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企業創新
鎖定
企業創新特點介紹
企業創新多維性
比如企業的創新投入系統要分別與各個部門發生關係，在投入決策時必須考慮的原則有：
一是要滿足創新企業最低必要資金的需要作為籌集的數量目標；
二是應當把創新的能力作為投資的重要條件；
三是要把投入產出風險作為投資的評估條件，同時還要考慮企業的還款保證或能力；
四是考慮從什麼渠道取得投資的資金。可見，企業的創新決策是多維決策。
企業創新時效性
面對市場環境條件的迅速變化，企業創新有很強的時效性，在過去很長的一段時間內，由於企業組織結構的複雜性以及對市場反應的滯後性，企業的決策速度很難滿足企業市場競爭的時間要求，以至於即使原來有很好的創新設想，決策層後，由於掣肘不斷、反應遲鈍、怕負責任等原因而一拖再拖，導致所做出的決策是無效決策，因為説不定市場早已失去或競爭者已先聲奪人了。此外，所謂創新，其關鍵之處就在於創造，因此，時效性是創新的重要因素，所以也就是創新決策的一大特點。
企業創新層次性
現代企業的組織結構呈多層次性，企業決策層周圍往往是圍繞一層至多層的組織，創新可能在企業不同層次的組織中產生，所以創新就呈現出與企業組織結構相對應的多層次性。
要特別指出的是，企業的重要的創新，往往是影響整個企業發展前景的戰略決策，因此其決策主要是由企業的高層決策者來完成，而由於決策的重要性，決定了這類決策要有智囊團參加，同時還要在可能的情況下徵求不同層次組織的意見，這就涉及決策的層次性中協調問題。
決策的協調可以是建立在較低層次上的，如上所述徵求意見式的；也可以是建立在較高決策水平上的較高層次的協調，例如要制訂新的企業產業發展方向，以推進企業向更高的程度演變，這樣的決策肯定是在高層作出的，而同時是一個高水平協調下完成的創新決策。
企業創新戰略性
企業高層決策往往是戰略性的決策。如上所述，重要的創新最終是由高層作出決策。因此，創新是具有戰略意義的決策。企業的戰略性創新決策往往是在更大範圍的市場中考慮的，比如許多有氣勢的企業往往把市場定位在全方位開放的世界市場中來考慮，而世界市場決定其有很大的盲目性，有較大的動盪性，有更加激烈的競爭，存在着更大的複雜性和風險性。這就給戰略決策帶來很大的難度。但是如果企業創新決策不以此為背景，那麼企業的創新就只是局部的創新，不是戰略性的創新，而如果企業沒有周期性的有計劃的創新決策，那就很難創造企業新的核心能力，就會使企業在市場競爭上處於被動的局面，就會使企業的內部失去生存與發展的動力。
企業創新內容
企業創新的內容幾乎包括了企業系統的每一個層面，然而於提到企業高層來決策的創新項目來説，則只涉及到與
企業的生存、發展悠關的重大問題。比如一個企業實施提高競爭力的戰略，其決策的重點在於提高規模效益，增強競爭力，而且必須明確所追求的足"效益"，而不是"規模"，是為了"提高效益"而增強競爭力，而不僅是為了"擴張規模"，所以，決策的要件是效益，關聯的問題是規模。對企業的高層決策來説，創新決策包括如何尋找創新的突破口，對創新機遇進行預測；如何保證市場的份額，對以創新為基礎提高市場競爭力的各種商業活動的決策；如何通過創新使企業保持良好的組織形式，建立最佳的激勵機制激發企業活力的管理決策。
企業創新機遇預測
在激烈的市場競爭中，企業面臨着許多環境條件隨機變化的情況，由於條件的改變，企業將面臨新的挑戰與機會，企業的競爭地位會受到巨大的威脅，也會因此使員工喪失使命感而使企業的凝聚力被削弱。同時，將給企業的創新帶來機遇，一方面是市場向着本企業發展戰略所設定的方向發展，或者是激發企業原來潛在的創新活力，為企業的發展帶來各種商機；另一方面是由於員工在市場壓力的條件下迸發出創新的慾望和激情，或者是環境變化給企業員工的創新帶來新的機會。這內外兩方面的創新機遇將為企業進一步發展和躍遷產生可能性。因此，企業把握創新機遇，預測成功率，對於制定創新企業的經營戰略和部署是關鍵的環節。
