員工激勵

在制定和實施員工激勵政策時必須遵守一定的原則，才能進一步提高激勵機制的效果和作用。

1．目標結合原則。在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。

2．物質激勵和精神激勵相結合的原則。物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。一般來説，物質激勵轉化為精神激勵

3．引導性原則。外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意願，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。

4．合理性原則。激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度，要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量；其二，獎懲要公平。

5．明確性原則。激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確，激勵的目的是需要做什麼和必須怎麼做；其二，公開，特別是分配獎金等大量員工關注的問題時，更為重要；其三，直觀，實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀

地表達它們的指標，總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。

6．時效性原則。要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨後送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利於將人們的激情推向高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。

7．正激勵與負激勵相結合的原則。對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用於當事人，而且會間接地影響周圍其他人。

8．按需激勵原則。激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異，因時而異，並且只有滿足最迫切需要（主導需要）的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地採取激勵措施，才能收到實效。

美國學者小克勞德‧喬治在管理他人的藝術﹕激勵顧員中認為，運用激勵手段，必須遵循如下原則﹕

（1）為你自己和員工制定出切合實際的目標，這些目標既具有挑戰性，又可以通過努力而能實現。

（2）員工能在管理者決策前有適當的參與，認真地表示自己的意見與觀點。

（3）努力地瞭解員工的工作表現，取得什麼樣的進展以及出現什麼問題，並能進行坦誠交流與反饋。

（4）經常向員工交流情況，向他們解釋要做什麼和為什麼做，以增進彼此瞭解，加強他們對管理者的信賴。

（5）員工告訴你什麼都需要聽，努力理解他們在談論些什麼，對他們的想法、建議要給予好評，使其感到自己的重要性。

（6）真誠地關懷員工成長與發展，並在適當時候，向他們提出建議。

（7）表揚要坦率、真誠，公開表揚是用來鼓舞人的熱情，提高他們的重要性的最強有力的方法之一。

（8）要經常坦率地找那些惹你生氣的人交換意見，而不要發火，把那些可能釀成重大危機的事件及時解決。

（9）思想開放，要願意聽取新意見，即使那些與你想法大相徑庭的看法。

（10）只有在必要時才給予申斥，而且只能在私下裏進行，其目的是糾正與教育。

（11）儘可能使人們對工作感興趣、願意幹，這將有助於他們實現個人目標，因而也可能達到管理者目的。

（12）不要怕放權，要充分放手讓員工在工作中大膽地幹。

（13）不要用威脅手段強迫員工去完成工作，要消除不必要的威脅與懲罰。

（14）寬宏大量，不要與你的員工爭名利，一旦自己錯了，要勇敢地承認自己錯了而你的員工是正確的。

（15）當員工需要支持時，要支持他們，為他們提供一些靈活性和個人選擇的機會，包括積極尋找提撥他們的機會。

（16）鼓勵與幫助你的員工制定好自己的目標，保證讓你的員工知道，如何工作才能實現其個人目標。

要激勵員工──不管是針對個體還是針對團隊──產生最好的效果，首先必須深入分析他們的個人動機。

1．如果你不知道應怎樣去鼓勵某人，最好先問一問。

2．評估你自己和員工的積極程度。

3．運用説服和影響力來激發下屬自我激勵。

4．確定員工的需要是甚麼，同時在會見他們時給予他們幫助。

5．記住，將工作變得輕鬆，並不等於將它變得容易。

6．嘗試利用自發的社交和體育活動來激勵員工。

7．利用小組競爭刺激士氣。

8．將管理者的數目減至最低。

9．謹記不同的人需要不同的激勵方式。

10．留意可能會使員工消極的系統。

11．對任何批評，都要尋求正面的響應──這是員工在激勵中的正面表現。

12．和員工談話時，一定要保持目光接觸。

13．詢問你的員工，工作中的每一個改變是否有助於激勵他們。

14．學習分辨公事和私事之間的差異。

15．讓工作儘可能的多樣，可以預防怠惰情況產生。

16．將離職和缺席視為怠惰的警告訊號。

在員工接受激勵之前，你一定要先確定他們的工作環境是否符合人性需求。

17．確信員工瞭解他們的角色和重要性。

18．把握每一個機會展示你的能力。

19．藉着合作的管理方式，改善命令和控制的風格。

20．不要自認為你是“無所不在的”──應該加以確定。

21．如果工作成效不佳，檢討你和員工的工作動機。

22．尊重你的員工，他們也會尊重你。

23．利用不同的溝通方式，強化你所要傳遞的訊息。

24．在公司內傳遞訊息以快速為佳。

25．鼓勵你的員工參與決策。

26．儘量讓員工知道最新消息──搞不清楚狀況只會令員工士氣潰散。

