人本管理

近些年來，“以人為本”“人本管理”經常可聞可見，但又有多少智者能者真正理解了其本原與內涵呢?人本管理，在極力推崇利潤最大化或股東財富最大化的企業財務目標的今天，似乎被理解成了儘可能地激發職工的工作積極性，開發人力資源和重視運用人力資本，照此説法，它充其量不過是社會組織實現其自身功利目標的一種“現代化”的手段，而組織中的“人”並未擺脱其僅僅作為一種資源或人力資本存在的地位。在此過程中，説得“不文明點”，人只是一種創造財富的高級工具。

作為管理者都會十分關注組織成員的工作積極性和創造性，這是因為組織目標的達成依賴於組織成員對工作的全身心的投入。但值得注意的是在組織目標達成的過程中，組織成員的工作積極性和創造性不會自發存在。巴納德曾經説過：“若要將那些組織內認為有潛能的組織成員按其服務的自願程度來排列，從最高的自願漸漸減在中間或零，然後漸漸地到最高的不自願或反對或厭惡，那麼在現代組織中，大多數人都落在負的一邊。”由此可見，管理者的重要任務就是要最大限度地激發組織成員的工作潛能，並將他們的行為引向組織目標之途。但問題在於，管理者何以最大限度地激發其組織成員的工作潛能，即組織成員什麼狀態下願意充分展現其才能並不斷自主地挖掘其自身的內在潛能。

典型的經濟學理論“經濟人”假設認為“趨利避害”是人的本性。作為一個“經濟人”，追求物質利益的最大化自然成為個人行為的根本動機。那麼我們認為一個組織作為一個“經濟人”，也無可置疑地會將本組織的物質利益的最大化作為組織的目標。組織管理者就得通過系列的規章制度和方式手段，將可能有物質利益衝突的“個人”協調到一起，以實現組織目標。按傳統的管理學觀點，組織員工高效率地完成工作的達成組織總體目標，“激勵機制”被廣泛採納。激勵措施一般可簡略分為物質激勵和精神激勵。但其效用，隨着時間的推移，已足顯其“捉襟見肘”之尷尬。

首先，物質激勵因其時間特徵，在物質生活水平已經比較高的今天，作用並不明顯。當然，在那個物質生活水平不發達的特定的時空裏，物質激勵有着不可替代的作用。“物質”可以量化，公平公正，便於管理考評等，而且，在人們尚為解決温飽問題而四處奔波的日子裏，物質激勵是最好的也是唯一可行的手段。但在“物質”不再成為問題，不再威脅人民生活的今天或者明天，這種方式實在令人堪憂!隨着社會的不斷髮展，“物質激勵”的邊際效用遞減!物質激勵不外乎增加或減少員工的工薪獎金等。“在我的工資水平或者説生活水平已達到相當高度時，增發一點工資或獎金，對我來説，算不了什麼，那點滴工資或獎金已絲毫提不起我想要得到它的慾望。因此，我不會竭力為了那點工資或獎金而奮鬥。我寧可多花一點時間休閒、娛樂，豐富自己的生活。減少一點獎金，對我的生活一點也不構成任何影響。少一點無所謂!”在這種情況下，物質激勵已失去了它原有的作用。

精神激勵，其實説到底，傳統的管理理念也是把精神激勵建立在物質激勵的基礎上，最終又回到物質激勵。首先精神激勵無非給予名譽頭銜社會地位等，可這種名譽或社會地位的給予或取得都普遍取決於個體對組織的物質貢獻，有誰聽説過組織會給一個默默無聞端茶倒水的勤雜工以精神激勵?報端雜誌曾出現箇中典型，“典型”的意義已經很明確了，這是特例，“不正常”的被宣傳的對象。然後呢，很多很多“人”，不斷地拼命往上爬，爭取所謂的名譽、社會地位，最終只不過為了那點加上去的工資。爬上去之後，不得而知。

而且，因為人的精神追求的各異性，作為管理者，很難適時適度地給予合適的人符合其自身意願的精神激勵。有些人踏踏實實地幹，不圖名利，只因為那工作是他的生活需要，精神激勵對他來説可有可無!而另一些人總覺得自己的工作沒有得到充分的肯定而失卻向上的動力。而且過於頻繁的過於表象化的精神激勵很可能引起作為“複雜社會人”的不滿甚至抵制情緒。有幾個能者能對精神激勵如此地推有度?

由此可見，這種以實現組織總體目標為根本出發點的激勵機制已經失效。有人強調：在實現組織總體目標的過程中，個人目標也同時得以實現。但不可否認，這是“人”在服從指揮或命令下部分達成自身目標。其實我們可以反過來思考一下，讓個體從實現自我價值出發，最終促成總體目標的實現，怎樣呢?

首先，管理者應把組織中的個體當“人”看。人為什麼而活着?為不斷地實現心中的目標，並不斷地形成新的目標，目標是潛伏或活躍在個體內心的自我的未來狀態或其它心理圖式的可能運動，它是個體在後天的社會生活環境中建構起來的。代表着個體潛在的理想以及對未來的願望和構想，並自然地影響着其具體的行為策略。在某種情況下，這種目標被激活之後成為個體行為的發動者和力量源泉。形成人的行為動機。這一行為動機足以改變人的心理狀態而自動地遍合外來的種種機遇和挑戰，併成為行為的內在原因和動力。人的更高層次的目標即是自我發展目標。不同個體之間，因其獨特的個性(包括能力氣質和性格)都存在着廣泛的差異。人，總是會有意無意地尋求一個適合自我發展的空間，在那裏，他們才能最大限度地發揮其本能!這就需要注意一個根本性問題，“管”與“被管”只能將其視為一種結識結構的表現形式，而不能絕對劃清“管理者”與“被管理者”的界限，這就好比“師”“生”，台上台下的區別，“生”，尊師重道，“師”關愛學生，師生交流，教學相長，這是誰都懂的道理。可在管理實踐中，往往以為地將“管”與“被管”對立起來。這需要“管理者”自身意識形態的根本性轉變。

