現代企業管理

現代企業管理專業是以我國社會主義市場經濟理論為依據，以現代管理的系統理論和方法作指導，主要培養適應21世紀經濟社會發展和社會主義市場經濟需要，能在現代企業特別是中小企業獨立從事企業管理工作的高層次職業人才。

現代企業管理專業主要培養適應我國社會主義現代化建設需要，具有創新精神和實踐能力，德、智、體全面發展，管理理論基礎紮實，專業知識面寬，獨立工作能力強，綜合素質高，適應市場經濟需要的高層次企業管理人才。

條件：中華人民共和國公民，以及港澳台同胞、海外僑胞，不受性別、年齡、民族、種族、學歷、身體健康狀況、居住地等限制，均可根據本人的實際情況報考，但考生在申請本科畢業時必須具有國家承認專科學歷。

地址：廣州天河五山華南理工大學國家大學科技園金華園區2樓213

“折箭”講的是古代的一位老人教育他的兒子們團結起來力量大的故事。一個人折一捆箭是折不斷的，可是把箭拆散，一根一根地折就很容易折斷。在日常的企業管理中，事務性的工作很多，其中只有20%是重要的，而這20%的事務要花費80%的精力去處理，這也是所謂的猶太人“黃金法則”。對所有的問題，先解決普遍問題，再解決特殊問題;先解決今天存在的問題，再解決歷史上遺留的問題，而且要一個一個地解決。每一個職能部門，每一個員工，每天解決一件，整個公司就解決了很多事情。解決問題最好的方法就是現場辦公，現場辦公是事事落實的最好形式。

一項新的決策，為了降低風險應該在小範圍內試點。先試點再總結，先創新再推廣。

凡事要抓住重點、抓住源頭、提綱挈領。即做任何事情的方法是：要抓主要矛盾，把問題簡明地提出來，不要鬍子眉毛一把抓。面對紛繁複雜的工作，要理順思路，突出重點，抓大放小，層層剝皮。大與小的關係是西瓜和芝麻的關係，抓大放小就是抓住西瓜。企業發展的源頭是市場，基層是其效益的來源地，也是培養和鍛鍊管理幹部的源頭，一切工作重心應圍繞基層市場，以有利於基層市場的深入發展和擴張。

管理重心下移，實際上就是企業組織結構和管理體制的創新，形成管理層級少而精的扁平式組織結構和科研、市場營銷兩頭大，中間管理層級小的啞鈴式管理結構。公司的領導，特別是高級小的啞鈴式管理結構。公司的領導，特別是高層的領導者應經常深入基層和市場一線，調節器查研究，解剖麻雀，現場發現問題，解決問題。管理重心下移還表現在公司的幹部要直接參與管理部門或本公司的某一具體工作管理直通車，即最高決策層可以和最基層直接溝通。這是因為基層是企業的上帝——消費者直接接觸的地方;是員工成長的舞台，發展的條件，也是員工積累經驗的源頭，所以企業的領導者要重視基層，特別是深入基層，解決實際問題。要把深入基層當作一項經常性的工作，同時也要根據不同的時間段落實下基層的高層領導人員。每一高層領導應具體負責某一領域的工作，既有利於管理，又有利於辦事效率的提高。[!--empirenews.page--]

中旭商學院經管院院長張永久老師説，作為公司的領導，要抓住關鍵總是不要事必躬親，所有的工作要通過組織來做。企業的組織是配置資源和發揮能力的結構形式，是企業整體能力的整合機制現代企業的整體能力依存於三種組織聯繫形式：正式組織主要是通過“職能角色”發揮資源的優勢作用;非正式組織主要是通過“自然溝通”發掘深層的內在活力;外部協作組織主要是通過“利益共享”實現合作競爭力。涉及企業內部事務的，企業領導要善於利用正式組織途徑解決問題;在適當的機會和場合，通過恰當的方式，調動非正式組織成員的積極性和主動性;現代企業要生存，必然面臨眾多的競爭者;分工又使得企業不能離開其他的合作伙伴而存在，所以企業還必須會利用外部協作組織來發展自己。

