滿意度

"滿意度"是通過評價分值的加權計算，得到測量滿意程度（深度）的一種指數概念。國際上通行的測評標準即為CSI（用户滿意度指數）。

·掌握滿意度現狀：幫助企業把有限的資源集中到客户最看重的方面，從而達到建立和提升顧客忠誠並保留顧客；

·分品牌和客户羣調研，為分層、分流和差異化服務提供依據，瞭解並衡量客户需求。

·找出服務短板，分析顧客價值，實現有限資源優先配給最有價值的顧客；

·研究服務標準、服務流程及服務傳遞與客户期望之間的差距，找到客户關注點和服務短板，提出相應改善建議

·當你需要衡量你的產品或服務水平在整個行業中的位置時，可以通過客户滿意度調查。

·當你需要一個量化的工具來考核各分公司、各部門的服務水平時，可以通過客户滿意度調查，獲得一個滿意度分數來進行考核。

·當你需要強化員工的服務意識時，可以通過客户滿意度調查，讓員工瞭解和關注客户滿意度，推動員工以客户滿意為關注焦點。

·當你需要評估產品或服務改進的效果時，可以通過滿意度調查 跟蹤用户滿意情況，檢驗滿意度提升工作的效果，明確需進一步改善之處。

·總之，如果你認同產品或服務質量是重要的，而且你認同客户的評價是重要的，那你就需要客户滿意度調查。

1、TCSI滿意度研究模型

新力市場研究(DMB Research)滿意度研究模型，針對企業或產品的層次與因子進行研究分析，更深入的研究整體的滿意度狀況與影響滿意度的因素。客觀的瞭解與認識各環節滿意度的健康水平。為企業更好的判斷各環節滿意度情況。

該模型中把消費體驗過程分成了三部分——品牌印象、預期質量、感知質量與感知價值為滿意度的前提變量，是影響滿意度的原因；用户抱怨與忠誠度是滿意度的結果變量，提高滿意度，可減少抱怨，提高忠誠度。

從以往單純從“感知質量”的角度展開指標體系進行測評，但不同用户的品牌印象、質量預期、以及價格敏感度都是不一樣的，而這些因素都會對用户最終滿意度產生影響， TCSI 模型從消費者體驗過程出發，系統地考慮了這些因素之間的因果關係，可以更全面、準確地測量用户滿意度。TCSI 是一個結構方程模型，模型同時包括路徑分析、因子分析、多元迴歸分析等非常專業的統計技術，需採用非常專業的統計分析軟件，如 AMOS 、 PLS-GRAPH 等來進行運算分析；同時，要具備足夠的項目經驗，研究人員才能對 TCSI 分析數據的做出正確的解讀。

2、滿意度研究體系與企業成長的關係

滿意度調研進入中國10多年的時間，從最初的服務落實度調查，到感知質量調查，到滿意度指數模型調查，不斷與多種研究技術和理念相結合，發展出滿足不同需求的滿意度調研技術。根據滿意度調研關注點和解決問題的不同，到目前為止，滿意度調研技術可歸為10代。

整個10代的滿意度調查，前3代是基礎，經歷了從服務過程調查（第1代）到服務效果調查（第2代），從服務質量調查到滿意度指數調查（第3代）的發展過程。後7代是在前3代的基礎上，根據不同應用要求延伸發展而來。以提升不滿意客户為關注點，發展了不滿意度調查（第4代）、短板改進調查（第5代）；為優化資源配置策略、確定資源投入邊界，應用發展了KANO模型（第6代）；為分析差異化服務需求，將U&A研究（第7代）融入了滿意度調查；第8代滿意度重點關注高滿意人羣，第9代將提升用户體驗作為調研重點，第10代強調以滿意度調查為核心建立服務管理體系。

第1代到第10代的滿意度調研技術，並不是一個替代關係，各代技術適用不同類型、不同發展階段的企事業單位需求。循序漸進地採用有針對性的技術級別，可顯著有效地管理和提升服務水平。

