企業文化管理

故而企業文化的概念應運而生。顯然，企業文化概念的產生就是從管理學的角度而來，只是我們有個別專家的神秘論、形式主義等將其管理學本質掩蓋而已。

要想解讀什麼是企業文化管理，就必須從企業文化管理與企業文化建設的差別開始。

由於泛文化和形式主義影響，中國很多企業長期熱衷於企業文化的“面子”工作，加上中國管理學界還沒有真正重視以組織變革為核心的文化管理的實證研究，致使很多企業把企業文化管理與企業文化建設混淆，給企業文化的有效管理帶來了很大的阻礙。2005年到2007年，我們就企業文化的實際落實情況進行了全國性的調查，結果顯示：僅有不到1/4的企業的員工能夠在日常工作中，經常運用企業文化的管理理念來指導和規範自己的行為，大部分企業的員工認為“工作這麼忙，大家根本不管文化的事情，工作聽領導的就是了” ，一些企業的文化工作依然是“認認真真搞形式，紮紮實實走過場”，給企業和企業文化工作者帶來了很大的困惑：

企業文化印刷成了精裝本、上了牆，我們也組織學習了、考試了，但為什麼大家依然學是學、幹是幹？ 如何讓企業文化真正深入到企業經營管理的各個方面？

為什麼老總們對待企業文化總是“説起來重要，做起來次要，忙起來不要”？

我們整天寫材料，辦活動，發文章，還拿了企業文化大獎，為什麼其他職能部門還是説我們玩虛的？如何體現企業文化部門和工作者的工作價值？

……

為了使企業文化真正給企業帶來真正的價值，就必然要鮮明地用“企業文化管理”涵蓋和替代“企業文化建設”。可以説，從重視企業文化的一般表現和貫徹，轉移到文化的變革的深植，最終實現企業價值的持續提升，是中國企業文化發展的必然方向。

這裏，我們從“企業文化建設”和“企業文化管理”二者的關注點、過程和方法、成果價值三個方面的差異分析，釐清二者的概念，從而解讀這個從建設到管理轉變的必要性。

◆ 何為管理？為何管理？企業文化如何管理？

◆ 綱舉目張—7C企業文化措施化流程與方法

◆ 各盡本分—7C企業文化職責化方法與工具

◆ 正己化人—7C企業文化培訓化方法與工具

◆ 快馬加鞭—7C企業文化激勵化方法與工具

◆ 求仁得仁—7C企業文化考核化流程與方法

1、 盛世修典：趁着企業效益好寫功德簿

2、 附庸風雅：“人家有企業文化我們也必須有”。

3、 完成任務：為了完成上級安排的任務。

4、 整理理念：自己已經有了企業文化理念的基本詞語和結構，想整合一下。

5、 統一形象：統一標識和品牌，或者統一禮儀規範。 ^[1] 

就是在每天的上班前和下班前用若干時間宣講公司的價值觀念。總結會是月度、季度、年度部門和全公司的例會，這些會議應該固定下來，成為公司的制度及公司企業文化的一部分。

思想小結就是定期讓員工按照企業文化的內容對照自己的行為，自我評判是否做到了企業要求，又如何改進。

3、張貼宣傳企業文化的標語

把企業文化的核心觀念寫成標語，張貼於企業顯要位置。

給員工樹立了一種形象化的行為標準和觀念標誌，通過典型員工可形象具體地明白“何為工作積極”、“何為工作主動”、“何為敬業精神”、“何為成本觀念”、“何為效率高”，從而提升員工的行為。上述的這些行為都是很難量化描述的，只有具體形象才可使員工充分理解。

引入外部的權威進行宣講是一種建設企業文化的好方法。

外出參觀學習也是建設企業文化的好方法，這無疑向廣大員工暗示：企業管理當局對員工所提出的要求是有道理的，因為別人已經做到這一點，而我們沒有做到這些是因為我們努力不夠，我們應該改進工作向別人學習。