管理模式認為企業的全面再造是企業新生的開始，只有經過無數次企業再造的企業才是真正經久不衰的企業。企業再造的關鍵是選準再造的切入點，正確地選準企業再造的切入點是企業再造的前提。企業 　創新的核心是企業家精神，企業家是企業創新的第一製造者。 　再造意味着揚棄，再造意味着創新，再造意味着新生，只有經過全面再造的企業才是能經得住風雨的企業。成功的企業都在某些方面或所有方面經過了企業再造，有些企業從某種意義上説是企業再造的產物，適時把握企業再造的良機是企業成功的重要因素。 　制度創新是企業永恆的主題，優秀的管理者是那些能夠以其敏鋭的洞察力發現現存制度中各種缺陷的智者。

1．列出本企業所有制度目錄；

2．分析本企業制度陷阱及所步入的管理誤區；

3．把握良機，選準切入點，進行企業制度創新和制度再造；

4．確定企業新的制度框架。

必須説明兩點是：

第一，有什麼樣的管理模式就有什麼樣的管理制度，管理思想理念方面的創新與再造，是企業管理制度的創新再造的先決條件，正確的思維方式制約着人們正確的行為方式。我們在對企業管理制度進行創新和再造的時候，必須深刻地領會G 管理模式的精髓，接受G 管理模式的全新理念。

第二，G 管理模式提供的是企業管理中共性方面的具有普遍性的理論知識，據此思想來看企業管理制度的創新與再造仍然有其固有的規律原則可循。

在確定企業新的制度框架時，在各項制度的制定和形成時要把握和遵循的苦幹原則現特作以下闡述：

1．適用性原則 　.

制定的制度要從企業的實際出發，根據本企業的規模、業務特點、行業類型、技術特性及管理溝通的需要等方面考慮，制度要體現企業特點，保證制度規範具有可行性、適用性，切忌不切全實際。

.2．科學性原則

制定制度應遵從管理客觀規律，制度化的管理必須服從管理學的一般原理和方法，違反了原則，只會導致失敗，所以必須遵從客觀規律，才能將管理引向科學、理性、規範的軌道，實現管理的穩定性和有效性。

.3．必要性原則

制定制度要從需要出發，必要的制度一個不能少，不必要的制度一個也不可要，否則會擾亂組織的正常活動。如在企業中的一些非正式行為規範或習慣能很好發揮作用的前提下，就沒有必要制定類似內容的行為規範，以免傷害企業組織成員的自尊心和工作熱情。

.4．合法性原則

制定的制度內容應與國家、政府相關的法律、法令、法規保持一定程度的一致性，絕不可以相違背。因法律是全社會範圍內約束個人和團體行為的基本規範，是企業組織正常生存發展的基本條件和保證，制定制度時切不可忽視這方面，應予以重視。

.5．合理性原則

制定制度要合理，一方面要體現制度嚴謹、公正、高度的制約性、嚴肅性，同時要考慮人性的特點，避免不近情、不合理等情況出現。在制度規範的制約方面，要充分發揚自我約束、激勵機制的作用，避免過分使用強制手段。

.6．完整性原則

企業制度規範要完整，因為企業的管理制度是一個體系，制度內容要求全面、系統、配套。也就是説要考慮周密，不能疏忽大意，出現漏失或銜接不當，更不能有前後矛盾或相互重複、要求不一的情況。

7．先進性原則

制度規範的制定要從調查研究入手，要總結企業經驗，同時還要吸取其他企業的先進經驗，不論是本企業還是其他企業的制度，只要是過時的就堅決捨去，是不合理的就要堅決廢除。反之，是成功的、先進的就應該發揚保留。

所謂職能是指人、事物或機構應有的作用。每個管理者工作時都是在執行這些職能的一個或幾個。

(1)計劃職能包括對將來趨勢的預測,根據預測的結果建立目標,然後要制訂各種方案、政策以及達到目標的具體步驟,以保證組織目標的實現。國民經濟五年計劃、企業的長期發展計劃、以及各種作業計劃都是計劃的典型例子。

(2)激勵職能和領導職能主要涉及的是組織活動中人的問題：要研究人的需要、動機和行為；要對人進行指導、訓練和激勵,以調動他們的工作積極性；要解決下級之間的各種矛盾；要保證各單位、各部門之間信息渠道暢通無阻等等。