各代滿意度技術的具體介紹如下：

落實服務標準，規範員工行為——服務落實度調查

1965年，美國學者Cardozo首次將“顧客滿意”概念引入商業領域，服務質量研究在西方國家逐漸興起，企事業單位認識到服務質量的重要性，開始接受和應用服務質量方面的市場調查。滿意度調研作為服務質量的測評工具，最初關注的是對服務過程的調查，檢查工作人員是否按照服務規範操作，所以也被稱為“服務落實度調查”。

服務落實度調查通過服務規範的落實檢查，將調查數據作為通報或考核的依據，從而傳遞服務壓力，督促員工落實服務標準，規範員工行為，培養員工良好的服務習慣。

服務落實度調查主要採用兩種方式，一是以問卷方式，在門口攔截或用電話回訪，讓客户確認之前工作人員是否有按規範操作；另外一種方式是神秘顧客檢測（暗訪），如營業廳、汽車4S店、百貨商場等的暗訪，主要針對一線窗口部門，假扮客户接受服務，全程錄音錄像作為證據。問卷方式覆蓋面廣，成本低，但考核證據力較弱；神秘顧客成本高，但有錄音錄像，考核證據力強。

衡量服務效果，評價前後端服務績效------感知質量調查

隨着眾多學者對客户滿意研究的深入，1985年開始，學者們發現消費者對質量的理解與企業對質量的理解不同，服務質量分為“客觀質量”和“感知質量”，客觀質量是生產導向，感知質量是顧客導向，兩者存在明顯差異，客觀質量好的服務，感知質量不一定好。感知質量是消費者感受到的服務質量，受消費者背景和偏好的影響，在事實上影響消費者決策行為。在這樣的背景下，顧客導向型的滿意度調查開始普及，因為是把消費者的感知質量評價作為服務質量的評價標準，所以這時的滿意度調查也被稱為“感知質量調查”。

與服務落實度調查的是“服務過程”不同，感知質量調查不是向客户詢問確認工作人員做了什麼，而是直接詢問服務感受或滿意程度，關注的是客户“感受到的服務質量”和最終的“服務效果”。

感知質量滿意度因為是對服務效果的評價，所以與服務落實度調查只能評價前端部門不同，不與客户直接接觸的後端部門也能被評價，構成完整的前後端服務評價系統。感知質量滿意度指標體系根據客户與企事業單位接觸的服務流程、環節、觸點，按照邏輯包含關係，分為一、二、三級指標，逐一對應、關聯到各相關責任部門。

具體測評模型如：

感知質量調查特別關注客户關心什麼，哪些是關鍵影響因素。利用統計技術，可計算出各級指標對上一級指標的影響強度，從而找出關鍵影響因素；結合指標滿意度表現和影響程度，找出服務短板，優化資源配置。 如下圖1所示：

同時，由於服務落實度調查對規範員工行為特別有效，所以並沒有被替代，還發展出“神秘顧客”這樣新的調查方式，仍被廣泛應用於各個企事業單位，尤其是窗口部門。

宏觀角度衡量服務，跨行業/企業可比------滿意度指數模型調查

1988年，美國學者Fornell將結構方程和滿意度形成心理路徑相結合，提出了新的滿意度模型，成為世界各國制定國家滿意度指數模型的基礎，瑞典最先應用推出SCSB，之後不斷髮展為ACSI、ECSI。滿意度指數模型認為影響客户滿意的因素，除了感知質量，還包括品牌形象、客户預期、價值感知等。2001年開始，原信息產業部開始對全國各電信運營商進行顧客滿意度指數研究，並逐年公佈電信行業顧客滿意度指數(TCSI)，並把滿意度測評分數納入KPI，這大大推動了滿意度指數模型在中國的推廣應用和技術發展。