作為管理者，首先應該放下架子了，真誠為人。這個世界原本人人平等，管理者和普通員工一樣平凡。讓員工覺得你是他們的朋友，他們並肩奮鬥的同路者。管理者的任務不是指揮、命令下屬必須做什麼，不能做什麼，而是如何調動員工的積極性，讓員工自願地愉快地工作。這一點被不停地強調，被濃化，然而做到並不容易。給員工必要的自由活動空間很重要。

管理者自身的綜合素質亟待加強。作為管理者，應該是各方面能力素質全面發展的綜合型人才。懂技術，還是懂心理學行為學等基本理論方法。成功的管理者往往有悉心觀察員工的細微處表現，能體察員工的生活甚至可能包括感情、家庭生活等方面。關愛每一個員工，讓員工們覺得這個工作環境就是一個温暖的大家庭，往往能取得意想不到的良好效果。

尊重個人在組織管理至關重要，在這方面，成功典型有摩托羅拉、惠普等企業，尊重個人是這些企業的企業文化的重要特點。為了尊重個人，一方面不斷致力於改善員工的工作環境(包括物質環境和心理環境)，另一方面，要竭力促進員工的發展，公司或企業的高層管理人員應充分重視與員工的對話，實施“尊重員工權力計劃”不斷切實提高員工的就業能力，幫助員工成為他們所能成為最優者。關懷和尊重每個人和他們每個人的成就，尊重個人的尊嚴和價值，是人本管理的實質和精髓所在。另外，人都會有做主人翁的慾望，誰也不願意自己被操縱，而且從一定程度上説，擔負一定的社會責任，對組織作出一定的貢獻，會讓個體有得到社會認可的心理滿足感，因此，讓組織員工共同參與管理，實不矢為良策。

在上述這種情況下，每個員工在實現自我價值和取得最大限度的自我發展的同時，也促成了整個組織目標的實現。當然“人本管理”思想的具體操作問題尚有待解決。 ^[2] 

從人性出發來分析、考察人類社會中任何有組織的活動，就會發現人類社會中有一種較為普遍的管理方式，這種管理方式以人性為中心，按人性的基本狀況進行管理，這就是所謂的“人本管理”。

以人性為核心，人本管理有企業人、環境、文化及價值觀四項基本要素。

1．企業人

在企業經營管理活動中，人是管理活動的主體，也是管理活動的客體。在管理的主體和客體之間有着人、財、物、信息等管理活動和管理聯繫，正是這些活動才使企業管理的主體與客體發生着緊密依存、相互聯繫的管理關係。管理關係是人的關係，首要的管理是對人的管理。

（1）管理主體

作為管理主體，人必須要有管理能力，並擁有將管理知識、技能和能力付諸管理實踐的權威和權力。管理能力包括管理主體對企業問題的觀察、判斷、分析、決策的特質力。不同層面的管理主體對上述能力的要求各有不同。此外，管理主體還必須具備從事管理活動的權威和權力。

（2）管理客體

管理客體是接受管理的人、財、物、信息，是管理主體施展管理活動的對象和不可缺少的因素。管理客體可分人與物兩類。財與信息是以物質的衍生形態存在的，因此可以列入物一類。由於接受管理指令的第一對象是人。因此人是第一管理客體。人是整個管理活動中最能動、最活躍的因素，因此作為管理客體，人具有客觀性、能動性的特徵。作為管理客體，其客觀性除了作為生物體而客觀存在之外，其知識、技能、慾望、價值傾向、思維定勢等因素，相對於管理主體而言，是一種客觀存在物。同時，人作為管理客體，從來不是消極地領受管理主體的作用、影響和管理指令，而表現出主動或被動、或全部或部分地遵從管理主體的要求，甚至可以漠視或抵制管理主體的管理指令。再者，管理主體與管理客體作為生物體的同質性，決定了管理客體與管理主體的相關性。這種相關性能夠有助於客體人理解、協助主體人的管理工作，也可能會抵制主體人的指令，尤其是當客體人有自己的主見、有非正式組織目標和設想中的管理主體時，更是如此。

（3）管理關係

由管理主體和客體的相關性，得出管理中的首要問題是對人的管理、對人的行為的管理。這是確立人本管理基本架構的必要前提，也是對人本管理中管理主體應當在管理諸要素的認識方面最基本、最核心的要求。從客觀上分析，這種相關性在企業的生產過程中則形成一種生產關係，具有一定的客觀性，反映生產方式和管理方式的管理關係，實質上是生產過程和管理過程中的人與人的關係。從主觀上分析，管理關係是人主觀活動的結果，管理主體主導着管理關係，於是管理主體對人的價值和效用判定及其領導方式，將極大地影響到管理主體和管理客體在管理中的效用發揮。

2．管理環境

管理活動是在企業的物質環境與錯綜複雜的人際關係環境兩者相複合的系統中進行，這些綜合起來就叫作管理的環境。

（1）環境的類型

根據劃分原則的不同，人本管理的環境則可以劃分為自然環境與社會環境、直接環境與間接環境、靜態環境與動態環境等多種類型。無論怎樣劃分管理環境，基本上可以分為物質環境與人文環境兩類。

