組織創新

組織變革是不以人的意志為轉移的客觀過程。引起組織結構變革的因素通常是：外部環境的改變、組織自身成長的需要以及組織內部生產、技術、管理條件的變化等等。實行組織變革，就是根據變化了的條件，對整個組織結構進行創新性設計與調整。

組織創新的內容隨着環境因子的變動與組織管理需求發展方向等等而各不相同。一般可涉及到以下一些方面。

即根據新的任務目標來劃分組織的功能，對所有管理活動進行重新設計。

對職位和部門設置進行調整，改進工作流程與內部信息聯繫。

包括管理人員的重新安排、職責權限的重新劃分等。

包括各種規章制度的變革等。上述開發工作往往需要經歷一定的時間，從舊結構到新結構也不是一個斷然切換的簡單過程，一般需較長的過渡、轉型時期。所以，作為領導者要善於抓住時機，發現組織變革的徵兆，及時地進行組織開發工作。以企業為例，企業組織結構老化的主要徵兆有：企業經營業績下降；企業生產經營缺乏創新；組織機構本身病症顯露；職工士氣低落，不滿情緒增加等。當一個企業出現上述徵兆時，應當及時進行組織診斷，以判斷企業組織結構是否有開發創新的需要。

組織創新是組織所進行的一項有計劃、有組織的系統變革過程。它應當遵循以下基本原則：

(1)必須按照組織管理部門制定的規劃來進行；

(2)應當使組織既能適應當前的環境要求和組織的規劃來進行；

(3)應當使組織既能適應當前的環境要求和組織內部條件，又能適應未來的外部環境要求以及未來的內部條件的變化；

(4)應當預見到知識、技術、人員的心理和態度的變化，以及工作程序、行為、工作設計和組織設計的改變，並根據這些變化，採取相應的措施；

(5)調整必須建上在提高組織的效率相個人工作績效的基礎上，促使個人和組織的目標達到最佳配合。

（1）不應把企業“原子化”，應該在激活系統的前提下激活個體。只要穿透系統直接談個體激勵的，就都是偽命題。

（2）不應進行串聯，而應進行並聯，共同面對用户。只要以交易形式進行“內部市場化”的，就都是烏托邦。

（3）情懷不能替代制度設計，凡是需要用情懷來彌補BUG的制度，都是無效制度。好的制度應該可以讓最“壞”的人變 ^[1] 

基於上述三個定律，也可以推演出真正的創新組織模式的幾個特徵：

靈活聚散——根據市場需求，由合適的員工迅速組合成為最適配的團隊。幾乎可以肯定的是，新的組織模式一定是柔性的，部門、團隊、崗位的邊界一定是模糊的。

並聯劣後——靈活聚散而成的團隊一定是緊密連接、動機一致、不留餘力的，這裏就必須有劣後條款的設置來綁定大家的利益。

用户付薪——員工的收益來自為用户創造的價值，中間沒有損耗。換句話説，不是公司用預算給員工付錢，而是員工自己從市場上掙錢。

這樣的組織模式，就是大家所稱的平台型組織（platform-based organization），這類組織基於一個強大的平台，可以裂變出若干的經營單元或項目，最大程度複用（平台的）資源，最大程度靈活作戰。 ^[1] 

如果沒有釐清上述的原理，企業的組織轉型或創新不可能走向正途，而這個領域恰恰又是最經不起折騰的地方，企業必然還會付出沉重的代價。穆勝諮詢的理念是，讓一個企業從金字塔組織變成平台型組織，關鍵要解決員工的“責、權、利、能”這四大要素，併合併為三大變革：

其一，重塑組織結構，也就是重新定義“責”和“權”。這將改變指揮條線，讓小業務團隊甚至個體開始以用户為中心，讓聽得見炮火的人來決策，讓前台調動中台再調動後台。

其二，重塑激勵機制，也就是重新定義“利”。這將改變指揮條線上每個節點的利益分配方式，讓人人都為自己打工。

其三，重塑人才供應鏈，也就是重新塑造“能”。平台型組織對於個體能力的要求是極高的，因此，轉型平台型組織的企業無一例外都會發現自己的人才缺口，於是要求我們幫助他們打造出高效率和超穩定的人才供應鏈。

這三個方面中，組織結構和激勵機制最為重要，因此，拋出一個判斷平台型組織是否建設成熟的標準——“平台型組織成熟度模型”，從這兩個維度的狀態來判斷企業是否走向了平台型組織。兩個維度分別用OS值和IM值來刻畫，而在每個維度下面，又分解出了7個子維度，並進行了定義和分級。7個子維度各有分級，對應不同的得分，而總分值會對應到企業的“平台型組織成熟度”。