27．鼓勵員工持反對意見──這通常是意見一致的先聲。

28．花時間去和員工聊天，而不只是和員工道聲早安。

29．對員工有影響的決定，不妨詢問他們的意見如何。

30．小心辦公室的政治權謀，並且以身作則，絕不加入。

31．不要孤注一擲，而應以周密的計劃作後盾來面對風險。

32．即使一些目標並未達成，也要獎勵成效卓越的工作表現。

33．只有在成功機率很高的時候，才冒險一試。

34．當你注意到員工的錯誤時，必須嚴格且公平，而不是一味的責怪。

35．找出員工一再抱怨的理由，同時儘快解決問題。

36．再三檢查你的想法是否被瞭解透徹。

37．告知員工他們的想法被採用了──以及成功率為多少。

38．拒絕員工的要求時，找一個好的理由和解釋。

39．除非你有能力籌募資金，否則別答應員工金錢的援助。

40．考慮所有老資格員工提出的意見。

41．利用每個人正面的特質。

42．儘可能給員工創造提意見的機會。

43．儘快感謝大家提供建議，同時技巧性地處理每一個被拒絕的建議。

44．利用設定高而實際的目標，鼓勵員工去達成既定的目標。

45．不要過快地接受“不”這種答案。

46．在設立目標時，讓你的員工有機會表達意見。

擁有良好的環境和善於激勵員工的領導者，員工就能創造出偉大的成就，以及超越過去的表現。

47．將目標全盤告知員工，可以使他們表現得更好。

48．初次見到新成員時，要讓他們覺得自己很受歡迎。

49．對你的同事和員工要有自己的評價。

50．儘可能表現自然一點，但是必須迎合與他人接近的態度。

51．記住你所分派的和所獎勵的就是你所得到的。

52．不要讓獎勵變成空中閣樓──這隻會打擊工作動機。

53．野心能引導成就，所以要激勵每個人的野心。

54．一察覺有愛找麻煩的人，立即和他們當面交談。

55．改進每一個壞系統，是克服士氣低落的第一步。

56．如果員工的士氣不振，就應考慮改變你的工作系統。

57．不要等到年度評鑑時，才和員工討論他們的表現。

58．和員工討論與工作有關的事情，以防他們太緊張。

59．讓員工告訴你降低他們工作動機的原因，注意要認真聆聽。

60．壞消息總是傳播得很快，所以應儘快加以公佈。

61．不管多麼不受歡迎，一定要強調改革會給員工帶來利益。

62．在因員工工作動機低落而採取行動之前，先評估整個情形。

63．在失去有價值的團隊成員前，儘量利用各種方式加以挽留。

64．評定時顯露輕鬆和友善──不要使它變得太正式。

65．藉由員工評定你的機會，尋求自身的改進。

66．評定總是以討論取得的進步和獲得的成功為起點。

67．找出工作中所需支持的性質。

68．提供小型、定期的訓練，而非長時間的課程。

69．對每個訓練課程都做後續工作，以檢視它們的質量和員工的反應。

70．給予員工發揮和增加他們專業技術的機會。

71．旁聽訓練課程，以確保其高質量。

72．謹慎地對待計分以及類似的系統──而不是莊嚴地對待。

73．薪資給付以員工的責任和貢獻為依據，而不是他們的年資和職位。

74．不要讓工作的特定條件被視為“約束”。

75．確保工作可以提供更廣泛的刺激和變化。

76．正確處理好金錢，否則其它事情極易受到影響。

77．注意附加福利的花費──它們通常不被重視，結果花費更多。

78．如果你是薪水最高的人，確信要讓公司感覺值得。

79．擔任整個任務，可以增加效率和提高工作動機。

80．當訓練結束後，讓員工有機會使用新掌握的技能。

81．如果有個建議被採納了，就讓提議人來完成這個建議。

82．確保員工不因外在限制受折磨。

83．從在職員工口中瞭解其工作內容。

84．給一位在過去一年z裏一直沒有任務的員工分派任務。

85．鼓勵員工參加定期培訓，為今後的成功鋪平道路。

86．不要忽視人盡其才──否則後果和壓榨員工一樣嚴重。

87．儘可能利用每一位員工的技能。

運用感謝個人的成就、適當地認可其它雄心壯志的員工，作為激勵員工的獎勵，亦可以鼓勵員工之間的良性競爭。

88．儘早提拔有能力、年輕一點的員工。

89．儘可能彈性地利用金錢獎勵員工，以便激勵他們發揮最大的潛能。

90．利用特遣部隊發掘最優秀的員工。

91．利用每一個機會去宣傳品質和實踐提高。

92．在實行重大改變時，同時也作些小改變。

93．確信所有員工都加入品質改進的計劃中。

94．確信你給的獎勵是錦上添花，而非理所應得的薪資。

95．確定所給的獎勵並不需要額外支出。

96．儘可能讓競爭者在非金錢獎勵的競爭上得到樂趣。

97．不要讓浮動計算現金的獎勵，成為打擊士氣的來源。

98．在可能的時候，給予與表現有關的獎勵，而不僅僅是加薪。

99．利用證書和刻上姓名的禮物，標示員工的成就。

100．如果改變你自己的行事方法能夠改進員工的工作動機，那就設法去改變自己。

101．定期和員工進行面談，以便檢視他們的工作士氣。

1．單純的物質激勵便可以

如果能付給員工足夠多的薪酬，他們當然會願意從事任何工作；倘若在肯定其工作的同時，輔以一定的獎金刺激，員工們將會非常開心（除非他們對獎金原本有更高的期待）。當薪酬提升時，員工們確實工作起來更加賣力。

但研究發現，物質激勵只能帶來短期的快樂。半年以後，這種動力將會逐步消失，員工們不但不像剛剛獲得獎金時那麼歡呼雀躍，甚至他們連獎金的具體數目都記不起來了。這是因為，金錢本身並不能對一個人產生持續的刺激作用。

認同感及對個人地位的肯定，則能夠產生源源不斷的動力。假設在一家高科技產品銷售公司中，一位銷售人員的業績比其他人都好，老闆公開給他發放了獎金。每個員工都知道銷售大獎的得主是誰，而這名銷售人員則認為自己既得到了客户的肯定，又獲得了團隊中其他同事的認可。認同感及團隊中的地位是激勵員工的兩大關鍵，而金錢充其量只能在短期內給員工打氣。

那麼，作為管理者的你該怎麼辦？應該建立起一套健全的機制，讓員工獲得某種程度的成就感。給他們一種認同感、讓他們工作得很充實；同時給與進步的機會及上升的空間，員工將會十分珍惜這些機會。