（2）環境因素的作用

人對一定的工作環境會產生一定的心理狀態，創造一個良好的工作環境是提高工作效率的必然前提。一個良好的管理環境則需要：①合理的照明；②巧用顏色；③要消除噪音；④風景化辦公室；⑤要注意温度的影響。

（3）公眾關係的影響與作用

人是企業的主體，企業內部有形形色色的人，將這些不同類型的人組織在一起，就是公共關係。通常，公眾關係有如下影響：首先是對團結的影響，企業內部員工能否團結一致、精誠合作和健康的企業氣氛是衡量一個企業素質高低的重要標誌之一；其次，對工作效率的影響很大，工作成績跟人數並不成正比關係，每個人僅憑個人的才能是無法保證實業的成功，因此組織內部人際關係的協調跟工作成績的關係極為密切。

（4）改善企業內部的公共關係環境。

為了以最小的能耗獲取最大的工作效果，企業應着重培養員工的集體主義思想，必須不斷改善企業內部的公共關係環境，具體途徑是：努力提高員工的共同目標與利益的主導意識，創造條件增強集體的“向心力”，協調領導與員工的關係，幫助建立健全各項規章制度以保證企業的正常運行，同時還要藉助健康的文體娛樂活動積極培養和弘揚先進的意識以增進全體員工的感情關係。

3．文化背景

（1）現代企業文化的構成

現代企業文化主要由四個層次所構成，即：①表層的物質文化，是現代企業文化的第一個層次，由企業員工創造的產品和各種物質設施等所構成的器物文化。②淺層的行為文化，是企業員工在生產經營、學習娛樂、人際交往活動文化，這種文化特徵是企業精神、企業目標的動態反映。③中層的制度文化，是企業文化的第三個層次，主要是指現代企業生產經營活動中形成的企業精神、企業價值觀等意識形態相適應的企業制度、規章、組織機構等。這種文化被稱為一種強制性文化。④深層的精神文化，是現代企業文化的核心層，主要是指企業在生產經營中形成的獨具本企業特徵的意識形態和文化觀念，它往往是企業多年經營中逐步形成的。

（2）企業文化的功能

①導向功能。是指企業文化能夠對企業整體和企業每個成員的價值取向及行為取向起引導作用，使之符合企業所確定的目標。②約束功能。指企業文化對每個企業員工的思想.心理和行為具有約束和規範的作用。這不是硬約束而是一種軟約束，它產生於企業中瀰漫的企業文化氛圍。③凝聚功能。當一種價值觀被企業員工共同認可之後，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把成員團結起來。④激勵功能。企業文化具有使企業成員從內心產生一種高昂情緒和發奮進取精神的效應，使每個企業員工從內心深處自覺地產生為企業拼搏的獻身精神。⑤輻射功能。企業文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業內部發揮作用，對本企業員工產生影響，而且還會通過各種渠道對社會產生影響。

4．價值觀

價值觀是人類在社會活動中產生的關於客觀現實的主觀意念，具有穩定性和持久性。現代企業的價值觀是企業在追求經營成功的過程中所推崇的基本信念及奉行的行為準則。在企業發展過程中，企業價值觀經歷了三個階段的演變：第一階段是最大利潤價值觀，；第二階段是經營利潤合理價值觀，即在合理利潤條件下企業的長遠發展和企業員工自身價值的實現；第三階段是企業與社會互利的價值觀，即在確定的利潤水平上把員工、企業、社會的利益統籌考慮，也就是把社會責任看作企業價值體系中不可缺少的部分。

（1）企業價值觀形成的要素。①時代特徵；②經濟性，作為一個經濟組織，企業的基本功能和生存基礎就是有效地利用資源，儘量生產出社會需要的合格產品，這就要求企業價值觀中必須有一定的成本效益觀念；③社會責任感，作為社會的一個成員，企業必須對社會發展承擔責任，要使自己的產品，保證絕大數社會成員滿意。

（2）價值觀對人的影響。價值觀對於企業人的影響有着多種多樣的具體表現，例如個人主義行為、樂於助人的合作行為、試圖超越他人的競爭行為等等。

（3）價值觀的作用。價值觀應着眼於企業人的價值觀傾向變化和行為方式的狀態和變化的相關性，努力營造適合於本企業發展目標的價值觀體系，使其充分發揮內化、整合、感召、凝聚、規範、激勵等作用。

1．確立人本管理理論模式的依據 ^[3] 

（1）企業人是一個完整意義上的人，具有社會人的角色。人本管理應該始終堅持把企業人本身不斷的。

（2）企業人的心理、動機、能力和行為都是可以塑造、影響和改變的，社會和企業的環境、文化及價值觀的變化也同樣可以影響企業人的心理和行為方式。

2．人本管理的理論模式

人本管理的理論模式是：主客體目標協調——激勵——權變領導——管理即培訓——塑造環境——文化整合——生活質量法——完成社會角色體系。

（1）主客體目標協調。作為管理主客體的人具有其生物存在和社會、人際關係的相關性，只要企業人的目標趨於一致，即管理主客體目標協調，必然在確保各自利益不招致較大損害的前提下，開展非零和協作，使人本管理在實施管理和領受管理的雙方之間達成共識，於是就開始了人本管理。

