組織結構設計

組織結構設計，是通過對組織資源（如人力資源）的整合和優化，確立企業某一階段的最合理的管控模式，實現組織資源價值最大化和組織績效最大化。狹義地、通俗地説，也就是在人員有限的狀況下通過組織結構設計提高組織的執行力和戰鬥力。

企業的組織結構設計是這樣的一項工作：在企業的組織中，對構成企業組織的各要素進行排列、組合，明確管理層次，分清各部門、各崗位之間的職責和相互協作關係，並使其在企業的戰略目標過程中，獲得最佳的工作業績。

從最新的觀念來看，企業的組織結構設計實質上是一個組織變革的過程，它是把企業的任務、流程、權力和責任重新進行有效組合和協調的一種活動。根據時代和市場的變化，進行組織結構設計或組織結構變革（再設計）的結果是大幅度地提高企業的運行效率和經濟效益。

創建柔性靈活的組織，動態地反映外在環境變化的要求，並在組織成長過程中，有效地積聚新的組織資源，同時協調好組織中部門與部門之間的關係，人員與任務間的關係，使員工明確自己在組織中應有的權力和應承擔的責任，有效地保證組織活動的開展。

職能設計是指企業的經營職能和管理職能的設計。企業作為一個經營單位，要根據其戰略任務設計經營、管理職能。如果企業的有些職能不合理，那就需要進行調整，對其弱化或取消。

框架設計是企業組織設計的主要部分，運用較多。其內容簡單來説就是縱向的分層次、橫向的分部門。

協調設計是指協調方式的設計。框架設計主要研究分工，有分工就必須要有協作。協調方式的設計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進行合理的協調、聯繫、配合，以保證其高效率的配合，發揮管理系統的整體效應。

規範設計就是管理規範的設計。管理規範就是企業的規章制度，它是管理的規範和準則。結構本身設計最後要落實並體現為規章制度。管理規範保證了各個層次、部門和崗位，按照統一的要求和標準進行配合和行動。

人員設計就是管理人員的設計。企業結構本身設計和規範設計，都要以管理者為依託，並由管理者來執行。因此，按照組織設計的要求，必須進行人員設計，配備相應數量和質量的人員。

激勵設計就是設計激勵制度，對管理人員進行激勵，其中包括正激勵和負激勵。正激勵包括工資、福利等，負激勵包括各種約束機制，也就是所謂的獎懲制度。激勵制度既有利於調動管理人員的積極性，也有利於防止一些不正當和不規範的行為。

組織理論與組織設計理論的對比分析

組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環境、目標、結構、技術、規模、權力、溝通等，都屬於其研究對象。組織設計理論則被稱作為狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業組織結構的設計，而把環境、戰略、技術、規模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來加以研究。由此可見，組織理論與組織設計理論在外延上是不同的，從邏輯上説，組織理論應該包括組織設計理論。

組織設計理論又被分為靜態的組織設計理論和動態的組織設計理論，靜態的組織設計理論主要研究組織的體制(權、責結構)、機構(部門劃分的形式和結構)和規章(管理行為規範)。古典組織學派在這一方面，已經做過大量研究。而動態的組織設計理論除了包含上述基本內容之外，還加進了人的因素，加進了組織結構設計，以及組織在運行過程中的各種問題，諸如協調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。現代組織設計理論，無疑地屬於動態的組織設計理論。但是在動態組織設計理論中，靜態設計理論所研究的內容仍然佔有主導的地位，依然是組織設計的核心內容。動態組織設計理論是靜態組織設計理論的進一步發展，兩者是相互依存的包容關係。

組織設計權變理論是動態組織設計理論中的一種常用方法。根據伯特諮詢理論框架，又可分為建設性要素和制約性要素兩大類。

建設性要素分為組織戰略、環境和技術三大類。根據伯特諮詢研究，各因素如下：

組織戰略：即組織需要實現的戰略目標，其主要受企業業務戰略目標決定，是影響組織結構、權責分配最重要因素。

環境：企業環境主要指的是企業面對的外部客户及市場環境。技術：是關於企業業務管理所需關鍵技術。

制約權變理論的因素主要有：組織生命週期、組織規模、人員素質等。組織生命週期：是指組織從誕生到轉折的一個自然連續的時間過程。

組織規模：是指一個組織所擁有的人員數量以及這些人員之間的相互作用的關係。

人員素質:是指一個組織中每個員工的能力素質以及知識技能的總和。

·合理配置企業各類資源；

·支撐戰略、目標的實現；

·市場導向，滿足客户需要；

·為企業高效運營奠定基礎。

在長期的企業組織變革的實踐活動中，西方管理學家曾提出過一些組織設計基本原則，如管理學家厄威克曾比較系統地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、馬克斯·韋伯等人的觀點，提出了8條指導原則：目標原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業化原則、協調原則和明確性原則；美國管理學家孔茨等人，在繼承古典管理學派的基礎上，提出了健全組織工作的l5條基本原則：目標一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權原則、職責的絕對性原則、職權和職責對等原則、統一指揮原則、職權等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務與業務部門分設原則、平衡原則、靈活性原則和便於領導原則。我國企業在組織結構的變革實踐中積累了豐富的經驗，也相應地提出了一些設計原則，現可以歸納如下：