管理者往往不遺餘力地推行一些舉措，讓員工保持快樂的心情。比如，設立娛樂室或者允許員工免費撥打長途電話等。管理者一廂情願地認為，工作間歇中員工的愉悦感，很容易轉化為一種工作動力。

員工們確實都很享受休息時間，並期待這一時刻的到來，有些甚至還會拖延上班時間。但在這些時刻的滿足感並不一定就會轉化為更高的生產力，也不意味着在工作中會有更好的表現。

很少有人喜歡衝突，在職場上尤其如此。老闆和員工幾乎都懷有這兩種心態——“就這樣算了吧”、“睜一隻眼閉一隻眼吧”，大家都缺乏解決問題的態度。管理層關心的往往是自己是否受人歡迎，而非快速指出員工實際存在的問題。但如果忽視員工存在的一些缺陷，長遠來看，對其成長反而是不利的。

對某些員工存有偏見，對他們徹底失去信心——這是一個最普遍存在的誤區。其實，每個人都是可塑之才，只是點燃他們激情的火種有所差異。倘若管理者巡視整個辦公室時，看到員工在玩電腦遊戲或者發送私人郵件，他可能會在心裏認定：“這個人對工作沒有積極性，因為他根本就沒有認真工作。”其實不然，這些看起來在“玩耍”的員工，一樣有飽滿的激情，甚至比那些正在埋頭苦幹的人更有積極性。只不過他們沒有把精力直接投入到工作中來而已。

如果這位員工有可取之處，那麼，企業領導者應該找出激發他們工作熱情的竅門，並儘可能投其所好，讓他們在工作中盡情釋放自己的激情。

美國社會格外重視聰明人。幾乎每個企業主都渴望吸引聰明人加入，因為這些人學得更快、上手也快。於是，老闆們便想當然地認為這部分人不需要費心了，他們會自律。

然而，高智商與良好的自我管理能力之間並沒有必然的聯繫。不僅如此，一部分聰明的員工往往不清楚自己保持工作熱情的動力何在，他們反而更容易迷失自己或者厭倦工作，最終導致對工作興致寥寥，效率低下。

那麼，究竟該如何動員員工的積極性？聰明的老闆應該瞭解怎樣去營造良好的工作氛圍，以讓每個員工都活力十足；同時洞悉員工們的“動力閥門”，知道他們的優點及興趣點，人盡其才，讓每個人都在自己鍾愛的崗位上發光發。

一．榜樣激勵

為員工樹立一根行為標杆

在任何一個組織裏，管理者都是下屬的鏡子。可以説，只要看一看這個組織的管理者是如何對待工作的，就可以瞭解整個組織成員的工作態度。“表不正，不可求直影。”要讓員工充滿激情地去工作，管理者就先要做出一個樣子來。

1、領導是員工們的模仿對象。

2、激勵別人之前，先要激勵自己。

3、要讓下屬高效，自己不能低效。

4、塑造起自己精明強幹的形象。

5、做到一馬當先、身先士卒。

6、用自己的熱情引燃員工的熱情。

7、你們幹不了的，讓我來。

8、把手“弄髒”，可以激勵每一個員工。

9、在員工當中樹立起榜樣人物。

二、目標激勵

激發員工不斷前進的慾望

人的行為都是由動機引起的，並且都是指向一定的目標的。這種動機是行為的一種誘因，是行動的內驅力，對人的活動起着強烈的激勵作用。管理者通過設置適當的目標，可以有效誘發、導向和激勵員工的行為，調動員工的積極性。

10、讓員工對企業前途充滿信心。

11、用共同目標引領全體員工。

12、把握“跳一跳，夠得着”的原則。

13、制定目標時要做到具體而清晰。

14、要規劃出目標的實施步驟。

15、平衡長期目標和短期任務。

16、從個人目標上升到共同目標。

17、讓下屬參與目標的制定工作。

18、避免“目標置換”現象的發生。

三、授權激勵

重任在肩的人更有積極性

有效授權是一項重要的管理技巧。不管多能千的領導，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長過慢。通過授權，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發起下屬的積極性和主人翁精神。

19、不要成為公司裏的“管家婆”。

20、權力握在手中只是一件死物。

21、用“地位感”調動員工的積極性。

22、“重要任務”更能激發起工作熱情。

23、準備充分是有效授權的前提。

24、在授權的對象上要精挑細選。

25、看準授權時機，選擇授權方法。

26、確保權與責的平衡與對等。

27、有效授權與合理控制相結合。

四、尊重激勵

給人尊嚴遠勝過給人金錢

尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠比物質上的激勵要來得更持久、更有效。可以説，尊重是激勵員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。

28、尊重是有效的零成本激勵。

29、懂得尊重可得“聖賢歸”。

30、對有真本事的大賢更要尊崇。

31、責難下屬時要懂得留點面子。

32、尊重每個人，即使他地位卑微。

33、不妨用請求的語氣下命令。

34、越是地位高，越是不能狂傲自大。

35、不要叱責，也不要質問。

36、不要總是端着一副官架子。

37、尊重個性即是保護創造性。

38、尊重下屬的個人愛好和興趣。

下屬的幹勁是“談”出來的

管理者與下屬保持良好的關係，對於調動下屬的熱情，激勵他們為企業積極工作有着特別的作用。而建立這種良好的上下級關係的前提，也是最重要的一點，就是有效的溝通。可以説，溝通之於管理者，就像水之於游魚，大氣之於飛鳥。