（2）激勵。即企業人為實施管理、領受管理、完成人本管理目標，而制定的激發企業人工作動機、努力程度並保障管理實效的各項措施。

（3）權變領導。即企業管理者以影響管理的各種因素為依據，抓住以人為本的前提，採取有利於自己的領導。

（4）管理即培訓。人本管理的過程，也就是培訓員工，教會他們完成企業人的職能和義務，傳授他們作為社會角色進行活動的專長、技能。更重要的是，通過管理培訓，使員工把完成自己擔當的企業人和社會角色任務，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造環境。在企業和社會範圍內塑造有助於人的主動性、積極性、創造性的充分發揮和人的自由全面發展的環境氛圍，以建立企業人的勞動績效與獲得相稱的生活資料、物質和精神獎勵相聯繫的有效機制，使個人感覺到自己的勞動為企業和社會所承認。

（6）文化整合。指企業文化對企業人的心理、需要和個人行為方式的形成和發展，起着引導、規範、激勵等制約和影響作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企業人的文化特質，使其都受到有利於個人發展和企業目標實現的積極的文化薰陶。

（7）生活質量管理法。就是企業在確定目標時，在承認企業需要利潤的前提下，充分考慮企業員工的利益要求並保障社會利益，從而將企業利益與社會利益一致起來。

（8）完成社會角色。是指企業人在在擔任企業角色的同時也要完成其所扮演的社會角色。企業實施人本管理，從根本的意義上説，是確立人在管理過程中的主導地位，以調動企業人的主動性、積極性和創造性，以此促進企業、社會和個人發展目標的實現。

1．人的管理第一

企業管理，從管理對象上看,分為人、物及信息，於是企業管理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。企業的贏利性目的是通過對人的管理，進而支配物質資源的配置來達到的。基於這種考慮，企業管理就必然是也應該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。

2．以激勵為主要方式

激勵是指管理者針對下屬的需要，採取外部誘因進行刺激，並使之內化為按照管理要求自覺行動的過程。

激勵是一個領導行為的過程，它主要是激發人的動機，使人產生一種內在動力，朝着所期望的目標前進的活動過程。未滿足的需要，才會引起動機，所以它是激勵的起點。激勵必須是領導者利用某種外部誘因，刺激人的未滿足的需要，誘發人的“潛在的需要”，一旦潛在的需要變成現實的需要，就會引起動機。人的需要，有精神的和物質的，因此外部誘因也應有物質的和精神的，我們應該用不同的誘因刺激人們相應的需要。激勵的目的是激發起人們按照管理要求，按目標要求行事。

3．建立和諧的人際關係

（1）人際關係在企業管理中的作用。人際關係，會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為。

（2）企業管理和諧目標的三個層次的涵義。實行人本管理，就是為了建立沒有矛盾和衝突的人際和諧，達成企業成員之間的目標一致性，以實現企業成員之間的目標相容性，以形成目標期望的相容從而建立和維持和諧關係。

4．積極開發人力資源

人力資源開發是組織和個人發展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發人的潛能，所以説，人力資源開發是一個系統工程，它貫穿人力資源發展過程的始終。

企業從事生產經營活動，需要具備兩個基本的條件：一是佔有資金；二是擁有掌握專業技能從事管理和操作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題，是開發人的智力。提高勞動者的素質。所以説，制訂和實施人才戰略，是企業實現發展戰略的客觀要求。

5．培育和發揮團隊精神

能否培育團隊精神，把企業建成一個戰鬥力很強的集體，受許多因素的影響，需要有系統配套的措施。

（1）明確合理的經營目標。我們要有導向明確、科學合理的目標，把經營目標、戰略、經營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此，我們必須把目標進行分解，使每一部門、每一個人都知道自己承擔的責任和應做出的貢獻，把每一部門、每一個人的工作與企業總目標緊密結合在一起。

（2）增強領導者自身的影響力。領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把全體員工緊緊團結在自己的周圍。

（3）建立系統科學的管理制度，以使管理工作和人的行為制度化、規範化、程序化，是生產經營活動協調、有序、高效運行的重要保證。

（4）良好的溝通和協調。溝通主要是通過信息和思想上的交流達到認識上的一致，協調是取得行動的一致。

（5）強化激勵，形成利益共同體，即通過簡歷有效的物質激勵體系，形成一種榮辱與共、休慼相關的企業命運共同體。

（6）引導全體員工參與管理。這樣企業能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而且還貢獻智慧，直接為企業發展出謀劃策。

1．人本管理系統工程

主要包括行為規範工程、領導者自律工程、利益驅動工程、精神風貌工程、員工培育工程、企業形象工程、企業凝聚力工程、企業創新工程等。

2．人本管理的機制

有效地進行人本管理,關鍵在於建立一整套完善的管理機制和環境，使員工處於自動運轉的主動狀態，激勵員工奮發向上、勵精圖治的精神。

（1）動力機制。主要包括物質動力和精神動力，即利益激勵機制和精神激勵機制，二者相輔相成，形成一個整體。

（2）壓力機制。包括競爭的壓力和目標責任壓力。競爭使人面臨挑戰、有危機感，從而使人產生一種拼搏向上的力量，而目標責任制在於使人們有明確的奮鬥方向和承擔的責任,迫使人們努力去履行自己的職責。

（3）約束機制。有制度規範和倫理道德規範兩種規範組成。前者是企業的法規，是一種有形的強制約束，而後者主要是自我約束和社會輿論約束，則是一種無形的約束。

（4）保證機制。主要指法律的保護和社會保障體系的保證。前者主要是保證人的基本權力、利益、名譽、人格等不受侵害，而後者則是保證人的基本生活。

（5）選擇機制。主要是指企業和企業員工的雙向選擇的權力，創造一種良好的競爭機制，有利於人才的脱穎而出和優化組合，以建立企業結構合理、素質優良的人才羣體。

（6）環境影響機制。人的積極性、創造性的發揮，要受環境因素的影響。通常，環境因素有兩個方面組成，一是和諧、友善、融洽的人際關係，另一個則是令人舒心愉快的工作條件和環境。