企業組織設計的根本目的，是為實現企業的戰略任務和經營目標服務的。這是一條最基本的原則。組織結構的全部設計工作必須以此作為出發點和歸宿點，即企業任務、目標同組織結構之間是目的同手段的關係；衡量組織結構設計的優劣，要以是否有利於實現企業任務、目標作為最終的標準。從這一原則出發，當企業的任務、目標發生重大變化時，例如，從單純生產型向生產經營型、從內向型向外向型轉變時，組織結構必須作相應的調整和變革，以適應任務、目標變化的需要。又如，進行企業機構改革，必須明確要從任務和目標的要求出發，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡機構作為改革的目的。

現代企業的管理，工作量大，專業性強，分別設置不同的專業部門，有利於提高管理工作的質量與效率。在合理分工的基礎上，各專業部門只有加強協作與配合，才能保證各項專業管理的順利開展，達到組織的整體目標。貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協調問題。主要的措施有：

(1)實行系統管理，把職能性質相近或工作關係密切的部門歸類，成立各個管理子系統，分別由各副總經理(副廠長、部長等)負責管轄。

(2)設立一些必要的委員會及會議來實現協調。

(3)創造協調的環境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語。

由於受個人精力、知識、經驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數是有一定限度的。有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。這一原則要求在進行組織設計時，領導人的管理幅度應控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。由於管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關係，這一原則要求在確定企業的管理層次時，必須考慮到有效管理幅度的制約。因此，有效管理幅度也是決定企業管理層次的一個基本因素。

企業組織設計時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。集權是大生產的客觀要求，它有利於保證企業的統一領導和指揮，有利於人力、物力、財力的合理分配和使用。而分權是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利於基層根據實際情況迅速而正確地做出決策，也有利於上層領導擺脱日常事務，集中精力抓重大問題。因此，集權與分權是相輔相成的，是矛盾的統一。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。企業在確定內部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：企業規模的大小，企業生產技術特點，各項專業工作的性質，各單位的管理水平和人員素質的要求等。

穩定性和適應性相結合原則要求組織設計時，既要保證組織在外部環境和企業任務發生變化時，能夠繼續有序地正常運轉；同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。為此，需要在組織中建立明確的指揮系統、責權關係及規章制度；同時又要求選用一些具有較好適應性的組織形式和措施，使組織在變動的環境中，具有一種內在的自動調節機制。

企業內部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現為組織結構。

1．分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。

(1)企業環境。企業面臨的環境特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩定有較大的影響。如果企業面臨的環境複雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權力時給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，以增強企業對環境變動的適應能力。如果企業面臨的環境是穩定的、可把握的，對生產經營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業領導手裏，設計比較穩定的組織結構，實行程序化、規模化管理。

(2)企業規模。一般而言，企業規模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單；企業規模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關係也相對複雜。可以説，組織結構的規模和複雜性是隨着企業規模的擴大而相應增長的。

(3)企業戰略目標。企業戰略目標與組織結構之間是作用與反作用的關係，有什麼樣的企業戰略目標就有什麼樣的組織結構，同時企業的組織結構又在很大程度上，對企業的戰略目標和政策產生很大的影響。企業在進行組織結構設計和調整時，只有對本企業的戰略目標及其特點，進行深入的瞭解和分析，才能正確選擇企業組織結構的類型和特徵。

(4)信息溝通。信息溝通貫穿於管理活動的全過程，組織結構功能的大小，在很大程度上取決於它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。

總之，組織結構設計必須認真研究上述四個方面的影響因素，並與之保持相互銜接和相互協調，究竟主要應考慮哪個因素，應根據企業具體情況而定。一個較大的企業，其整體性的結構模式和局部性的結構模式可以是不同的。例如，在整體上是事業部制的結構，在某個事業部內則可以採用職能制的結構。因此，不應該把不同的結構模式截然對立起來。