創新機遇的預測需要企業有良好的運作組織，高層決策者要有極為敏鋭的觀察發現能力。這是因為：不論是引人注目的創新還是微不足道的改進，大多數創造性活動不僅事先未曾計劃好，而且完全出乎企業的意料。事實上，有可能存在的情況是員工在沒有企業管理層直接授意和指導的情況下提出了創新或具有潛在用途的新嘗試，如果企業的決策者沒有用敏鋭的眼光去發現，很可能企業的創新機遇在瞬間就會消失掉。因為這些創新萌芽都不是企業管理層規劃的結果，任何人，包括管理決策層，甚至創新者自己先前都沒有想到這些創意會有何特別的創造性。
創新機遇的預測和把握，對企業的決策來説太重要了，把握得準，可以給企業帶來豐厚的利潤；把握不準，則會給企業帶來災難。
企業創新營銷創新
在市場經濟時代，企業家和市場都認可這樣的説法：那些不能創新的經營者，終將擺脱不了被淘汰的命運。企業通過創新經營，在市場的某些領域或層次能捷足先登，就能與企業對手拉開差距，這是確定企業優勢的最重要的手段。如前所述，筆者認為，對於企業本身來説，只要企業沒有做過的、為了達到發展的目的去設計以及策劃並付諸實施的事情都屬於企業創新。比如，某個從事電視機經營的企業，現在策劃而且進入計算機設計和生產領域，這對於該企業來説，就是創新的行為。
基於這樣的觀點，我們認為，市場營銷創新決策從不同的角度去考察就有不同的內容。例如，從企業的經營行業來看，商業創新決策包括單一經營行業的創新決策和多元化經營創新決策。多元化經營創新來説，並非僅僅擴大經營領域這麼簡單，對於進入一個陌生行業的企業，如果沒有做好充分的準備，則可能會碰個頭破血流。
企業創新管理創新
管理決策是組織在內部範圍內貫徹執行戰略決策過程中的具體決策。它旨在實現組織內部各環節活動的高度協調和資源的合理使用。例如企業的生產計劃、銷售計劃、更新設備選擇、新產品定價、資金籌措等問題的決策即屬此類。管理決策不直接決定組織的命運，但其正確與否將在很大程度上影響管理效能的高低，進而影響組織目標的實現程度。管理創新決策涉及的就是管理範圍的各個重要方面的創新的決策。
管理創新是在經濟全球化和信息化的歷史背景下產生的。早在20世紀70年代，從日本開始的以"全面質量管理"為核心的戰後第一次企業管理大變革，是與工業化時代相適應的生產管理模式。而在信息化的今天，從美國掀起並涉及日本和歐洲的新的企業管理創新的核心，則是"企業重新構建"，其主要內容是：一方面企業颳起國內和國際併購風潮；另一方面企業從"金字塔型"向"網絡型"轉變，即變縱向管理為橫向管理。此外，還出現企業管理概念的創新、公司組織結構的創新、企業管理方法創新、企業社會形象創新和企業產品創新等新內容。
從企業管理創新的內容可以發現，企業管理創新決策對於企業的生存和發展越來越重要，其重要性越來越接近企業的戰略創新。例如，前面提到的企業的組織結構的創新，儘管並沒有與企業的命運直接相關，但是組織的擴大對企業的生存影響程度已經很高；又如企業形象和文化創新是企業的精神狀態、企業在社會公眾心目中的形象的表現，而這是企業的生命力強弱的重要因素。所以，必須把管理創新決策列為企業高層決策的重要內容。
企業創新阻力
企業高層創新決策面對的是企業發展戰略以及與發展戰略密切相關的各項重大決策，而企業的每一項決策必定存在各種阻力。現代企業生命週期和企業擴張理論認為，當一個企業處於高速擴張期或成熟期時，它的發展潛力在一定條件下已受到企業發展空間的限制。
在這時，過大的外來推動力反而影響企業的正常演變，而資源的過多追加，不僅使企業的邊際收益大大降低，甚至還可能加速企業的衰退。這時需要的是企業創新，而由於創新需要衝破原有的企業結構和思想觀念，因而出現阻力。而如果一個大企業在發展經過了一個高峯期後，第二次大規模擴張，往往要等到企業一段過渡期後，藉助於大規模的兼併重組和組織創新後才能實現，否則就會步入發展過程的陷阱。
由此可見，企業創新決策的阻力主要來自於：
第一，在企業生命週期的成熟期，整個企業處於惰性狀態，缺少創新所需的內部條件；
第四，企業高層決策者的創新意識薄弱，或者創新決策能力不強，害怕創新會給企業帶來風險。