以人為本的管理，簡稱人本管理。人本管理思想產生於西方二十世紀三十年代，真正將其有效運用於企業管理，是在二十世紀六七十年代。可以説人本管理思想是現代企業管理思想、管理理念的革命。我國企業界已開始接受這一先進理念，並將其運用於管理實踐。

一、什麼是人本管理思想

人本管理思想是把員工作為企業最重要的資源，以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學地安排最合適的工作，並在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。

二、以人為本的企業管理的標準

首先，在企業的人、財、物、信息四大資源要素之中，人的管理是第一位的。凡是出色的大企業家，對人都有深刻的理解。“辦企業就是辦人”，只有理解了人，才能把企業這個人羣的能量充分發揮出來。

其次，滿足人的需要，以激勵為主要方式。包括滿足社會人的需要，企業不斷創造顧客；滿足企業投資者的需要，實現利潤最大化；滿足企業全體員工的需要，使員工獲取收入最大化。同時，以獲得全面發展。

再次，優化教育培訓體系，完善人，發展人。企業人自身不斷地發展與完善，始終是人本管理的最高目標，也是人本管理最本質的核心涵義。

第四，建立和諧的人際關係。人際關係影響着企業的凝聚力，影響着員工的身心健康。

最後，企業與員工個人共同發展。企業發展依賴於員工，特別是高素質人才。個人發展必須以企業為依託，離開企業及其工作，無所謂個人發展。必須堅持個人與企業共同命運、共發展、雙贏的原則。

三、以人為本的企業管理的操作層次

較為普遍的方法是把人本管理分為由低至高五個層次。

1 、 情感溝通管理是人本管理的最低層次，也是提升其他層次的基礎；

2 、 員工參與管理。即企業管理者與員工的溝通不再侷限於對員工的生活關心，

員工已 經開始參與到工作目標決策之中；

3 、 隨着員工參與管理的程度越來越高 , 對業務嫺熟的員工或知識員工可實行自 主管理 ;

4 、 有針對性地進行人力資源開發培訓工作，建立完善的培訓體系；

5 、 企業文化的建立。企業文化説到底就是一個公司的工作習慣和風格。企業文化的形成需要公司管理的長期積累。企業文化作用就是建立這樣一種導向。企業文化管理的關鍵是對員工的工作習慣進行引導，而不僅僅是為了公司形象的宣傳。

以人為本的員工管理模式的關鍵在於員工的參與。企業管理有四種基本模式：命令式管理、傳統式管理、協商式管理、參與式管理，命令式管理和傳統式管理是集權式管理，而協商式管理和參與式管理則屬於以人為本的管理。根據員工參與程度的不同，可以將以人為本的管理模式分為四個階段：

1.控制型參與管理

控制型參與管理適合開始導入參與管理模式時使用。嚴格地講，它不屬於真正意義上的參與管理，只是從傳統管理向現代管理的一種過渡。控制型參與管理強調控制，在傳統的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反饋機制，讓員工的建議和意見有一個正式的反饋渠道，渠道的建設和管理仍然由管理人負責。

在授權型參與管理階段，員工被賦予小量的決策權，能夠較靈活地處理本職工作以內的一些事務。授權型參與管理的重要意義在於它讓員工養成了自主決策、並對決策負責的工作習慣。在這個階段，要允許員工犯錯誤，但不能連續犯同類的錯誤，管理人員的管理職能逐漸轉化為指導職能。

員工有更大的決策權限，也要為決策的失誤負更大的責任。公司對每位員工實行目標管理，管理人員從指導職能逐漸轉化為協調職能。

團隊型參與管理是參與管理的較高形式。它打破了傳統的行政組織結構體系，根據公司發展需要臨時組建撤銷職能團隊。每個職能團隊中的成員可以自由組合，也可以由公司決策層指定。由於部門的撤銷，大量的管理人員將加入團隊，他們失去了管理的工作職能。在團隊中，由團隊成員自主選擇團隊協調人。團隊協調人不是團隊的領導，沒有給其他成員安排工作的權力，他只在團隊內部或者外界溝通發生衝突時起到調解人的作用。團隊協調人沒有公司的正式任命，只是一個民間職務，可以根據團隊的需要隨時選舉和撤銷。團隊協調人也有自己的崗位工作，與團隊其也人員同等待遇。公司給每個職能團隊指定工作目標，由團隊成員討論達成工作目標的方式，然後各自分工，相互協作，完成工作。

國內不少學者對人本管理作了大量的研究，從不同角度提出了自己的看法。

在吸收前人成果的基礎之上，筆者根據幾年來的管理理論研究與企業諮詢的體驗，我們認為，人本管理是以敬業員工為管理主要對象，通過創造特定的環境與條件，實現人的自由全面的發展，以不斷提高其滿意度的管理活動過程。包含四層含義：