2．根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。

3．為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。

4．將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。

5．根據環境的變化不斷調整組織結構。

企業組織結構是企業建立內部運行秩序，實現各項構成要素配置的組合形態，它的形式是複雜多樣的。企業的生產經營基本流程是決定組織結構形式的根本因素，除此之外，對其結構風格和設計思路的影響主要有以下五方面的因素。

一是人體結構系統的影響。

二是企業文化的影響。

三是社會文化的影響。

四是企業組織自身演變歷史的影響。

五是其它企業組織結構模式的影響。

一、拔高原則

在為企業進行組織結構的重新設計時，必須遵循拔高原則，即整體設計應緊扣企業的發展戰略，充分考慮企業未來所要從事的行業、規模、技術以及人力資源配置等，為企業提供一個幾年內相對穩定且實用的平台。

二、優化原則

任何組織都存在於一定的環境之中，組織的外部環境必然會對內部的結構形式產生一定程度的影響，因此企業組織結構的重新設計要充分考慮內外部環境，使企業組織結構適應於外部環境，謀求企業內外部資源的優化配置。

三、均衡原則

企業組織結構的重新設計應力求均衡，不能因為企業現階段沒有要求而合併部門和職能，在企業運行一段時間後又要重新進行設計，一句話：職能不能沒有，崗位可以合併。

四、重點原則

隨着企業的發展，會因環境的變化而使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現的影響程度發生變化，企業的工作中心和職能部門的重要性亦隨之變化，因此在進行企業組織結構設計時，要突出企業現階段的重點工作和重點部門。

五、人本原則

設計企業組織結構前要綜合考慮企業現有的人力資源狀況以及企業未來幾年對人力資源素質、數量等方面的需求，以人為本進行設計，切忌拿所謂先進的框架往企業身上套，更不能因人設崗，因崗找事。

六、適用原則

企業組織結構的重新設計要適應企業的執行能力和一些良好的習慣，使企業和企業員工在執行起來時容易上手，而不能脱離企業實際進行設計，使企業為適應新的組織結構而嚴重影響正常工作的開展。

七、強制原則

重新設計的組織結構必然會因企業內部認識上的不統一、權利重新劃分、人事調整、責任明確且加重、考核細緻而嚴厲等現象的產生而導致幹部和員工的消極抵制甚至反對，在這種情況下，設計人員和企業老總要有充分的心理準備，採取召開預備會、邀請員工參與設計、輿論引導等手段，消除阻力，但在最後實施時，必須強制執行，嚴厲懲罰一切違規行為，確保整體運行的有序性，某些被證明不適合企業的設計可在運行兩三個月後再進行微調。

成功的組織結構設計，一般有着以下共同的基礎：

一、有明確的組織疆界(organizationboundary)

組織的疆界是劃分企業內外資源的分水嶺。企業必須通過管理手段控制組織內資源，而通過市場手段購買組織外資源。聰明的企業家會有效地設計自己企業的疆界，專著於控制具有核心競爭力的資源，以達到企業利潤最大化的目的。譬如，一般説來，一個餐飲企業正常運轉不可或缺的資源包括就餐場所、烹飪服務人員及食品原材料等，其核心競爭力則來自產品和服務特色，一旦一家餐飲企業擁有這樣的核心能力，它就可以將其他的組織內資源轉移到組織外部，以確保效率的最大化。麥當勞、肯德基等外國餐飲連鎖企業就是成功的運用了組織疆界的規律，只經營產品和服務特色，使自己的企業發展及利潤迅速膨脹。

二、集權與分權的統一

權力是組織中一種無形的力量。一個管理者的權力來源於組織對其的依賴度、所控制的財務資源、正式職位賦予的權力以及對決策信息的控制。管理者位於組織結構的中心，其權力的集中是組織正常運轉的保證。組織結構中高層對低層有控制的權力，而低層對高層同樣有討價還價的權力。為了減少高層和低層之間權力的摩擦，提高效率和員工參與意識，越來越多的組織傾向將管理者的權力分散，授予中級管理人員和普通員工。成功的分權，應保證將權力授予知識、技能達到一定水平的員工，並輔以一定的激勵機制和有效的信息反饋及溝通系統。

三、注意對影響組織結構要素的分析

根據美國的伯頓和奧貝爾兩位教授的長期研究，影響組織結構的要素有六類，包括：領導和管理模式、組織及文化氛圍、組織規模及組織技能、組織的外部環境、組織的技術水平和組織的戰略發展。兩位教授還指出，很多企業組織結構的調整，目的多是希望新的組織結構能滿足六要素的要求。兩位教授通過對北歐航空、通用電氣等大型企業的研究，進一步將六類要素量化，發明了一套完整的組織結構分析理論。我們將在以後的文章中詳細介紹這六個要素是如何影響組織結構的。