管理定義中的第三層含義又是第二層含義的目的。協調人力、物力和財力資源是為使整個組織活動更加富有成效，這也是管理活動的根本目的。

一是企業的產權制度，它是指界定和保護參與企業的個人或經濟組織的財產權利的法律和規則

二是企業的組織制度，即企業組織形式的制度安排，它規定着企業內部的分工協作、權責分配關係

三是企業的管理制度，它是指企業在管理思想、管理組織、管理人才、管理方法、管理手段等方法的安排

1、現代企業管理制度具有明確的實物邊界和價值邊界，具有確定的政府機構代表國家行使所有者職能，切實承擔起相應的出資者責任。

2、現代企業管理制度通常實行公司制度，即有限責任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股東代表大會、董事會、監事會和高級經理人員組成的相互依賴又相互制衡的公司治理結構並有效運轉。

3、現代企業管理制度以生產經營為主要職能，有明確的盈利目標，各級管理人員和一般職工按經營業績和勞動貢獻獲取收益，住房分配、養老、醫療及其他福利事業由市場、社會或政府機構承擔。

4、現代企業管理制度具有合理的組織結構，在生產、供銷、財務、研究開發、質量控制、勞動人事等方面形成了行之有效的企業內部管理制度和機制。

5、現代企業管理制度有着剛性的預算約束和合理的財務結構，可以通過收購、兼併、聯合等方式謀求企業的擴展，經營不善難以為繼時，可通過破產、被兼併等方式尋求資產和其他生產要素的再配置。

在知識經濟時代,由於知識已成為企業的最重要的資源, 管理要對知識有效的識別、獲取、開發、分解、使用、存儲和共享,運用智慧提高競爭力。知識管理將成為推動知識經濟時代前進的重要動力,提高知識的生產力和創新能力將成為企業管理的核心。

1. 知識經濟對企業管理觀念的挑戰。知識經濟時代經濟的增長不再過分依賴於傳統型的經濟資源, 而更加取決於知識資源。在傳統管理中,基本上是人異化為物的管理,對活生生的人是一種壓力,人的主動性遭到壓制。知識經濟條件下, 非一線作業的一些管理企業對工作時間和地點的要求可能不再那麼統一, 工作中的彈性加大。現代企業管理者必須營造一種使企業員工自願地交流與共享知識的意識, 結合現代企業自身特點, 開發利用企業的知識資源去創造新環境。

2. 現代企業生產方式的變化。現代企業不再把傳統工業經濟時代沿襲下來的速度、數量、產值作為追求的惟一目標, 在注重以往的流水線、節拍等嚴密的分工組織形式和工藝流程的同時,更加重視人的主觀能動性、獨立性、創造性。虛擬企業、網上經營等新的組織 及管理模式正在衝擊着傳統的企業生產管理方式。

3. 經營方式的轉變。Internet浪潮衝擊着人類社會的方方面面,由於它使用的廣泛性及信息傳輸的方便快捷等優點,在現代企業經營上具有巨大應用價值。特別是電子商務的發展將形成新的交換體制,衝破時空的限制,構架新的市場規則。在互聯網這個全新的平台上如何開展企業經營活動,已成為現代企業面臨的重大課題。

作為新建企業在借鑑學習其他企業先進的管理制度時，要巧學活用，但絕不等同於生搬硬套的拿來主義。我們要圍繞自身企業的實際，學習同行同業先進企業的管理新理念

我們在新建企業的生產經營管理初期，就應當結合自身實際和需要，在管理工作實踐中，不怕困難，不怕挫折，認真審視自己管理工作中的不足和問題，並不斷總結、完善、修正和提升管理工作水平，以建立健全真正意義上的科學的現代企業管理制度。

新建企業的管理制度在管理工作過程中一般是沿着從無到有，從簡單到複雜，從困難到容易的順序進行的，所以循序漸進原則也是管理規律的反映。

作為新建企業管理制度一旦形成後面臨的最大困難是什麼？歸根到底是執行力問題

要形成自我特色的企業管理制度，一是要對制度有效宣傳，得到員工的普遍認同，才不致於成為空中樓閣，才有可能得到貫徹和執行；二是對制度執行過程中不斷出現的問題和困難，應當有一個正確的認識和評估，既不附合，也不盲從；既不驕傲自大，也不悲觀消極，以科學的客觀公正的態度對待它；三是對制度進行適時修改和完善。舊的管理觀念一旦進入管理者的潛意識，就容易根深蒂固，一時無法清理乾淨