服務質量不等於滿意度，滿意度指數模型認為除了“感知質量（即服務質量）”外，“品牌形象”、“用户預期”、“價值感知”都是影響客户滿意度的因素，並且在4個滿意度影響因素之間存在路徑和因果關係，形成一個結構方程。

滿意度指數模型適用於國家、行業層面的滿意度調查。因為企事業單位存在明顯的差異性，一個單位的感知質量滿意度模型不能適用另一個單位，所以如果要對整個國家或整個行業進行滿意度調查，就必須有一個無關企事業單位差異性的模型。滿意度指數模型是根據客户滿意度形成的心理路徑設計，與企事業單位服務的差異性無關，因此滿意度指數調查具有跨行業、跨企業可比的特點。如中國電信行業的指數模型TCSI：

對於企事業單位的滿意度測評來説時，滿意度指數模型的好處在於更完整地揭示了滿意度的影響因素，站在一個更高的層面看問題；不足之處在於，滿意度指數模型的設計消除了單位差異性的影響，使得單位在許多個性化、細節上的問題得不到體現，而且“品牌”、“預期”、“價值”等因素屬於很難控制甚至不可控的因素，需要企業高層跨部門聯合才能推動，對於企業的服務管理部門來説，其服務改進重點仍只能着落於“質量”部分。因此，企事業單位在應用滿意度指數模型時，仍要結合感知質量模型，使得問卷長度大大增加。

關注不滿意客户，瞭解客户為什麼不滿意------滿意度+不滿意度調查

通過感知質量滿意度或滿意度指數模型調查，管理者清楚了單位的服務水平和客户不滿意的方面，在此基礎上，管理者自然會非常想瞭解客户為什麼不滿意。

2004年前後，不滿意度調查的概念一經推出，馬上得到了眾多企事業單位的認同和應用。不滿意度調查，深化了對“不滿意客户”的訪問，具體深入瞭解客户不滿意的方面和原因，管理者能場景式感知客户的不滿和抱怨。

關注企業內部服務缺口，推動短板改進------滿意度+短板改進

不滿意度調查是從客户角度收集意見，短板改進是要從企業內部尋找原因。客户的不滿總是來源於企業行為，短板改進要把導致客户不滿的企業行為找出來，分析原因，從而針對性的改進。

短板改進的概念在質量管理體系早已存在，但之前更多是在工業領域，針對產品生產流程和工藝的改進。2005年開始，中國移動各省市公司紛紛進行服務短板改進，巨大的調研需求大大推動了短板改進調研技術的發展。

短板改進根據六西格瑪理念進行短板管理，利用GAP模型分析，找出導致短板的企業內部原因，據此提出針對性的、可操作性的改進意見和改進方法；並關聯責任部門，跟蹤衡量改進效果，考核督促問題改進。

優化資源配置策略，確定資源投入邊界------滿意度+KANO分析

滿意度並非是越高越好，滿意度的提升需要巨大的資源投入。之前的滿意度調研分析，重點在於找短板，改進短板，但對短板應該改進到什麼程度、優勢因素應該保持在什麼水平、各個因素應該採取什麼樣的投入策略等，並沒有給出答案。管理者在持續的服務提升過程當中會產生問題：“某某方面，年年都在增加投入，究竟要提升到什麼水平才夠？某某方面，客户已經很滿意了，那我是不是可以縮減投入？”

KANO分析通過把各服務要素分為三類，明確三類要素的意義及所處位置，優化資源配置的策略，確定資源投入的邊界，解決管理者上述的問題，實現更精細地資源優化配置，讓投入的資源產生最大的效益。在管理者做下一年度的預算決策時，哪些方面需要加大資源投入，哪些方面維持即可，哪些方面要縮減投入等等這樣的問題，可以從KANO分析得到一個量化的資源投入參考依據。

KANO模型，東京理工大學教授狩野紀昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi於1979年推出，迅速得到全球性的傳播和認同。但KANO是一個典型的定性分析模型，難以被量化判斷，所以在滿意度調研領域經常被提及但很少被應用。