39、溝通是激勵員工熱情的法寶。

30、溝通帶來理解，理解帶來合作。

41、建立完善的內部溝通機制。

42、消除溝通障礙，確保信息共享。

43、善於尋找溝通的“切入點”。

44、與員工順暢溝通的七個步驟。

45、與下屬談話要注意先“暖身”。

46、溝通的重點不是説，而是聽。

47、正確對待並妥善處理抱怨。

48、引導部屬之間展開充分溝通。

誘導他人意志行為的良方

領導與員工之間應該要肝膽相照。你在哪個方面信任他，實際上也就是在哪個方面為他勾畫了其意志行為的方向和軌跡。因而，信任也就成為了激勵誘導他人意志行為的一種重要途徑。而管理不就是要激勵誘導他人的意志行為嗎？

49、信任是啓動積極性的引擎。

50、用人不疑是馭人的基本方法。

51、對業務骨幹更要充分信賴。

52、信任年輕人，開闢新天地。

53、切斷自己懷疑下屬的後路。

54、向下屬表達信任的14種方法。

55、用人不疑也可以做點表面文章。

56、既要信任，也要激起其自信。

胸懷寬廣會讓人甘心效力

寬容是一種管理藝術，也是激勵員工的一種有效方式。管理者的寬容品質不僅能使員工感到親切、温暖和友好，獲得安全感，更能化為啓動員工積極性的鑰匙，激勵員工自省、自律、自強，讓他們在感動之中甘心情願地為企業效力。

57、寬宏大量是做領導的前提。

58、寬容是一種重要的激勵方式。

59、原諒別人就是在為自己鋪路。

60、給犯錯誤的下屬一個改正的機會。

61、得理而饒人更易征服下屬。

62、對下屬的冒犯不妨裝裝“糊塗”。

63、善待“異己”可迅速“收攏”人心。

64、容許失敗就等於鼓勵創新。

65、要能容人之短、用人所長。

66、敢於容人之長更顯得自己高明。

效果奇特的零成本激勵法

人都有做個“重要”人物的慾望，都渴望得到別人的讚美和肯定。讚美是一種非常有效而且不可思議的推動力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發人對事物的熱情。用讚美的方式激勵員工，管理者所能得到的將會遠遠地大於付出。

67、最讓人心動的激勵是讚美。

68、“高帽子”即使不真也照樣塑造人。

69、用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點。

70、懂得感恩才能在小事上發現美。

71、擺脱偏見，使稱讚公平公正。

72、讚美到點上才會有良好的效果。

73、當眾讚美下屬時要注意方式。

74、對新老員工的讚美要有區別。

九、情感激勵

讓下屬在感動中奮力打拼

一個領導能否成功，不在於有沒有人為你打拼，而在於有沒有人心甘情願地為你打拼。須知，讓人生死相許的不是金錢和地位，而是一個情字。一個關切的舉動、幾句動情的話語、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。

75、感情如柔水，卻能無堅不摧。

76、征服了“心”就能控制住“身”。

77、你要“夠意思”，別人才能“夠意思”。

78、“知遇之恩”也是可以製造的。

79、替下屬撐腰，他就會更加忠心。

80、不可放過雪中送炭的機會。

81、樂於主動提攜“看好”的下屬。

82、付出一點感情，注意一些小事。

83、將關愛之情帶到下屬的家中。

增強組織活力的無形按鈕

人都有爭強好勝的心理。在企業內部建立良性的競爭機制，是一種積極的、健康的、向上的引導和激勵。管理者擺一個擂台，讓下屬分別上台較量，能充分調動員工的積極性、主動性、創造性和爭先創優意識，全面地提高組織活力。

84、競爭能快速高效地激發士氣。

85、不妨偶爾在工作中打個賭。

86、讓員工永遠處於競爭狀態。

87、建立競爭機制的3個關鍵點。

88、活力與創造力是淘汰出來的。

89、用“魚佔魚式”人物製造危機感。

90、用“危機”激活團隊的潛力。

91、引導良性競爭，避免惡性競爭。

用企業文化薰陶出好員工

企業文化是推動企業發展的原動力。它對企業發展的目標、行為有導向功能，能有效地提高企業生產效率，對企業的個體也有強大的凝聚功能。優秀的企業文化可以改善員工的精神狀態，薰陶出更多的具有自豪感和榮譽感的優秀員工。

92、企業文化具有明確的激勵指向。

93、企業文化是長久而深層次的激勵。

94、企業文化也是員工的一種待遇。

95、用正確的企業文化提升戰鬥力。

96、用企業價值觀同化全體員工。

97、激勵型組織文化應具備的特點。

98、強有力的領導培育強有力的文化。

99、用良好的環境體現企業文化。

不得不為的反面激勵方式

懲戒的作用不僅在於教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過適度的外在壓力使他們產生趨避意識。懲戒雖然是一種反面的激勵，但卻不得不為之。因為，“懷柔”並不能解決所有的問題。

100、沒有規矩也就不會成方圓。

101、隨和並非任何時候都有意義。

102、適時責懲以表明原則立場。

103、堅持“誅罰不避親戚”的原則。

104、對於奸邪者要做到除惡必盡。

105、實施懲罰時不要打擊面過大。

106、懲罰要把握時機、注意方式。

107、懲罰與“懷柔”相結合更具激勵效果。

108、少一點懲罰，多一些鼓勵。

美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯在《行為管理學》一書中指出，通過對員工的激勵研究他發現，實行計件工資的員工，其能力僅發揮了20%~30%；在受到充分激勵時，其能力則可發揮至80%~90%；也就是説，同樣一個人在收到充分激勵後發揮的作用相對於激勵前的3~4倍。

如何做好員工的激勵——也是企業領導者要慎重考慮的一個重要內容。激勵可以分為正負兩個方面，也就是我們常説的獎罰分明。對優秀員工一定要激勵，從而提升他們的工作積極性，不斷為其企業創造更多的價值；對於有錯誤、有失誤，給企業造成損失和影響的員工，也要堅決的實施“負激勵”，從而保證整個員工隊伍的責任感。