《韓非子-八經》中曾經對領導管理的境界做過精闢的概括：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。”

中旭商學院經管院院長張永久老師説:與此同理的是，在企業管理中，也同樣存在着三重境界：盡己之能、盡人之力、盡人之智。

首先，我們來看第一重境界——盡己之能

所謂盡己之能就是管好自己，幹好自己的事情。處於這種境界的領導有兩類，一類是剛愎自用型，這種領導自視甚高，目中無人，他們往往認為自己所想的都是正確的，自己所做的都是英明的，基本不去傾聽下面的聲音，也很少傾聽來自周圍同行或合作者的聲音，他們常常一意孤行，直到釀成大錯才悔之晚矣，這種人充其量只是發揮了自己的才幹而已，他們或許能夠認識到自己的能力與潛能，但是對個人能力的邊界卻抱有不切實際的幻想，最後變得無法與人合作，成為孤家寡人。

另一類是優柔寡斷型，這種領導缺乏影響力，在影響別人方面類似於扶不起的阿斗，他們不能對事物進行很好的分析判斷，也缺乏與人溝通的能力，無法有效地去影響別人，所以最後除了自己領導自己，做埋頭苦幹狀以外，便無他轍。

在零售企業象這兩類領導都已經很少見到了，即便有些略帶有這種傾向的，其特徵也不是那麼明顯了，可能在以前的國企中我們會見到這種所謂的領導多一些。

其次，我們來看第二重境界——盡人之力

所謂盡人之力，就是制定科學的工作計劃，然後制定規章制度和流程，通過嚴格的獎懲激勵來督促下面的員工予以實施，使得員工的工作時間都能夠被充分利用。

達到這種境界的領導可謂比比皆是，大約我們在周圍的領導中99%以上的領導都是處於這種境界，這種領導有着基本的判斷力，善於對事物的發展方向做出洞察，也善於根據事物的發展階段作出規劃，並將規劃變成每年每季每月每週每日的計劃，而員工則在他的宏偉的計劃中充當一顆螺絲釘的角色，他所做的一切便是如同管理學中泰羅制所描繪的蘿蔔加大棒的模式。

雖然這種境界相對於前一種“盡己所能”的境界來已經不知要進步多少倍了，在這裏已經能夠感受到團隊的力量了，不過，這一境界的侷限性也是很明顯的：團隊成員之間的配合還不可能做到默契，團隊成員對於自身潛能的認知還是停留在比較淺層的階段，離員工的潛力的發揮還是有很長的路要走。

企業中科層組織架構的確立，客觀上已經為這種領導模式設下了陷阱，很少有人有能力走出這種畫地為牢的境地，去開創一個自由的、富有活力的、具有高度創造力的團隊。

最後，我們來看第三重境界——盡人之智

所謂盡人之智，就是能夠充分發揮部屬及合作伙伴的聰明才智，資源的利用已經不再停留於表層，而是能夠深入到內部的潛能的挖掘利用了，這顯然是進入了一個最高的境界。

老子所描述的無為無不為的境界即屬於盡人之智的境界，從表面看來，處於這一境界的領導人似乎還不如第二境界的領導者，他們並不親力親為、事必躬親，也並不喜歡對下屬過多地指手畫腳，而是放手讓下屬去幹，他們已經不是靠制度規章這些硬槓桿去表面上約束下屬了，而是通過價值觀的統一來滲透到員工的內心，使得每一個員工都能夠心悦誠服地追隨着他。

顯然，在這種境界中，不僅領導者是自由的，而且部屬也是自由的，他們不必被強制去執行一些次優的、甚至是很平庸的決策方案，而是能夠充分地發揮自身的主觀能動性，同時充分利用公司的一切資源，按照最優化的思路去設計方案，然後予以執行落地，我們從下面的美國全食超市的案例中，就不難體驗到這種盡人之智境界的魅力。