正是由於創新決策阻力的存在，制約着創新決策的產生。從決策理論來看，創新決策是廣義的決策，也就是説，這樣的決策不僅指作出明確、果斷的決擇的那一瞬間，還包括作決定之前的一系列準備工作，包括克服決策過程的阻力，同時還包括作出決定之後的執行和反饋。由此看來，創新決策是一個全過程的概念，而創新決策阻力是存在於整個決策的過程之中的。
企業創新動力
要消除創新決策阻力的影響，企業一定要有創新意識，以保持強烈的創新慾望和創新決策的動力，保證創新決策的順利完成：
一是要形成"創新式"的思想意識，將創新意識貫徹到企業的企業文化中去，同時要滲透到管理的全過程。這就要求在管理中努力改善"創新式"人員及其思想結構，注重企業對創新價值觀的維護，使思想意識管理達到一個全新的高度，保證創新決策全過程的順利進行。
二是要認識同行業企業之間能跨越企業組織的邊界，實現合作，要創造一個集中優秀人才一起工作的環境。決策者應該更多地將精力集中於協調合作企業的目標上，集中精力於如何讓各企業優秀人才通力合作創造出真正新的和具有高價值事物的內在慾望上。
三是將企業視為一個不斷髮展的組織，克服企業在生命週期不同階段的惰性，改造進入成熟期的企業，對其進行改組"翻新"，以保持競爭和創新的慾望。
四是把企業高層決策系統看成是自學習子系統，因為只有形成自學習子系統的大系統才能算得上高級系統，而具有為自學習功能的決策系統應該對創新決策有很強的傾向性。確定新的創新機會，以新的方式同外界的知識源互聯，提供一個使企業各成員的創新能力相銜接的平台，創造出增長的催化效應，等等，都是高層的決策系統所要做的工作和必需具備的能力。
企業創新形成
企業創新萌芽
一切決策都是從問題開始，而創新決策的開始就是發現創新萌芽。所謂創新萌芽，就是提出現在企業的經營或管理的應有狀況與實際狀況的差距或者找到企業可以發展的新的機會。決策者要在全面調查研究的基礎上發現創新的萌芽，並予以確認。抓住創新的特徵，對創新萌芽的準確把握，有助於提高決策的工作效率，並確保決策方案的質量。
企業創新目標
目標是決策所要達到的預期效果。決策目標要根據所要解決的問題的性質來確定，如果企業對誰會提出企業經營管理創新決策創意，提出何種創意，什麼時候提出以及如何提出等問題抱有任何先人為主的成見，就必然會對發揮創造力的諸多潛在來源視而不見，因而可能使決策者對確定創新目標造成阻力。因此，在確定目標之前必須堅持開發企業創造力的"無成見原則"。
企業創新方案
即根據目標提出兩個或兩個以的可行方案供比較和選擇。對於重大創新決策來説，應該防止在提出方案時存在因各企業利益關係差異而產生的"誤導"現象，即只提對某個或某些方面有利而對整體不一定有利的方案。因此，決策過程要儘量將各種可能實現的預期目標的方案都設計出來，避免遺留那些可能成為最好決策的方案。為了提高決策的效率，備選方案的提出要求：
一方面既要確保足夠的數量，更要注意方案的質量，在擬定創新方案時，還必須考慮到創新決策的特殊性，注意不將可能導致影響整個企業戰略的創新看作是一般的創新而只擬定一般的方案；
另一方面是要利用企業的優勢，決策系統要了解並協調許多相對熟知的變量之間的相互關係，同時要提出跨功能部門或者能全面完成任務的團隊式決策方案。
企業創新選擇
即對擬定的多個備選方案進行分析評價，從中選出一個最滿意的方案，要注意從發展戰略的長期性考慮問題，選擇的方案對於孤立意義上不一定是最優的方案，只要能實現和符合預期的目標，同時費用低、對企業的負面效果小、風險低的方案就可以認為是合乎條件的方案。由於創新是一個充滿風險的過程，所以選擇方案時所考慮的各種因素中，風險因素是最重要的。
企業創新執行反饋
方案的執行是決策過程中至關重要的一步，在方案選擇確定以後，就可以制定實施創新方案的具體措施和步驟。在執行中要注意做好以下工作：
一是要制定相應的具體措施，保證方案的正確執行；
二是由於企業的重大創新決策所涉及的企業和人員很多，所以要確保有關決策方案的各項內容為所執行的人充分接受和徹底瞭解；
由於創新是企業內部的新的嘗試行為，因而其決策是不確定性決策，其執行路徑和手段也並非一成不變，所以一定要保持反饋路線的暢順，使反饋信息能及時傳遞到決策系統，以便於決策系統能及時對不適當的決策指令進行修正。