對於員工激勵，有兩個方面的內容：

1、確定激勵的標準，也就是説什麼樣的員工才會被激勵，做了什麼樣的事情或貢獻才會被激勵；

2、客觀現實的瞭解員工的需要，有針對性的激勵。特別是創造了價值做出了貢獻的員工，企業領導者更不能想當然的給予一些這些員工認為無所謂的激勵，這樣吊不起員工的積極性。

對員工進行成就激勵的重要途徑如下：

1、工作細節決定來自激勵感滿足。

2、明確個人的責、權、利。

3、構造公正、透明的業績比較平台。

4、提供有效的個人培訓。

5、挑戰來自企業對員工的實踐。

激勵是對員工潛能的開發，它完全不同於自然資源和資本資源的開發，無法用精確的計算來進行預測、計劃和控制。員工激勵有以下幾個特點：

1．激勵的結果不能事先感知

激勵是以人的心理作為激勵的出發點，激勵的過程是人的心理活動的過程，而人的心理活動不可能憑直觀感知，只能通過其導致的行為表現來感知。

2．激勵產生的動機行為是動態變化的

從認識的角度來看，激勵產生的動機行為不是固定不變的，受多種主客觀因素的制約，不同的條件下，其表現不同。因此，必須以動態的觀點認識這一問題。

3．激勵手段是因人而異的

從激勵的對象來看，由於激勵的對象是有差異的，所以人的需要也千差萬別，從而決定了不同的人對激勵的滿足程度和心理承受能力也各不相同。要求對不同的人採取不同的激勵手段。

4．激勵的作用是有限度的

從激勵的程度上看，激勵不能超過人的生理和能力的限度，應該講究適度的原則。激勵的目的是使人的潛力得到最大限度的發揮。但是，人的潛力不是無限的，受到生理因素和自身條件的限制，所以，不同的人發揮的能力是不同的。

第一步：當我們員工提出一項建議或完成一項工作時，肯定都想被得到認可，因此從這個心理出發，當我們的員工提出建議和完成一項工作的時候，我們就肯定他的作為和貢獻。行到肯定以後再從他的建議或工作的偏差中去進行指導，修正。為求完美。

通病：而往往在現實的管理中，我們管理者還是蠻喜歡打壓員工的，認為他的想法或建議有問題時就會馬上説不行，必須得按自己的想法來做。實際上這是不正確的。因為我們一旦打壓，下次他便不會再提出什麼建議。

第二步：要能設法排除此員工的限制和障礙。當我們的員工在工作中受到了一些外力因素限制或在工作遇到障礙時，總想有人幫他解除這些限制和障礙，當我們管理者有做這個動作的時候，這時員工一定地非常感動，而這個感動就變成了強大的激勵。因此，同樣我們會收到同樣的好的回報。

通病是：我們有些管理者往往喜歡旁觀或看熱鬧，任其發展。

第三步：為員工的需求提供方法或援助。當一個員工有需求時我們儘量給他提供一些方法和幫助是相當有必要的。比如：一個新進員工，我們給他安排一個輔導員，那也是感覺組織在幫助，無形中也是一種激勵，讓員工去感恩。

通病是：很多的企業管理者只會放牛吃草，讓他自生自滅。這樣我們的企業拿什麼來競爭和進步呢？

當然，在我們的日常生活和管理中激勵的方式是非常多樣化的，在不同的時間，不同的環境或情景下都可採用不同激勵方式。要實現不斷的激勵良好效果，我們的領導者應該在後面不斷的去推，形成一股推力，鞭策我們的員工不斷的去進步，而我們經理人則在前面為員工不斷的修路，掃除障礙。形成一股拉力，讓員工在工作中越走越穩，越來越強。

《完美激勵》認為“慾望驅動自我激勵”，激發員工動力的因素是“慾望”，而不是“需求”。“需求”只是生存的必要條件，“慾望”則是我們主動想要得到的事物。一個人的“慾望”就是“我想要”，具有激勵作用；而“需求”則是“我有”，則沒有激勵作用。不滿足於現狀是人的本性，不滿足才能產生慾望。因此，激發員工的動力，本質上就是激發員工的“慾望”。《完美激勵》一書列舉了人類有八種主要的慾望：

第一，活動欲。活動欲反映了人類對刺激—活躍、參與、享受生活——與生俱來的嚮往。員工希望主動和參與，希望工作多些花樣。

第二，佔有慾。一個人擁有多少東西，已經成其個人價值的首要尺度。佔有不只限於物質的擁有，心理佔有可能比物質佔有更重要。員工希望“佔有”他們的工作，他們希望有這樣的感覺：自己對這份工作或者某個大項目負有責任。為此他們願意工作很長時間或者接受較低的工資待遇。但是在工作場所，我們很少嘗試去滿足員工的這些潛在佔有慾。

第三，權利慾。權利慾在人性之中也是根深蒂固的，人們希望自己選擇，渴望掌控自己的命運。公司通過有效“授權”，就可以釋放出員工巨大的工作動力。

第四，親近欲。每個人都有與別人互動和交往的慾望。工作佔據了一個人人生中最重要的階段和大部分時間，工作場所是員工社會交往的主要場所。因此，在組織中構建和諧的團隊，形成人和人之間相互支持和幫助的關係，增強員工對自身社會身份的認同感和歸屬感，是激勵員工的重要途徑。

第五，能力欲。人一出生就有能力欲，它是最基本的人類慾望，人類的生存依賴於能力，能力處於自尊的核心，人生中沒有哪種感覺比獲得能力更好了。擁有能力是一種深刻而持久的慾望。所有員工都希望在工作中獲得更多能力，企業要為員工創造這樣一種能夠不斷學習和成長的環境。