第一層，人本管理主要是以"敬業人"為中心，"敬業人"即專心致力於學習、工作或事業，並能為企業創造效益的人；

第二層，以敬業員工為人本管理對象，充分地尊重、理解和關心他們；

第三層，創造特定的環境與條件，為實現“敬業人”的自由全面的發展提供幫助，這是人本管理的重要方面；

第四層，建立具有激勵機制的管理體系，吸引人、培育人、留住人，不斷提高“敬業人”的滿意度。

以上對人本管理的界定，表明人本管理是定位在“敬業人”的基礎層面上，而不是“目標人”、“自我實現人”，更不是“主觀理性人”。

“敬業人”是對所從事的學習、工作或事業專心致志、全心投入，不輕易放過任何困難、任何問題、任何客户，能給公司創造效益的人。

人本管理實施的對象主要是“敬業人”。因為只有“敬業人”才能留住忠實的客户，保持企業可持續發展，進而實現企業實際利潤增長。

至於“目標人”、“自我實現人”能實現個體心理目標結構的發展與個性的完善，卻未必能實現企業組織的長遠目標。

而“主觀理性人”能依照其主觀價值判斷來作出趨利避害的行為決策，力求能最大化地實現自己的利益，卻未必能給企業帶來利潤增長與股票增值。

“敬業人”的定位是站在企業家的角度分析問題。由於勞動分工是必然的，對於企業家來説，他總是期望員工在其崗位上兢兢業業，把每一件事做得最好。要達到如此目標，惟有敬業員工才會做到。

蓋洛普公司通過調查發現了一個驚人的數據：因員工不敬業和毀業給美國帶來3000億美元（佔GDP的3.7596）的損失、給日本帶來2000億美元（20萬億日元）的損失、給新加坡帶來54億新元的損失。

市場經濟的必然結果是企業追求利潤的最大化。因為企業是在一定財產關係支配下按照利潤最大化原則行動的經濟行為主體，是為獲取利潤而從事生產經營活動，向社會提供商品或勞務的獨立經濟組織。在這種情況下，企業實施人本管理會受各種現實條件的影響和制約：

1.企業的生存價值觀

企業過去所謂的人力資源管理事實上把人當做一種經濟資源看待，人在管理過程中是接受者，受制於企業的制度、規章，受制於生產過程、技術條件，受制於給定的薪金酬勞。在這樣的條件下，人是不自由的，類似於一個會説話的工具或機器，供他人驅使，企業管理的重點是：“何以用人”，使其發揮最大潛力給企業創造價值。卻沒有考慮“何以待人”的問題。在這種價值觀的指導下，企業無法真正做到人本管理。

在企業發展到一定時期，企業制度化管理日趨規範，技術設備與軟件的保障不斷髮揮作用，人本管理將成為必然趨勢。但是，並不是所有的企業家都能看到這一點。有些企業家不斷進行技術設備改造，全身心地關注財務指標等“硬”數據，卻忽略一些“軟”數據：敬業員工的比例、忠實客户的增長率、品牌忠實度、企業文化等。事實上，企業財務指標是滯後指標，往往無力再挽回企業的損失，而這些“軟”數據則是前瞻性指標。

以上事實表明，企業家的價值觀將影響到企業的經營理念與員工的價值取向，企業家的素質高低又影響到員工的敬業精神，進而制約了人本管理的實施。

2.人都是趨利避害的

只要總結一下當代經濟學的有關理論，可以發現：無論是“充分理性人”還是“有限理性人”，其行為結果總是趨利避害的。在這種錯誤的觀點指導下，企業認為：員工為企業所做的任何事情都是為了滿足自己的私利，因此不會對企業盡力。比如，沒有加班費員工不會加班；一年不長工資員工就有情緒。同樣，在員工看來，企業總是為了最大限度地剋扣員工收入。然而，實施人本管理在本質上是以促進人自身自由、全面的發展，“趨利避害”的觀點只會導致企業減少對員工的人力資本投入，控制收入的增長，只給有限的發展機會等。其結果定會制約人本管理理念的推廣與人本管理模式的實施。

3.勞動者無法支配自己的勞動力財產權

勞動者的財產權分為有形資.產和無形資產。有形資產包括勞動者的地產、物業、傢俱、貨幣、股票債券等有價證券及其他形式的資產；無形資產是指勞動者自身所擁有的知名度與美譽度、智力、體力及各種專有技能的總稱，即勞動力。在當今人才市場供過於求的情況下，在勞動還是作為謀生手段時，勞動者出賣自己的勞動力，企業支配着勞動者的無形資產；當勞動者無法支配自己的無形資產時，也就是説當勞動者財產權無法自由支配的時候，人本管理要實現人的自由全面的發展是不可能的。因此，勞動者財產權被剝奪是無法實現人本管理的。

4.人力資源管理職能的侷限

人力資源管理職能的侷限性，是指人力資源管理在很多企業仍然只是人力資源部門的事。人力資源部門除了要創造特定的環境與條件為實現“敬業人”的自由全面的發展提供幫助以外，還有職責範圍的大量工作，比如：建立人才庫、核算工資獎金、招聘培訓等等；而人本管理要求以敬業員工為對象，充分尊重、理解、關心他們，要做到這一點，只有一線經理才有可能，因為一線經理直接與他們打交道，最瞭解他們的需求。

廣州某電信企業進行Q12（員工敬業度調查的12個問題）的測評，發現該公司真正敬業的員工只佔15%。經過分析發現，該公司擁有一批不合格的一線經理，他們不重視對一線員工的人力資源管理，其結果直接影響了一線員工的敬業度，進而嚴重影響了公司效益。可見，非人力資源部門的人力資源管理比人力資源部門的人力資源管理更重要，因為一線員工是創造企業價值的首要要素，員工對工作的投入程度往往決定着該企業所創造的價值。

人本管理，既是管理學研究的老問題，又是個一處於不斷髮展之中，不斷豐富其自身內涵的新問題。由於這一超現實的哲學命題在實施過程中受到企業價值觀、人是趨利避害的錯誤觀點、勞動者財產權的剝奪、人力資源管理職能的侷限性等現實條件的制約而難以落到實處，所以真正徹底地將人本管理貫徹到底，在現階段是有難度的。