企業創新十大趨勢
一、由追求利潤最大化向追求企業可持續成長觀轉變。
二、企業競爭由傳統的要素競爭轉向企業運營能力的競爭。
提升企業的運營能力，就要使企業成為一個全新的“敏捷性”經營實體。在生產方面，它能依照顧客訂單，任意批量製造產品和提高服務；在營銷方面，它能以顧客價值為中心、豐富顧客價值、生產個性化產品和服務組合；在組織方面，它能整合企業內部和外部與生產經營過程相關的資源，創造和發揮資源槓桿的競爭優勢；在管理方面，它能將管理思想轉換到領導、激勵、支持和信任上來。
現代企業不能只提供各種產品和服務，還必須懂得如何把自身的核心能力與技術專長恰當地同其他各種有利的競爭資源結合起來，彌補自身的不足和侷限性。
四、員工的知識和技能成為企業保持競爭優勢的重要資源。
知識被認為是和人力、資金等並列的資源，並將逐漸成為企業最重要的資源。企業需要更多地通過組織 學習 、知識管理和加強協作能力來應對知識經濟的挑戰，將現有組織、知識、人員和流程與知識管理和協作緊密結合起來。
五、從傳統的單一 績效考核 轉向全面的績效管理。
傳統的 績效考核 是通過對員工工作結果的評估來確定獎懲，但過程缺乏控制，沒有績效改善的組織手段作為保證，在推行 績效考核 時會遇到員工的反對等。因而，把績效管理與公司戰略聯繫起來，變靜態考核為動態管理，是近年來績效管理的顯著特點。
六、 信息技術 改變企業的運作方式。
信息技術 的發展和應用，使業務活動和業務信息得以分離，原本無法調和的集中與分散的矛盾也得以解決。企業通過整合，能夠實現內部資源的集中、統一和有效配置。藉助 信息技術 手段，企業能夠跨越內部資源界限，實現對整個供應鏈資源的有效組織和管理。
七、顧客導向觀念受到重視並發展。
近十幾年來，以微軟、英特爾為首的部分高科技企業超越顧客的現有需求，採用以產品為中心的經營戰略，並取得了巨大成功，由此產生了超越“被顧客驅動”（customer driven）的“驅動顧客”（customer driving）“的新思維，由。這主要是因為隨着知識經濟時代的到來，企業面對的已不僅僅是現有的份額，更重要的是未來的市場和挑戰。不過，能否成功獲得未來的市場仍然取決於顧客最終是否認同企業的創新並願意為此買單。
良好的企業社會責任策略和實踐可以獲取商業利益，社會責任表現良好的企業不僅可以獲得社會利益，還可以改善風險管理，提高企業的聲譽。在目前的商業環境下，已經不是“是否應該”實施社會責任政策的問題，而是如何有效實施，大多數商業發展計劃都要進行道德評估和環境影響分析。
九、 企業管理 創新成主流趨勢。
十、 企業管理 創新進入新階段。
現在深化改革到了制度創新階段， 企業管理 現代化也必然要進入到管理創新的新階段，也就是説到了建立管理科學的階段了。管理創新與制度創新並舉，管理創新與技術創新協調，形成了生產關係逐漸適應生產力發展的趨勢。
企業創新未來
中國企業正從各部門體系的小利益範圍中擺脱出來，管理活動前向、後向延伸與整合，提升組織和業務的整體性。這種以供應鏈管理為核心的延伸與整合發展所呈現的趨勢是：朝着集中計劃與分散執行相結合的模式發展，即基於事件反應時間、集成高新信息技術的管理模式；減少供應商的數量，精簡供應鏈組織，使得供應鏈更為緊湊和簡約；重視客户服務與客户滿意度，注重客户對服務水平的感受；終端消費品市場以零售商為主導的供應鏈管理模式等。
2、以業務流程管理為核心，管理簡單化、柔性化
以業務流程為核心的管理強調企業組織為流程而定，突破部門職能分工界限，按照企業特定的目標和任務，把全部業務流程當作整體，將有關部門管理職能進行集成和組合，強調全流程績效表現取代個別部門或個別活動的績效，實現全過程、連續性的管理和服務。
這種管理方式弱化中間主管層次的領導作用，縮短過長的管理路線，建立管理中心下移的體制；實行業務流程的“順序服從”關係，講求的是流程上下環節的服從，流程內的成員互相合作和配合，流程各環節從對上級負責轉換為追求下一流程環節的滿意，組織單元之間的絕大多數工作銜接將按照確定的順序及規則進行，不需要一個專門的控制、協調機構；注重流程過程時間的短和快，對流程內的各項活動進行合理、優化的定義和篩選，增強增值性活動設置，消除流程瓶頸。