第六，成就欲。成就欲處於工作中的核心地位。從成就獲得的最終滿足是驕傲，或者是完成工作之後的充實感。如果員工在工作中能夠獲得成就感，那麼任何外部的獎勵都是沒有必要的。甚至有時外部的獎勵還會減少成就感所帶來的快樂。

第七，被認可欲。每個人都希望被別人讚賞和理解，希望因為他們的優點和貢獻而受到認可。得不到足夠認可的員工，會變得鬱悶和消極。給予認可的方式有多種，包括金錢、禮物甚至是一句簡單的“謝謝”。美國的員工關係專家Bob Nelson在1999年9月-2000年7月期間對美國的34家公司的中層經理和員工的所做的調查表明：認可對改善工作績效有着非常強的聯繫。對於管理者，認可和讚美是最便攜、最有效的激勵方式。

第八，信仰欲。“人對意義的追尋，是其生命的第一驅動力量。”人們為了自己心中的理想和信仰，甚至可以獻出自己的生命。

德魯克認為激勵員工“唯一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度”，德魯克提出可以通過以下四種方式來造就負責任的員工：慎重安排員工職務、設定高績效標準、提供員工自我控制所需信息、擁有管理者願景等。可見，德魯克提出的造就負責任的員工，本質也是滿足員工對工作的“佔有慾”、“權利慾”、“能力欲”和“成就欲”等人類主要的慾望。

總之，激發員工工作動力必須充分關注員工的情緒，盡力激發員工積極而振奮的情緒。而有效調動員工積極而振奮情緒的，是慾望，而不是“需求”。因此，激發員工慾望，是企業在員工激勵管理中的新使命。

員工激勵通過影響員工的需要的實現來提高他們的工作的積極性、引導他們在組織中的行為，以利於組織目標的實現。合理的激勵措施有利於充分調動員工的積極性，發揮員工的潛力，提高員工的工作效率，從而提高企業效益。員工激勵的前提是必須瞭解員工的需要，瞭解員工的需要結構對於激勵的成敗具有相當的重要性。對於組織來説，在瞭解員工需要結構的基礎上，設置某些既可以滿足員工需要、有符合組織要求的目標，並通過目標導向使員工出現有利於組織的並按組織所需要的行為方式自覺行動，這就是激勵的機理。

員工激勵的研究機構主要分幾類，一類為國有研究機構（如社會科學研究中心），一類為合資研究機構（如伯特諮詢），第三類為國際研究機構（如SHRM）。相對而言，國有研究機構更具學術性，合資研究機構更務實，而國際研究機構則更着眼未來。按照研究層面的不同，激勵理論主要分為三種類型：內容型激勵理論、過程型激勵理論和綜合型激勵理論。

內容型激勵理論，主旨是確定有那些因素能夠促使員工努力工作，並根據這些因素，設計並實施相應的措施和手段，從而達到激勵的目的。

1、需要層次論

需要層次理論是由美國著名的心理學家亞伯拉罕·馬斯洛教授在1943年出版的《人類的動機理論》一書中提出的，這一理論的基本內容是：

（1）人有多種需要，共分為五個層次

生理需要：生理需要是人的最基本的需要，在各層次需要中居於基礎地位，是維持生命所必須的。包括人們的衣、食、住、行。該需要得不到滿足，也就談不上其他的需要。只有生理需要得到滿足了，人們才會關注更高層次的需要。

安全需要：保護自己免受生理和心裏傷害的需要。

社交需要：也稱歸屬需要，人是社會動物，是社會關係的總和。任何人都不可能孤立地生存和工作，總希望與別人交往，在交往中受到關注、接納、關心、友愛等，要求在感情上有所歸屬。

尊重需要：人們並不僅僅滿足於作為組織的一員，總是希望自己的重要性得到認可，希望自己的成就、人品、才能等得到較高的評價；希望自己擁有一定的聲望，有一定的影響力。內部尊重因素，如：自尊、自立和成就；外部尊重因素，如地位、認可和關注。

自我實現需要：這是最高層次的需要，在上述需要滿足後，這個需要就突顯了。自我實現的需要就是一種追求個人能力極限的內驅力，包括成長、發揮自己的潛能和自我實現。

（2）人的行為產生的原因是未滿足的需要

馬斯洛認為這五個需要是有層次之分的，分為較低層次需要（生理需要、安全需要）和較高層次需要（社交需要、尊重需要和自我實現需要）。人在不同的時期其需要是不同的，在同一時期也有不同的需要，在各種需要中，只有占主導地位的需要才能支配人的行為。

2、雙因素理論

雙因素理論是由美國心理學家弗雷德克斯·赫茲伯格提出的，該理論也稱為激勵——保健理論。

（1）保健因素

保健因素也稱為環境因素，主要包括除工作本身之外的外界環境因素，如公司政策、人際關係、監督、工作環境、薪金、地位等；他認為這些工作環境和工作條件不具備時，會使員工感到不滿意，從而降低員工的工作積極性和熱情。如果具備這些條件，就不會降低其工作熱強，就能夠維持員工已有的現狀，但不會因此提高其積級性。

（2）激勵因素

激勵因素主要是工作本身的因素，包括工作本身的挑戰性、工作成就的認可、工作責任、晉升等。他認為這些工作本身因素的改善，能夠激發和調動員工的積極性和熱情，從而會經常性的提高員工的工作效率。如果這些因素沒有處理好，也能引起員工的不滿，到影響不是很大。