什麼是人本管理？

人本管理是在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種普遍的管理方式。

1.員工

2.管理環境

3.文化背景

4.價值觀

人本管理的基本內容

1.人的管理第一

2.以激勵為主要形式

3.建立和諧的人際關係

4.積極開發人力資源

5.培育和發揮團隊精神

人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內容，建立人本管理體系。

以人性為核心，人本管理有員工、環境、文化及價值觀四項基本要素。這四項基本要素是學習與建立人本管理時必須予以重視和研究的。

簡述人本管理的理論模式

人本管理理論模式的創立，涉及複雜的跨學科知識，這就要求我們必須對變化中的人本管理的基本要素作出合乎客觀實際的分析判斷，從而確立適應時代變化和組織發展的人本管理學説。

人本管理的理論模式是：主客體目標協調--激勵--權變領導--管理即培訓--塑造環境--文化整合--生活質量法--完成社會角色體系。

在分析、綜合了各學派理論的同時，結合人本管理基本要素的不同層面，認為確立人本管理理論模式的基本依據是：

（1）組織中的員工是一個完整意義上的人，具有社會人的角色。人本管理應該始終堅持把“組織人”本身不斷的，全面發展和完善作為最高目標，為個人的發展和更好地完成其社會角色提供選擇的自由。

（2）組織中的員工的心理、動機、能力和行為都是可以塑造、影響和改變的，社會和組織的環境、文化及價值觀的變化也同樣可以影響“組織人”的心理和行為方式。

（3）作為管理主體和客體的人之間具有相關性，其目標是可協調的。

從對象上看, 企業管理可以分為人、物及信息。於是企業管理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。應該看到，企業不是物的堆積，而是人工的集合，是由以贏利為目的而構築的經濟性組織。企業的贏利性目的是通過對人的管理。進而支配物質資源的配置來達到的。基於這種考慮，企業管理就必然是也應該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。調動企業人在創造財富和贏利的主動性、積極性和創造性，就是提高人力資源作為一種生產要素的使用效率的層面上來描述人本管理本質和最終意義。

人們在一定的社會中生產、生活，就必然要同其他人結成一定的關係，不可能獨立於社會之外。不同的人際關係會引起不同的情感體驗。

組織管理和諧目標的三個層次的涵義。實行人本管理，就是為了建立沒有矛盾和衝突的人際和諧，達成組織成員之間的目標一致性，以實現組織成員之間的目標相容性，以形成目標期望的相容從而建立和維持和諧關係。

馬斯洛説：“我們時代的根本疾患是價值的淪喪……這種危險狀態比歷史上任何時候都嚴重。”

他認為，生活的富足和社會的繁榮，科學技術的進步和文化教育的普及，民主政治的形成和真誠美好的願望，都沒有給廣大人民帶來真正的和平、友誼、寧靜和幸福，這主要是因為物質財富的追求越來越成為社會主流，而對精神價值的渴望卻一直未能獲得滿足。人們普遍認為：這個社會值得信仰和為之終身奉獻的東西太少了，人人都為物質財富的目標而奮鬥，一旦得到了，他們很快就會發現這種追求的虛幻性，進而陷入了精神崩潰的絕望。馬斯洛指出許多“成功人士”患有“成功精神症”，驚呼在我們的時代，“文明已¾¬發展到了一個真正瀕臨災難的階段了”。

馬斯洛在探討人性能夠達到多高境界的新問題時，他深深意識到，傳統科學否認人的價值的極其危險性和全部科學非道德技術化的嚴重後果。他發現傳統科學具有太多的懷疑論，太冷酷、非人性。他認為傳統科學一直宣稱它只關注事實的認識，而不是“一種意識形態，或一種倫理或一種價值體系，它不能幫助人們在善惡之間作出選擇”。當涉及人性對事實的認識時，科學常常表現出一種對潛能、對理想可能性的盲目性。馬斯洛要求科學不能排斥價值，要從人性事實的研究中給人們提供生命的意義和理想。

馬斯洛認為一般科學模式都是承啓於事物、物體、動物以及局部過程的非人格科學，因此我們認識和理解整體與單個的人物和文化時，它是有限的、不充足的。非人格模式的科學不能解決個人、單個和整體的問題。他認為科學是一種人的事業。作為一種社會事業，它應具有目標、目的、倫理、道德、意圖等因素，認為科學本身就是一部倫理學法規，一種價值系統。主張將價值如事實般得到科學的研究，將價值研究作為一種科學研究，將價值研究轉向人性內部，使價值研究深深植根於人性現實的土壤。

馬斯洛認為傳統科學具有很大的侷限性，它無法一般地解決個人的問題，以及價值、個性、意識、美、超越和倫理的問題。從Ô¬則上講，科學應產生出各種規範的心理學，諸如心理治療心理學、個人發展心理學、烏托邦社會心理學，以及宗教、工作、娛樂、閒暇、美學、¾¬濟學、政治學等方面的心理學。這種科學是採取心理分析，使其潛力充分發揮。馬斯洛的真正意圖是在擴展科學研究的範圍，主要是將科學與價值結合起來進行科學研究。

馬斯洛致力於有關人性的科學事實的蒐集，試圖使價值論的研究立足於科學的基礎之上進而成為“價值科學”，以使他的人本主義心理學根本有別於古典的人道主義。

馬斯洛科學與價值的理論大多以筆記、談話、試驗、演講等方式闡述的，整個思想顯得比較分散，時間跨度較大，缺少集中歸納總結，而且引用了很多比較晦澀的內容，致使我們一般讀者難以全面掌握他的深刻思想，這不能不説是一大遺憾。