有關企業的故事在企業內部流傳，會起到企業文化建設的作用。

陳列一切與企業發展相關的物品。

文體活動指唱歌、跳舞、體育比賽、國慶晚會，元旦晚會等，在這些活動中可以把企業文化的價值觀貫穿進行。

引進新的員工，必然會帶來些新的文化，新文化與舊文化融合就形成另一種新文化。

互評活動是員工對照企業文化要求當眾評價同事工作狀態，也當眾評價自己做的如何，並由同事評價自己做得如何，通過互評運動，擺明矛盾，消除分歧，改正缺點，發揚優點，明辨是非，以達到工作狀態的優化。

在企業文化形成的過程當中，領導人的榜樣作用有很大的影響。

企業報刊是企業文化建設的重要組成部分，也是企業文化的重要載體。企業報刊更是向企業內部及外部所有與企業相關的公眾和顧客宣傳企業的窗口。

1、 戰略轉型和變革需要：外部環境和企業內部發生重大變化，原有的管理認識和信念體系已經不能支撐新的戰略轉型，必須對組織和成員的整體思想和行為進行深度變革；

2、 尋找核心力量：企業積累了很多獨特的管理認知，必須進行梳理提煉，形成企業的核心認識，指導企業所有的組織行為；

3、 系統解決問題：針對企業的一些管理問題，需要洞悉問題實質，有的放矢地進行系統解決；

4、 文化的傳承和清晰：解決企業快速增長所帶來的優秀文化傳統被稀釋、被異化的問題。

5、 文化提升：已經進行了企業文化建設，但總是感到和管理結合得不夠，價值不大，需要重新審視企業文化的核心，並深入到企業管理行為中去，把文化建設提升為文化管理。

調研的方法不同

企業文化建設：

（1） 一般圍繞“企業文化的文字表現應該是什麼”的課題展開。

（2） 不涉及企業深層次的管理問題。

（3） 調研一般主要針對企業高層的喜好，而關注文字和語言表現的認同。

（4） 不對整體文化與亞羣體文化之間、亞文化之間的文化差異進行對比分析。

（5） 不涉及管理與文化的相互匹配問題，不涉及組織氣氛和員工敬業度問題。

企業文化管理：

（1） 圍繞定位“我們的組織是什麼，為什麼，怎麼辦”的課題展開。

（2） 直接從管理入手，由表及裏，層層剝繭，尋找企業的根本和核心。

（3） 更重視各種文化倡導在企業的具體落實情況。

（4） 強調文化與戰略、組織流程、人力資源、品牌信仰等方面的匹配，並充分考察企業及其內部各羣體的團隊氛圍，以及領導勝任能力。

（5） 直面企業問題並探究“QBQ”（問題背後的問題）。

（6） 充分掌握對企業員工的深層次期望，並分析期望與現實的差異和意味。

（7） 全面掌握組織變革或者提升的動向、趨勢和關鍵點，為以後的戰略轉型、文化定位和系統變革提供強有力的支撐。　企業文化建設：由於沒有真正滲透進企業的肌體，企業文化就會出現越建設越虛、越建設離管理越遠的現象。企業文化部門儘管唱文化主角，但基本遊離在企業管理職能之外，難以贏得公司管理層的青睞。一些企業的文化負責人為了展示自己的工作業績，往往會在年底拼命購買諸如全國性的企業文化建設獎項，反而使得企業其他部門更加看不起企業文化部門的價值了。