赫茨伯格修正了傳統的關於滿意與不滿意的觀點，認為滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。

3、ERG理論

ERG理論是由耶魯大學的阿爾德佛提出的。該理論某種程度上是對馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論的一種延伸和擴展，但是他對於人類需要的研究成果與實際情況更為接近。他把人的需要歸結三種：生存（Existence）的需要、相互關係（Relatedness）的需要和成長（Growth）的需要。所以該理論被稱為ERG理論。

（1）生存的需要即是人們的物質生存需要，相當於馬斯洛的生理需要和安全需要，屬於低層次需要；

（2）相互關係的需要相當於馬斯洛的社會交往的需要和尊重需要的外在部分；

（3）發展的需要相當於馬斯洛尊重需要的內在部分和自我實現需要。

ERG理論和馬洛斯需要層次理論之間既有聯繫又有區別。ERG理論也認為人的需要具有層次性和發展性，生存、發展、成長需要是逐層發展的，低層次的需要得到較好的滿足，個體便會增強對較高層的需要。與馬斯洛不同的是，阿爾德認為，人在同一時刻可能存在多種需要，如果高層次的需要的滿足受挫，那麼人就會轉而向下，其低層次的需要就會變得更強烈。

ERG理論還倡導是一種“受挫——迴歸”的維度。馬斯洛認為，如果一個人在某層次的需要未得到滿足，那麼他的需要就會呆在這個層次上，直到滿足為止。ERG理論認為，一個人高層次的需要得不到滿足時，其低層次的需要的強度就會增加。

4、成就需要理論

成就需要理論是美國哈佛大學的教授麥克利蘭於20世紀50年代提出的。他認為，人有三種基本的需要：友誼需要、權力需要和成就需要。這些需要並不是先天的本能欲求，而是通過後天的學習獲得的。

（1）友誼需要：即建立友好和親密的人際關係的願望。具有高度歸屬需要的人，比較注重與他人保持一種融洽的社會關係，渴望他人的喜愛和接納，喜歡與他人保持密切友好的關係和相互的理解與溝通，並且更喜歡合作而非競爭的環境。

（2）權力需要：即控制他人的願望和驅動力。具有較高權力需要的人喜歡承擔責任，並努力影響他人，喜歡置身於具有競爭性的工作環境中和工作崗位上。與有效的績效相比，他們更關心自己的威望和影響力。

（3）成就需要：即把事情做得更好，追求成功的願望。具有成就需要的人，他們有強烈的求得成功的願望，也有同樣強烈的對失敗的恐懼，他們渴望挑戰，愛為自己設置一些有一定的難度但經過努力能夠實現的目標。他們追求的往往是成功本身，而不是成功後的獎賞與報酬。

麥克萊蘭德認為，不同人對成就、權利和友誼的需要程度不同，層次排列不同。個體行為主要取決於那些被環境激活起來的需要，這3種需要，與管理工作有特點的聯繫，經過大量廣泛的研究，他得出下面結論：第一，他認為具有高成就需要的人，他們往往力求把事情做得更好，而且往往做得更好，他們喜歡具有個人責任、能夠獲得工作反饋和適度冒險精神的環境；第二，高成就需要的人並不一定是一個優秀的管理者；第三，歸屬需要和權力需要與管理者的成功密切相關；第四，可以通過培訓激發員工的成就需要。

過程型激勵理論關注的是動機的產生以及從動機產生到採取具體行為的心理過程，試圖揭示出用於解釋激勵行為的普遍的過程。由於這類理論研究的重心是激勵過程而非的激勵的具體內容，所以其適用性更廣泛。

1、公平理論

公平理論是美國心理學家亞當斯於1963年提出的，也稱社會比較理論。該理論主要討論報酬的公平性對人的工作積極性的影響，即人除了關注自己報酬的絕對量外，還關注與相關的他人的報酬相比較的相對量。該處的比較有橫向比較和縱向比較之分。

（1）橫向比較：將自己與別人相比較來判斷自己所獲報酬的公平性。

橫向比較用公式表示如下：比率比較感覺（公平與否）

WS/IS＜WO/IO不公平（本人報酬低）

WS/IS=WO/IO公平

WS/IS＞WO/IO不公平（本人報酬高）

WS/IS：本人的報酬與投入之比。WO/IO：相關他人的報酬與投入之比。

在感覺到不公平存在的情況下，個人主體就會採取措施。在第一中不公平下，他可能要求，一是增加自己的報酬絕對量或者減少自己的投入量；二是減少他人的報酬絕對量或者增加他人的投入量。在第二中不公平下，他可能自己主動多做些工作（但時間一長就不太可能了），但不會主動要求減少自己的報酬。

（2）縱向比較：將自己當前的報酬與過去的報酬相比較。

2、期望理論

弗魯姆，美國心理學家，於1964年提出該理論。人們在採取一定的行為之前，總是要對自己行為所指向的目標的價值及成功的概率進行一番估計。當他認為行為指向的目的物正是自己所期望的，對自己的價值較大時，其行動的激發力量就會增大；反之，則反之。同時，當他估計到自己的行為成功的可能性較大時，其激發力量也會增大；反之，如果成功的概率微乎其微或者根本不可能，那麼他的激發力量也就微乎其微或者為零。用公式表示如下：（激勵力量）M=（效價）V×（期望值）E

可以看出，V和E任何一個出現其值小的情況，則M的值都將變小。

根據該理論，在實際管理中，須處理好以下幾個方面的關係：

第一、努力和績效之間的關係：只有當預期達到目標的概率較高時，才能激發很強的工作力量。

第二、績效與獎勵之間的關係：只有預期完成績效能獲得獎勵時，人才有較高的工作熱情。

第三、獎勵與個人目標之間：如果獲得獎勵正是個人所期望的，即對個人的價值較大，則激發的工作力量也較大。

3、強化理論

強化理論是美國心理學家斯金納於20世紀70年代提出的。主要研究人的行為與外部因素之間的關係，是以學習的強化原則為基礎的關於理解和修正人的行為的一種學説。人們為了實現自己的目標，就必須採取一定的行為。行為產生結果，結果作用於環境，環境對結果做出評價，該評價對人的以後的行為產生影響，好的評價會加強該行為，使其重複出現；不好的評價或者不進行評價，則該行為將會減弱甚至消失。環境所起的就是強化的作用。