我相信，用不了多久，在中國做到盡人之智的企業將會越來越多，因為中國文化是追求和諧、是追求求大同存小異的，也是最重視人的潛能的開發的。

第一層含義説明了管理採用的措施是計劃、組織、控制、激勵和領導這五項基本活動。這五項活動又被稱之為管理的五大基本職能。

(1)組織職能一方面是指為了實施計劃而建立起來的一種結構,該種結構在很大程度上決定着計劃能否得以實現；另一方面是指為了實現計劃目標進行的組織過程。比如,要根據某些原則進行分工與協作,要有適當的授權,要建立良好的溝通渠道等等。組織對完成計劃任務具有保證作用。

(2)控制職能是與計劃職能緊密相關的,它包括制定各種控制標準；檢查工作是否按計劃進行,是否符合既定的標準；若工作發生偏差要及時發出信號,然後分析偏差產生的原因,糾正偏差或制定新的計劃,以確保實現組織目標。用發射的導彈飛行過程來解釋控制職能是一個比較好的例子。導彈在瞄準飛機發射之後,由於飛機在不斷運動,導彈的飛行方向與這個目標將出現偏差，這時導彈中的制導系統就會根據飛機尾部噴氣口所發出的熱源來調整導彈的飛行方向,直到擊中目標。

管理定義中的第二層含義是第一層含義的目的,即利用上述措施來協調人力、物力和財力方面的資源。所謂協調是指同步化與和諧化。一個組織要有成效,必須使組織中的各個部門、各個單位,直到各個人的活動同步與和諧；組織中人力、物力和財力的配備也同樣要同步、和諧。只有這樣才能均衡地達到多元的組織目標。一個以汽車為其主要產品並且管理良好的企業,它在人力、設備、廠房和資金方面都有一個適當的比例,每個部門、每個單位,以至每個人什麼時間做什麼,何時完成,送到什麼地點,都將有嚴格的規定,這樣才能保證用較低的成本,生產出高質量的汽車。這就如同一支配合良好的樂隊,儘管大家各奏各的音調,配合起來則是一首美妙的交響曲。

很多現代企業，推行的是高服從、高執行的軍事化管理模式，採取如果職工叛逆，不順從公司的管理，就請打鋪蓋捲走人的策略。於是國家的《勞動法》、《勞動合同法》在實際執行中大打折扣，而勞方面對資方的強勢和嚴峻的就業形勢，面對勞動時間、休假等權利和基本養老保險等福利問題時，只有無可耐何地選擇順從和沉默。

生產、管理和營銷中，不管客觀原因，不顧事發意外，每個月只以經濟效益和既定目標為中心，強調不講任何藉口。比如不管原材料市場的變化引起的質次價高和短缺情況，只強調生產的結果。工人工資只與績效結果掛鈎，有可能出現工人工作一個月，工資還不能達到國家最低生活保障費。

現代企業管理最明顯的一個標誌就是管理機構扁平化。如有相當一部分企業的職位設置為一個總經理，兩個副總經理（一個管理內部生產和管理部門，一個管理營銷），下面再設置部門負責人。部門設置中黨團工會全為行政附屬，即使有單獨部門也屬企業內的三類四類科室，工作人員數緊張，經濟和政治地位都排在部門的尾端。部門中層職員為保住自己在公司的地位和聲望，有問題往往採取遮瞞隱匿，掐斷下情上達的途徑。而上層領導忙於公司的戰略和長遠發展，身陷內憂外困的陣式，沒有更多精力走近一線操作員工，瞭解他們的真實想法和困難。職工思想有問題、有牢騷、有想法不能引起上層高度重視和理解，導致員工不良情緒日積月累。

現代企業以績效為中心，其他一切都無關緊要。管理博士沈東軍《組織智慧：21世紀企業盛衰的秘密》人們只會做你考核他們的事情，而不會做你願望的事情。這是人的本性，難以改變。因此在績效考核中，勞資雙方往往陷入矛盾中。當前市場經濟下的企業管理，非常注重企業和個人的績效管理，然而很多企業的管理者，缺乏系統的績效考核知識，在企業的績效考核管理中，從沒有考核的極端，又走向了盲目考核的極端，甚至存在“濫用考核”的現象，考核彷彿成了萬能的鑰匙和法寶。