馬斯洛（1908—1970）　現當代全世界最有影響力的美國心理學家。他是人本主義心理學的主要發起者和理論家，第三代心理學的開創者，智商高達194的天才。1934年馬斯洛獲得威斯康辛大學博士學位並留校任教。1951年被聘為布蘭代斯大學心理學教授兼系主任。第二次世界大戰後，馬斯洛開始對健康人格或自我實現者的心理特徵進行研究。並擔任美國人格與社會心理學會主席和美國心理學會主席。

馬斯洛在其心理學理論中指出：“人在滿足了生存、安全的需求之後，就渴望被尊重，希望人格與自身價值被承認。”《紐約時報》評論説：“馬斯洛心理學是人類瞭解自己過程中的一座里程碑”。還有人這樣評價他：“正是由於馬斯洛的存在，做人才被看成是一件有希望的好事情。在這個紛亂動盪的世界裏，他看到了光明與前途，他把這一切與我們一起分享。”

如果説弗洛伊德精神學派為我們展示了人類本能乃至病態的一面，華生行為主義學派展示了物理、化學的一面，那麼馬斯洛人本主義學派則展示了人類健康、積極與主動的一面。馬斯洛的“自我實現”與“追求卓越”的理論深刻地影響了當下人們的生活與工作。從而，馬斯洛心理學又被稱為“第三思潮”。

21世紀管理領域裏最大的難題就是對知識型員工的管理，在這個信息大爆炸的時代，每個員工都有豐富的渠道去獲取信息，也就是説每個員工都可能成為知識型員工。如何對他們進行有效的管理呢？在實際的管理中，領導者可以從以下幾個方面入手：

1、激發員工的使命感

擁有使命感的員工也許是最具能動性的員工，而激發員工的使命感，首先要讓員工融入到企業之中，給員工以歸屬感，讓員工認可企業的目標並且願意為之去奮鬥。員工應該明確企業的願景目標，並且要委以重任，這也是激發員工使命感的基礎工作。

2、績效與薪酬

績效的評估方式有許多，比如KPI、BSC、EVA等等，領導者必須明確自身的情況，並且要根據自身情況來制定相應的績效評估系統。在發放薪酬中有三個非常重要的問題，1、什麼時候發？2、給多少？3、什麼理由給？這三個問題領導者一定要搞清楚，這樣才能讓薪酬達到最好的效果。

3、招聘與晉升

比如説內部員工開展推薦工作，員工晉級必須通過選舉，頒發榮譽必須通過評選，並且，這裏的選舉和評選都必須是全體員工都參與的，信奉人人都是管理者的信條，這樣才能找到最合適的員工。

4、建設學習型組織

無處不在的培訓，每個員工都可以接受培訓，並且為每一名員工都建立詳細的培訓檔案。通過細緻、系統的培訓，要讓每一名員工都可以不斷的提高，並且還要讓他們保持學習的習慣，而一家上下都在學習的企業也一定能夠跟得上時代發展的腳步。

5、溝通

企業內部應該有一個保持通暢的交流溝通系統，管理者要讓員工能説出也有地方説出自己的想法。溝通的方式有許多，比如BBS、工作午餐會、內刊等等，在內部論壇裏，堅持匿名發言、永不刪帖的原則。企業應該給員工創造暢所欲言的環境，這也是幫助企業及時發現問題的關鍵。

6、福利

國家規定的那些保險和休假等福利，在我看來都是不能少的，這都是不需要討論的，另外，在福利方面，領導者也應該擴寬思路，比如節日慰問以及彈性工作制等等，儘可能的為員工謀福利，員工也才能盡心的去工作。

7、職業規劃

應該説，每個人都是想發展的，作為企業來説，更應該樂於看到員工的這種發展性，並且要努力去幫助員工去發展，幫助他們去規劃自己的職業前途，要知道，只有員工們不斷的提高，企業也才能跟着水漲船高。

1、“以人為本”是品牌的核心價值觀

人本管理首先要把“以人為本”作為品牌的核心價值觀，把品牌成功的希望和努力放在組織內部的人力資源上，認為“以人為本”是品牌在競爭中取勝的關鍵。比較典型的例子有惠普“尊重個人價值”的精神、本田“人為中心”的精神、京陶“京陶哲學”、德爾塔航空公司的“團結協作精神”等。在現代市場經濟環境中，客户至上已成為天經地義的定律。組織還必須樹立以客户為本的理念，一切從客户利益出發，視客户為品牌生命之所在。

2.、人是管理的核心因素

把人的因素當做管理中的首要因素、本質因素和核心因素。人的屬性、人的心理、人的情緒、人的信念、人的需求、人的素質、人的價值等一系列與人有關的問題均應成為管理者悉心關注的重要問題。尊重人、依靠人、發展人、為了人，是“以人為本”管理思想的出發點和歸宿。要圍堯着調動人的主動性、積極性和創造性去開展組織的一切管理活動。

3.、員工是管理主客體的統一

員工既是被管理的客體，也是應該受尊敬的主體。組織所要實現的目標，既是組織的，也是員工個人的。員工在追求組織目標的同時也充分發展了自己，組織目標達成之日就是個人目標實現之時。

4、鼓勵員工參與組織的民主管理

組織必須進一步完善民主管理制度，保障員工的民主權益，使員工能夠廣泛參與組織的各種經營管理活動。民主管理是一種科學的管理方式，它有利於確保員工在組織中的主人和管理中的主體地位，充分調動員工的工作積極性，把藴藏在員工中的聰明才智充分挖掘出來。

總之，人本管理有重要價值，它揚棄了傳統管理理念——以人為手段，確立了人的合理定位——以人為中心，指明瞭管理的哲學境界——以人為本。