3、企業文化管理走向量化
近年，企業文化管理開始從定性走向定量，但不是片面數據化，而是具體化和精細化。一方面，對企業的文化管理所表現出來的現狀進行分析、評價量化，包括定序、定比、定量、定距等。另一方面，對照差距找到文化管理的短板，具體化和精細化管理策略。
4、以業務營運為核心的戰略化管理
這種管理方式要求企業具備更前瞻的眼光，勇於和善於預測，並積極構造戰略架構；要求企業更關注核心能力發展和資源沉澱，必須從全國甚至全球、從產業的角度來考慮資源配置，以核心能力為龍頭，在資金、人力資源、產品研發、生產製造、市場營銷等方面進行有機整合；要求企業成為產業新標準或規則的制定者，在產業的核心競爭力方面領先，由市場份額、產品或服務的競爭轉向對商業機會的競合；要求企業不必過多考慮戰略目標是否與企業資源相匹配，而是根據業務的戰略規劃，創造性地通過各種途徑來整合資源，從而為顧客創造價值。
5、由單一功能應用轉向集成應用
國內真正具有應用集成示範效果的企業為數不多，但大多數CIO認為，集成應用是信息管理的主流方向，且側重於以下幾方面：在理念方面，面向企業管理需求，解決集成與隨需應變、領域專業應用與全面集成的矛盾，在分步應用與全面集成之間找到平衡；在應用實施方面，主要是實現數據層面的集成，實現信息共享、消滅信息孤島，部分信息管理先進的企業可能實現系統應用集成，使不同應用系統之間能夠相互調用信息，但最理想層次的業務流程集成，即通過流程把所有應用、數據管理起來，使之貫穿於眾多應用系統、數據、用户和合作夥伴，則由於大多數企業缺乏相當的管理基礎，這一層次的集成很難實現。
6、由單一的管理功能轉向管控與服務一體化
集成應用也帶來信息管理模式的轉變。過程數據的管理、調度指令的實時傳送、計算機在線管理、資源優化管理等可以在業務節點（業務組織單元）和管控節點（職能管理組織單元）進行信息交換與共享，實現在線實時管控與服務。當然，這種管控與服務一體化更多地體現在業務性管理，如“三流一活動”（信息流、資金流、物流和具體的作業活動）的管控與服務，而對戰略性決策管理和策略性舉措管理還缺乏有效的應用。
7、由人才競爭轉向知識管理、創新人才兩極競爭
人才競爭更多的是理念性的訴求，但現在開始轉向務實的知識管理和創新人才競爭。知識管理是對現有和潛在知識的獲取、存儲、學習、共享使用和創新的管理過程。通過知識管理，可以降低成本、提高效率，提高組織成員的素質和能力，從而提高組織的持續發展能力和企業核心競爭力，讓企業擁有更高層次上的競爭力。
8、由部門戰術層競爭轉向企業整體策略競爭
隨着市場不斷成熟，由市場、銷售部門主導的價格、品質等戰術層次的競爭因素已經不是主導的決定性因素。這些因素很容易被模仿，因此吸引力正漸漸變小。為了與眾多對手相區別，企業在整體策略層面開始設計競爭手段，競爭的內容出現了許多新的變化，像品牌、客户滿意度服務、公益廣告、企業文化等因素組合並左右顧客的選擇。同時，在每一個競爭領域，由於企業的模仿能力強、競爭壓力大，在同一內容的競爭中也出現了多種變化，所以在任何一個競爭領域，企業都必須跟上環境變化，不斷地彌補、修改、提升、創新整體策略層面的競爭力。
9、由持續經營合作轉向項目型經營合作
多數企業基於戰略的長遠框架已經搭建，即基於長遠的企業利潤模式已經明晰，所以持續經營型合作（法人之間合作成立新設法人組織）形式越來越減少。雖然有些跨行業或跨產業領域持續經營合作形式依然存在，但數量在急劇下降。獨特性和一次性業務活動在企業實踐中所佔價值比重越來越大。這種環境因素和趨利性的本性，使得企業趨向於選擇短期合作形式即項目型經營合作，無論是同業間還是跨行業或產業，為某一營運事項成立法人組織，等事項一完成，法人組織也就依法解散。
基於持續經營合作模式的營運基礎是資源和能力的優勢互補，轉向項目型經營合作後，順其自然資源就成為一種交易性合作，而且往往成為項目型經營合作的制約要素，一方往往為尋求有效資源交易而與擁有資源的另一方主動合作，以交易的方式形成合作模式。