無論在子維度層面還是企業的整體層面，都將企業的平台型組織成熟度分為四級：一級是金字塔組織；二級是靈活的金字塔組織；三級是半平台型組織；四級是全平台型組織。 ^[1] 

管理心理學對影響和推動組織創新的因素進行了大量的研究與分析。歸納起來，主要影響因素可分為內部原因和外部原因等兩大類。

從企業組織自身的角度講，有三類影響因素對於激發組織創新起着重要的作用，即組織結構與資源、組織文化和人才資源等。

（1）組織結構因素。根據大量的研究結果，組織結構因素對創新的作用很顯著：

① 靈活的有機式組織結構對組織創新有着正面的影響。這是因為在有機式組織結構下，其專業化、正規化和集權化程度比較低，有利於提高組織的應變能力和跨職能工作能力，從而更易於發動和實施組織創新；

② 富足的組織資源是實現組織創新的重要基礎。組織資源充裕，使管理部門有能力開發創新成果，推行整體性組織創新；

③ 多向的組織溝通有利於克服組織創新的潛在障礙。例如，委員會、項目任務小組及其他組織機構等，都有利於促進部門間交流，達成共識，採用組織創新的解決方案。

（2）組織文化因素。創新型組織通常具有獨特的組織文化，例如，鼓勵試驗，讚賞失敗，注重獎勵等。研究表明，創新型組織的文化以創新導向為核心，通常具有下列特徵：

① 鼓勵多樣思路。不強調專一性，鼓勵多種工作思路，容忍不切實際的想法和主張；

② 減少組織監控，組織把規章、條例、政策之類的監控減少到最低限度，加大管理的自由度；

③ 鼓勵承擔風險。鼓勵幹部員工大膽試驗，不用擔心可能失敗的後果。把可能的錯誤作為學習的機會。強調開放系統，隨時監控環境的變化並作出快速反應；

④ 容忍羣體衝突。鼓勵羣體中的不同意見，中等程度的羣體衝突有利於調節羣體氣氛，從而實現更高的經營績效；

⑤ 注重結果導向。鼓勵設置明確具體的目標，積極探索實現目標的各種可行途徑。注重結果獲取與評價，對於給定的問題，需要有若干種正確的解決方法。

（3）人才資源因素。人才資源是組織創新的基本保證。創新型組織積極地對其幹部員工開展培訓和發展，加快知識與經歷的更新。同時，通過職業生涯設計，給員工提供高工作保障，鼓勵員工成為創新能手。一旦產生新思想，創新者會主動而熱情地將新思想深化提高並克服阻力，以確保組織創新方案得到推行。有研究表明，創新型企業傢俱有共同的個性特徵：自信性，堅持性，精力旺盛，冒風險等。另外，他們一般處於擁有相當大決策自主權的職位，這使他們能在組織中引入並推行所提倡的組織創新。

從組織的外部環境因素講，市場的變化和組織所處的政治經濟及社會文化環境等都會影響組織創新的整個過程。

（1）產品與服務市場變化。市場變化是組織創新的首要外部因素，其中最重要的是需求變化。組織作為市場中的供給方是為滿足需求而存在的。另一重要的市場變化是競爭變化，激烈的競爭往往使組織更傾向於成為適應市場的創新型組織，並通過更低成本和更高質量取得競爭優勢。此外，資本與勞務市場變化也能激發創新。例如：許多工業發達國家的資本市場結構最適於激發創新，某些風險資本專門尋找有發展前途的小型創新公司，實行高風險，高回報率的投資策略。

（2）政治經濟及社會文化因素。政治經濟與社會文化因素是推動管理創新的重要外部因素。企業經營規模的不斷擴大和技術層次的不斷提高，使得管理理念與文化價值觀的更新日趨急迫，成為組織創新的必要條件。而管理理念與文化價值觀在很大程度上受到政治經濟與社會文化因素變化的制約，例如，政府的政策、法令、法律、規劃、戰略等，都直接對組織創新行為具有指導意義和約束力。

組織創新過程是一個系統，不僅會受到組織內部個體創新特徵、羣體創新特徵和組織特徵的影響，還要受到整個社會經濟環境的制約；組織創新行為又會直接影響組織績效，包括市場績效、競爭能力、盈利情況、員工的態度等。同時，組織創新是一個漸進過程，往往從技術與產品開發入手，逐步向生產、銷售系統、人力資源、組織結構發展，進而進入戰略與文化的創新，表現為一種漸進創新的過程。