切問題的立足點和出發點。

其次，企業的管理應當以一個良好的系統為基礎，要通過持續不斷地改進系統來實現質量.生產率的改進和成本的降低，這個系統是超越企業的邊界的，要通過與供應商和顧客的合作來實現系統的綜合效應。這便是著名的“系統驅動行為”的觀點。

再次，重視企業文化和領導的作用，要營造一個“場”或一種氛圍來積極地影響人們，充分調動人們的積極性和創造性，要使人們樹立起主人翁精神，實現個人目標與組織目標的協調，使人們發自內心地承擔起對於組織成敗的責任和義務。

最後，重視每一個個人的作用，要通過教育和培訓來提升每一個人的能力，使人們願意並且能夠為組織的成敗做出自己最大的貢獻。