企業文化管理：直接從管理核心切入，由領導班子和管理者團隊引領並身體力行（不僅僅是重視），緊扣核心價值驅動要素，從組織和個人全面致力改善組織狀態。企業因企業文化管理而獲得管理者素質的提升、核心員工保有率的提高、品牌價值提升、競爭優勢保持等高價值回報。儘管企業文化管理部門和工作者只是規劃者、組織者、輔導者和督促者，但由於直接推動組織變革，所以企業文化管理工作會贏得公司的高度重視併成為企業管理的職能機構。即使沒有專門的機構，企業文化工作者的價值也會充分得到體現。企業文化管理是一個過程，不只是起草一個綱領就完成了使命，綱領只意味企業文化管理的一個開端，企業文化管理涉及以下幾個方面：1.企業文化管理的關鍵要素是什麼，這首先取決於企業家與企業家羣體，因為企業文化的基因來源於企業家和企業家羣體，那麼企業的企業家團隊決定企業文化管理的關鍵，作為高層有幾項使命，一個是樹立企業的理念、使命和核心價值觀，要有意識地瞭解和創造企業的核心價值體系，高層不斷地討論，這本身就是一個在完成企業家有意識的引導和創造的企業文化。第二個高層要完成的使命是企業戰略性系統思考——企業向何處去?在加入TWO之後，產業要向哪個方向升級，企業未來戰略發展方向是什麼?核心能力是什麼?關鍵業務領域是什麼?未來的商業運作模式是什麼?這些問題尤其是企業的高層需要思考清楚。第三是高層要成為企業文化管理的忠實追隨者、佈道者、傳播者、感召者、激勵者。講企業文化不是由學者來講，而是企業的高層來講。通過講文化，講戰略迫使高層不斷思考這些問題，高層要能給剛來的員工講明白了，就説明高層真的弄懂了，想通了。整個企業不斷的佈道，這樣就形成了一種氛圍。2.企業文化管理的第二個要素是企業的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化管理的責任。但與老闆、高層所承擔的有所不同：第一要共同參與企業願景與核心價值觀的制定。第二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動。第三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中基層管理者，所以企業文化的真正推動者是中基層。而且員工更多要靠輿論導向，要向氛圍去帶動，所以對職工要有強化的過程，通過開始的強制達到最終的自覺這樣一個過程。　這就要求我們企業以及企業文化工作者，走出企業文化建設的誤區，走向企業文化管理。 ^[1] 

範圍差異

企業文化建設：主要涉及文化傳統、文化實態（CI用語）、文化策劃設計、文化體系、文化理念、企業精神、行為規範、文化發展綱要、文化灌輸、文化傳播、文化認同、文化落地。無論是初始的企業文藝、企業文字和企業文學，還是更高級點的文化策劃、文化徵集、文化提煉、文化研討、文化體系化、文化宣貫、文化落地等，企業文化建設基本有着自己的一套運作套路，這些套路延續了企業形象識別系統（CIS）策劃基本思路，並借鑑和採用了思想政治建設的一些模式。所以一般企業文化建設的語言都比較空泛，管理的語言少而又少。

企業文化管理：企業文化管理牽繫管理的所有層面，不僅僅關聯到戰略、組織、人力、流程、營銷等職能序列面，也關聯到企業上至最高決策層、下至普通員工的管理的等級序列面，還涉及到企業各地分支機構的地域序列面和產業序列面等等，不僅僅要看整體的同一性和統一性，還要考察每個序列面的複雜性和差異性，並通過有效的指導協助各個序列提升各自的價值，從而實現整體價值的協同提升。 ^[1] 

深度差異

企業文化建設：企業文化建設對於企業管理的探究幾乎沒有什麼深度，一般搞搞文化徵集、文化理念用語的頭腦風暴會或者一些演講等文化活動就算不錯了，稍深點的企業文化建設也談及“文化要入腦入心”，並舉辦了一系列的入心活動，也取得了“文化認知率”和“文化認同率”，但由於很難與管理融合，員工的實際工作行為變化並不大，尤其是管理者的變化不大。