利用強化方式改造行為，一般有4中基本方式。

（1）正強化：對於積極的、符合組織目標的行為進行獎賞，如獎金、表揚、提升、改善工作關係等。受到正強化的行為得到加強，就會重複出現，從而有利於組織目標的實現。

（2）負強化：對於那些消極的、與組織目標偏離或者背道而馳的行為進行懲罰，如剋扣獎金、批評、降級等。消極的行為得到負強化，就會減弱或消失。

（3）自然消退：指對某種行為不予迴應，以表示對該種行為的輕視或某種程度的否定，從而減少這種行為。比如：有經驗的教師往往對上課扮鬼臉的淘氣的學生佯裝未見，使其自討沒趣而自行收斂。

（4）懲罰：用批評、降職、罰款等帶有強制行、威脅性的結果，創造一種令人不快甚至痛苦的環境，以表示對某些不符合要求行為的否定，從而消除這些行為重複發生的可能性。

上述基本強化方式中，正強化是影響行為的最有利手段，它能夠增強或增加有效的工作行為。自然消退只使員工知道不應該做什麼，而不能使其知曉應該做什麼。

4、目標設置理論

洛克於20世紀60年代提出該理論。管理實踐表明目標對人的行為具有導向作用，目標為員工的行為指明瞭方向，告訴他們應該做什麼以及需要付出多大的努力才能達到目標。在管理中，目標的價值是有目共睹的。目標的明確與否，對員工的行為的激發力量的大小是不同的。在明確目標的指引下，通常來説員工的行為是高效率的，而模糊的目標則會導致員工行為的盲目性，從而效率底下。另一方面，有一定難度的目標總是比容易的目標更能激發員工付出更大的努力，效率也更高。

實踐還證明，對於參與制定的目標，員工的努力程度總是比對上級指定的目標所付出的努力大，也更容易為員工所接受。所以，困難的目標，應該積極地吸引員工參與其中。在實現目標的過程中，反饋與否，對員工的效率有很大的影響。反饋可以告訴員工已經取得的成就與所要達到的目標之間的差距，從而促使他們及時地完善策略，提高效率。自我效能感也會對人的行為產生影響。自我效能感是指個人對自己勝任工作的信心。自我效能感越高，其行為效率越高，實現目標的可能性越大；反之，則反之。對於不同的反饋，具有不同效能感的人，其反應也是不同的。自我效能感高的人，對於消極的反饋，其反應是積極的；而自我效能感低的人則相反。

波特和勞勒於1968年提出了新的綜合型激勵模式，將行為主義的外在激勵和認知派的內在激勵綜合起來。在這個模式中含有努力、績效、個體品質和能力、個體知覺、內部激勵、外部激勵和滿足等變量。

在這個模式中，波特與勞勒把激勵過程看成外部刺激、個體內部條件、行為表現、行為結果相互作用的統一過程。一般人都認為，有了滿足才有績效。而他們則強調，先有績效才能獲得滿足，獎勵是以績效為前提的，人們對績效與獎勵的滿足程度反過來又影響以後的激勵價值。人們對某一作業的努力程度，是由完成該作業時所獲得的激勵價值和個人感到做出努力後可能獲得獎勵的期望概率所決定的。很顯然，對個體的激勵價值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業的努力程度也愈大。同時，人們活動的結果既依賴於個人的努力程度，也依賴於個體的品質、能力以及個體對自己工作作用的知覺。

波特和勞勒的激勵模式還進一步分析了個人對工作的滿足與活動結果的相互關係。他們指出，對工作的滿足依賴於所獲得的激勵同期望結果的一致性。如果激勵等於或者大於期望所獲得的結果，那麼個體便會感到滿足。如果激勵和勞動結果之間的聯繫減弱，那麼人們就會喪失信心。

1、X理論和Y理論

在馬斯洛及其需求理論的強烈影響下，道格拉斯·麥格雷戈將該理論應用到組織結構中。20世紀60年代，他提出了兩種相反的理論，稱之為“X理論”和“Y理論”。

X理論強調人本質上是惰性的，不願意工作，他們需要接受指導，並因為害怕懲罰而受到激勵。另外，X理論還認為一般員工都力圖逃避責任，而將工作安全至於首位。

Y理論認為人能夠自制和自我指導。該理論提出，普通員工不僅會接受責任而且還會主動尋求責任。

按照X理論管理的組織，其組織結構通常是等級化的。員工被認為是這樣的：懶惰且儘可能的逃避工作。

Y理論在組織結構上以完全相反的方式運作其組織特點是統合。員工被認為是這樣的：

2、Z理論

Z理論是由威廉·大內提出來的，通常用於日本的管理風格。大內説，成功的秘訣並不在於技術，而在與管理員工的方式。這種風格包括：強烈的公司理念、獨特的公司文化、長遠的員工發展，以及凜議決策制度。其結果是：員工流失率降低，工作投入增加，生產率也獲得了提高。

Z理論的一個主要應用方面是信譽。許多組織花費了大量時間用於發展人際關係技巧，這是進行有效地集體決策所必需的。當一個集體作出決策時，要求其中的每一個成員的命運置於別人手中。每個人都要對集體為個人設定的目標負責。團隊表現對目標的完成至關重要。