四、有適合的部門組合(organizationconfigurat ions)

不同業務和不同目標的企業可能會有不同的部門組合，一般分為：職能式、矩陣式、事業部式、官僚式和特別式組合。隨着信息技術的發展和企業管理水平的提高，現代企業的組織架構由一成不變的集權化、等級制的組織架構，轉向分權化而富有彈性的架構。銀行業是傳統的官僚式組織，幾十年來銀行一直致力於建設起帝國一樣森嚴的行政等級制度。德國的銀行家們正着手打破傳統銀行的組織模式。由幾十個人和龐大的計算機系統建立起來的零售銀行，將給銀行業帶來徹底的革命。未來的銀行很可能採取矩陣式的管理架構，一旦需要新的服務項目，就成立一個臨時部門，項目結束，部門隨即解散。

五、有迅速有效的執行能力(operatingcapacities)

越龐大的組織，執行能力越低，這就導致了大企業的效率不如小企業。提升企業的執行能力，首先應保證管理指令系統的順暢，每個員工都有明確的彙報路線，每個員工有唯一的經理負責他的行政管理和工作行為。很多國有企業，員工通常沒有明確的彙報/管理路線，部門經理、副經理，甚至其他部門的經理都是自己的領導，指令體系的不順暢會使員工無所適從，工作中只能消極等待上級的安排。其次，應注意管理層級和控制跨度，管理層級過多會導致企業執行速度減慢，而適當控制跨度可以減少管理成本，提高企業效率。管理層級和控制跨度是檢驗組織管理效率的主要因素，具體在企業中的運用將在後面詳細講到。在中國，企業的組織結構經常處於變化中。由於企業的結構調整缺少方向性，沒有可以量化的數據參考，組織結構的調整經常會招致不滿和非議。很多企業，經常是一個新經理上任，就對組織結構進行一次調整，這樣造成許多管理資源的浪費。在發達國家，組織結構設計的研究比較完善，企業組織結構的調整一般有專業的諮詢機構/人士參與指導，因而成功率相對較高。

組織機構中的崗位職責和權力（範例）

1.召集股東大會，並向股東大會彙報董事會工作

2.負責執行股東大會各項決議及監督企業管理的日常經營活動

3.負責審議企業管理層提交的各項經營計劃、發展規劃、投資方案等文件

4.負責擬定企業形式的調整、分立、變革、合併及設立分支機構等方案

5.決定企業內部管理機構的設置及組織高層管理人員的聘任和解聘，並決定薪酬等事項

1.有企業內部日常經營的決策權

2.有對企業業務執行情況的監督權

3.有對外代表企業的權力

4.有對各項經營計劃、規劃的審批權

5.有對高級管理人員的任免權

1. 根據領導意圖和企業發展戰略，負責起草企業重要文稿

2. 負責企業資料、信息管理以及宣傳報道日常行政事務管理工作

3. 負責企業日常安全保衞及消防管理工作

4. 負責前台接待、對外宣傳、公關聯繫等工作

5. 負責總務後勤、車輛管理等工作

1. 有對制訂企業經營計劃的建議權

2. 對行政稽查發現的問題，有實施處理的權力

3. 有對企業員工違反行政制度的處罰建議權

4. 有對企業行政資源（包括車輛、辦公設備等）合理調動的權力

5. 有對部門內部員工聘任、解聘的建議權

組織架構設置的基本原則

組織架構是為了承接企業戰略，企業在不同階段有不同的戰略側重點，同時隨着企業戰略重點的變化，組織結構也隨之變化，而企業戰略重點的變化也是因為市場的變化。

企業組織架構有不同的模式，每個企業也有自己的特色，企業在不同發展階段也有不同的組織架構模式和特色，這裏我們不一一探討各種組織模式，我們看一下組織架構設置中一些基本原則。

一是組織架構承接企業戰略。企業戰略不同，組織架構的模式和職能也不同，一定程度上體現了目標管理的組織架構；

二是精簡、高效原則。不要設很多部門，部門多了，經理階層自然就多了，經理階層多了，很多事情沒有也就有了。當然也要考慮企業的現實和特殊情況。

三是組織架構很好的響應市場和客户需求。組織架構設計時，一定要考慮如何才能更快的響應市場和客户的需求，組織內部分工明確，同時溝通協調信息傳遞順暢及時，儘量避免多部門同時接觸同一客户；

四是組織架構考慮管理單位和內控的要求。比如上市公司要有完善的公司治理結構，中央企業要考慮《中央企業全面風險管理指引》的要求，銀行要考慮《商業銀行內部控制指引》等。