管理深度

企業文化管理本身就是管理，是更高層次的核心管理和系統管理。所以其管理的深度體現在：

1. 深究本原：探求企業的發展基因，探求企業發展現有動力，探求企業的未來發展動因，最後全面探究企業的本原。

2. 更強調直接入行。提升管理者的變革適應性和管理勝任能力，提升企業解決關鍵問題的能力和效率。

3. 不僅僅關注企業的管理問題，更關注管理問題背後的問題（QBQ）並致力解決。

強度差異

企業文化建設一般會關注認知度和認同度的考評，上級組織發文“強化企業文化的重要性”、組織到位和經費到位檢查、納入精神文明單位評比指標、申報上級文化獎項等等，但由於不能涉及整個企業的系統調整，不會由所有管理者共同鮮明提倡並高調力行，所以無法引領企業的系統變革，整個建設看似熱火朝天，大張旗鼓，但其實與企業管理提升無關。

清晰確立組織運行的價值核心，強烈傳達新的文化信號，直接從企業最關鍵的問題着手，展開架構、人力、流程等各個關鍵環節的調整，強化動力，消弭阻力，綱舉目張地引動組織的系統變革，如GE的“換鐵軌”（變革企業的軟件以帶動硬件的整合）、IBM的“讓大象跳舞”，不僅旗幟鮮明，而且對每個員工的影響深刻並深遠。

母子公司的文化管理模式，是指集團的母公司通過文化的各種載體，對子公司的精神層面、制度層面、行為層面和品牌層面進行統一、規範、協同的一系列管理控制體系。具體有以下類型：

模式一：一元型

一元型文化管理模式，是指集團與各子公司在業務上一致，在公司願景、價值觀與行為的標準上由於行業及職業的特點相近，沒有產生大的外在文化差異，文化管理的內容及方式潛移默化達到一致，如公司發展戰略、人力源政策、價值觀與行為標準。《老闆》雜誌表示子公司可以根據不同項目和不同區域文化的要求靈活掌握，所以他們的集團管理模式主要表現是在投資控制上，而不是文化控制上，這種文化管理模式較為適應現行煙草行業母子公司。

模式二：多元型

多元型文化管理模式，是指母公司強調對文化的認同以及文化管理的模式，特別注重共同價值觀的管理，母公司要求各子公司在價值觀的一致性上嚴格遵守母公司的文化要求。這種類型的文化管理模式一般是多元化戰略的集團公司，尤其是跨行業或產業組成的集團公司。

模式三：離散型

離散型文化管理模式，是指母公司對子公司的控制主要是硬性的，如財務制度、投資制度、人力資源制度等，企業文化的軟性管理模式較少，或者既不規範又很零散，如僅僅是一些宣傳口號或者行為準則，在實際集團管理模式中很少去實踐它。

（1）將企業文化等同於企業外在形象設計

中小型企業的領導者認為所謂的企業文化就是企業的外在表現形象，所以就把更多的精力放在了企業標語口號的斟酌、企業標識的設計上。例如，有很多企業設計了精緻的廠徽、統一的廠服、嘹亮的廠歌、鮮豔的廠旗，企業的外在形象可謂被設計得淋漓盡致，但他們只簡單地將企業文化等同於形象設計，並沒有採取有力的措施把企業文化的核心——企業精神體現在企業的經營活動中，也沒有把企業精神滲透到企業員工的思維方式、工作、行為習慣中。

（2）將企業文化等同於企業文體活動

很多企業老闆認為企業文化建設就是豐富多彩的文體活動，寄希望於通過舉辦幾場球類比賽，放幾場電影，組織幾個職工俱樂部來達到塑造企業精神的目的。事實上，文體活動的開展只是企業文化建設的一個表層活動，在一定程度上可以增進員工之間的相互瞭解和員工對企業的歸屬感，但如果僅僅依靠這些表層活動，而不進行企業文化的滲透，企業文化建設是不會得到持續協調發展的，也就更不可能為企業的持續發展提供文化支持。