2006年，在筆者所在達聞通用市場研究公司的努力下，KANO的量化技術問題得到解決，在原有問卷問題的基礎上，不需要單獨設計問題，就能有效地量化、判斷各服務要素的屬性，並確定資源配置邊界，KANO模型真正出現在調研報告中。下面是從達聞通用市場研究公司報告中摘取的KANO分析圖，從中可以清楚地判斷出服務要素的屬性和邊界。

差異化服務------滿意度+U&A

服務管理最初的重點是服務的標準化，如服務落實度調查的目的就是要規範員工行為，讓員工服務標準化。但是，標準化的服務，有些人滿意，有些人不滿意，在服務標準化達到一定水平後，企事業單位自然就有了差異化服務的需求，以滿足不同客户羣體的需求，比如VIP服務、大客户服務等紛紛出現。

分析不同背景、不同消費行為和態度客户對同一項服務感知的差異性（既U&A調研），找出導致差異的關鍵影響因素，這是實施差異化服務的基礎。

2006年，各行業差異化服務需求的背景下，滿意度+U&A的調研產品得到了市場的高度認同。其實在之前的滿意度調研中，都會或多或少加入U&A問題，但當時調研需求的重點不在於此，所以沒有被深入分析和應用。在差異化服務需求的推動下，U&A研究與滿意度調研緊密聯繫，並發展了相關的技術，其中方差分析、卡方分析被充分使用，如下圖2所示：

關注高滿意人羣------滿意度+卓越服務

根據長期的數據跟蹤發現，在競爭市場中，非常滿意人羣的忠誠度是一般滿意人羣的4-6倍。因此，把一般滿意人羣提升到非常滿意，在此類市場中具有非常積極的意義，其價值要明顯高於把不滿意人羣提升到一般滿意。讓客户非常滿意，意味着高水準、超出一般水平的服務，所以稱為卓越服務。

卓越服務研究的重點是“高滿意羣體”，因為把客户從不滿意提升到一般滿意，與從一般滿意提升到非常滿意，其服務提升的關鍵影響因素往往是不一樣的，所以需要進行針對性分析。

將防禦工具轉為進攻工具------滿意度+用户體驗

滿意度，常規是一個防禦性管理工具，即不要因為服務的緣故讓客户流失掉。用户體驗是將其升級為一個進攻性工具，管理者通過營造深刻的用户體驗，留住客户；並讓客户散播好的口碑，吸引新客户。如商場的購物體驗、醫院的就醫體驗，及網站的用户體驗等，都直接影響用户的下一次選擇和口碑。

用户體驗強調塑造和傳播口碑，注重服務細節和服務創新，提供令人印象深刻的，而且容易描述和傳播的體驗。

用户體驗研究，在研究方法上，注重測試類方法的運用，如在電子商務網站用户體驗研究中就包括了“吸引力測試”、“可用性測試”等，如下圖3所示：

建立服務管理體系------滿意度+服務管理

隨着客户滿意觀念的進一步普及和重視，許多企事業單位設立專職人員，成立了專門的服務管理部門。如何系統有效地管理服務呢？在這個階段，就可以滿意度調研為核心，把其作為有效的服務管理工具，建立系統的服務管理體系。

通過滿意度調研，管理者可建立VOC系統、服務改進系統、服務績效評估系統，輕鬆有效地傾聽客户聲音，瞭解服務現狀，發現服務短板，評價服務績效，推進服務提升。如下所示：

滿意度調研技術，適應企事業單位的需求變化和發展，在不斷地變化和發展；同時也在主動融合其他調研技術和管理理念，以更高的價值，引導着企事業單位服務管理的發展。到2009年為止，滿意度調研技術已經發展到第10代產品，對於研究人員來説，每一代產品都只是一個新的起點，一切只為更好地服務。