企業文化建設是通過企業文化的導向和滲透作用，以體現企業價值觀的行為準則和規範，引導員工的行為朝着有利於實現企業目標的方向發展，為企業在市場競爭中的發展提供動力源，最終提高企業的經濟效益，增強企業的實力。然而，當前義烏中小企業的領導者在文化建設上往往與企業經濟效益之間的關係處理不當，有些中小企業為建設文化而建設文化，不注重經濟效益與文化建設的實際聯繫，最後只形成了文化建設、經濟效益“兩張皮”，失去了文化建設的根本意義。

經過多年的快速發展，各中小型企業取得了很大的成就。在新的管理理念和新的管理模式的影響下，很多中小企業也開始重視企業文化的建設，但不懂得如何建設，就一味模仿的比較多，而不是通過選擇淘汰、消化等方式，把外來先進的文化吸收進來，做到有機的融合，培育自己中小企業的文化特色。

企業文化並非一句口號，文化建設是一個系統的實踐過程。

我們必須迴歸企業的基本價值主張與理念表述，思考與印證客户企業的企業文化訴求。

通過多層次的文化思考與碰撞，提煉與表達，以求得最終達成共識。

企業文化建設重在過程，其核心是文化大討論。

客户企業的企業文化建設有待全體員工的共同參與。

我們僅基於專業的視角、能力、經驗，尤其是熱情，力求將客户企業的企業文化建設引向深入。

文化無法外部給予，我們唯有與客户企業一道，把內生的文化追求呼喚出來，並梳理、提煉、碰撞、昇華與傳播 … …

客户企業的文化建設要處理好繼承性與獨特性的關係。

文化需要時間的積澱，更需要實踐的錘鍊。

專業的調研、訪談、問卷調查與系統的提煉與設計。

注重高層領導經營管理思想總結與客户企業業務實際相結合。

注重集團文化理念的繼承性與客户企業的特殊性相結合。

注重文化理念體系的系統表達與文化建設實踐相結合。

注重文化推廣與落地，注重機制建設與考核評價。

首先，博睿世紀認為企業文化建設是企業對自身文化的“梳理、繼承、揚棄、創新”的過程。文化建設最終是為了“戰略落地”，力爭通過文化的力量來使企業戰略更具理由，使業務實踐更顯章法，使員工勞動更富活力。

其次，企業文化建設不能孤立而簡單地起草一本“文化綱要”、“文化手冊”或“制度性文件”了事，更不是僅僅寫出生動漂亮的文章，朗朗上口的詞句，它必須仔細地按戰略或結構性整合的要求，演繹出一套“基本價值理念”、“系統做事原則”和“員工行為規範”。它需要持續地指導組織成員轉變價值理念，完成系統思考，明確各自在組織中的地位與應有作用，牽引組織成員自覺地為整體戰略目標貢獻力量。

再次，企業文化建設本質上是企業的自我成長過程，文化建設要尊重企業的歷史與未來選擇，符合企業的客觀現實與地域特色，體現企業文化建設的“特殊性”要求，即文化要有“個性”。同時，滿足文化的系統結構，從核心層到制度層再到物質層，從使命願景到議事規則再到行為約定，體現出文化的“普遍性”要求，即文化是有“系統”的。

再有，企業文化建設是個研究總結與實踐提升的過程，通過研究使文化更系統、更科學，通過實踐使文化有價值、有意義。我們注重“研究”，更注重“活動”，從某種意義上講，“文化建設過程”比“文化研究本身”的意義更大。文化項目的開展本身就是一種研究與實踐的結合。

最後，企業文化建設是一個長期而艱難的“過程”，這個“過程”始終必須由企業來主導，吸引更多的組織成員參與，使企業文化建設成為提升組織成員共同的價值觀或精神境界的過程。

總結

按管理大師彼得 · 德魯克的説法“組織以其價值觀為成長邊界”。我們非常希望把這一“過程”轉化為客户企業領導階層“關心組織成員良心與良知”的教育過程，並在此過程中主要扮演一種角色，幫助組織成員完成系統思考。通過文化建設，不斷拓展公司成長上的價值觀邊界，謀求客户企業在更高精神境界範圍內的持續成長。