人事調整

1.平級調動

平級調動是指組織將員工在職位層次相當、職責程度相當或薪酬水平相當的職位上予以調動。其目的一般在於：適應組織緊急性的業務需要，配合組織目標而將現有人力資源重新配置；解決人員間的衝突，解除組織中的緊張情緒；滿足個人需要；防止非法舞弊事件發生的革新防弊。調動～方面可能是基於員工的需要申請，另一方面也有可能是基於企業為業務需要或人才培養而辦理的。在時間考慮上，可以隨時個案辦理，也可以定期批量辦理。

2.崗位輪換

崗位輪換和工作調換有些相似，但又有些不同。如工作調換從時間上來講往往較長，而崗位輪換則通常是短期的，有時間界限的。另外，工作調換往往是單獨的、臨時的，而工作輪換往往是兩個以上的、有計劃進行的。工作輪換可以增加員工的見識、經驗和對組織的忠誠度，使企業內部的管理人員或普通人員有機會了解企業內部的不同工作，與本企業更多的人員有深的接觸、瞭解，這樣一方面有利於員工今後的提拔，同時也可以減少部分人員由於長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺，另一方面可以使上級對下級的能力有更進一步的瞭解，也為今後的工作安排做好準備。

3.晉升

在企業內部選擇合適的人員升職以擔任更高一級的空缺崗位，這種作法會使員工感到有希望、有發展的機會，對於激勵員工非常有利。內部提拔的人員對本企業的業務工作也比較熟悉，能夠較快適應新的工作。晉升的途徑通常有兩種方式，一種是直線晉升制，即循着單一途徑由低層到高層。這種單一晉升制度不能兼顧員工廣泛的興趣而受到很大的限制，只適用於一些小型企業組織。

另外一種就是適用於功能型或混合式組織的多路晉升制，組織中的每一位員工均有較多的彈性晉升機會。員工若是能夠確切瞭解其在組織中的晉升途徑，就能很容易的確定其未來的發展方向，從而擬訂合理的生涯規劃。晉升的標準隨各組織性質的差異而有所不同，如工齡、經驗、工作表現、學識、能力等因素都可以成為晉升的依據。為使晉升制度公平、公正，一般晉升的方式有如下兩種。

①晉升考試。在職位出現空缺的時候，可以由公司內部表現優良的員工報名參加晉升考試，以決定誰獲得晉升。一般的晉升考試有筆試和麪試兩種方式，筆試在於測試考試者在專業知識方面是否達到一定水平，而面試則主要在於瞭解和判斷考試者的儀態、反應和思考能力。晉升是組織對工作努力的員工的一種肯定和回報，所以晉升考試應將實際工作表現成績以不低於30%的比例予以考慮，最後得分最高者就可以獲得晉升的機會。

②績效考核。以晉升為目的績效考評應成立評審委員會，其成員由對組織內業務比較瞭解且立場比較公正的高級經理人和員工代表組成，一般是從被考評者的學歷、考績、品德、工齡、平時所得的獎懲、發展潛力等項目逐項評分。

晉升是一個組織中人力資源流動的最重要的功能。不論是採用何種方式，必須使組織中最成功的人員獲得晉升，才能保持組織的正常效能。否則，一旦晉升失誤，其補救將是十分困難的。

4.降職

降職是指將員工調整到企業內部比現有職位低的職位上繼續工作，一般而言，降職的發生往往是基於下列原因：

①組織壓縮人員。如組織裁員或合併，必須減少相應人力或一些部門，其高、中級員工不希望離去而自願就任低層職位的時候，則需要對其降職。

②對員工的懲罰。員工違規犯錯或工作績效不佳，但未致解僱條件，則可以考慮降職懲罰手段。

③彌補以前不當的任用。在員工晉升或調動任用後，經過一段時間的試用，如發現其能力或資力不能勝任，則以此措施予以補救。

④適應員工的個人需要。基於員工個人原因如健康狀況或興趣所在等，員工志願請求降職，可以應用降職變換其工作。考慮到降職的負面影響較大，如可能引起被降職員工的不滿而引起若干防衞性、破壞性及報復性的行為，所以對於降職應該慎重考慮。

(一)做好人事調整的準備工作

企業在進行人事調整前，最重要的準備工作就是從員工和組織的角度瞭解是否需要進行人事調整。具體來説，需要了解的內容有：

①員工能否勝任現職工作?員工擔任現職的成績是否優良?

②員工學用是否一致?

③員工對現職工作興趣如何?對工作是否厭倦?

④員工任現職已有多久?

⑤員工與同事相處是否和諧?

⑥員工具有何種特殊才能?

⑦員工所具學識是否與現職相符?

⑧組織從業務需求的角度是否需要調整或壓縮人員?

⑨組織編制是否允許此項人事變動?

在瞭解是否需要進行人事調整的過程中，企業人力資源部和相關高級經理人需要及時向制定和實施人事調整規劃的相關人員提供需要進行調整的信息，並充分聽取實施人事調整規劃的相關人員以及企業內員工提出的人事調整建議，使之有機會參加討論和制訂，在綜合各方意見的基礎上制定全面準確的人事調整政策和計劃。

(二)向規劃執行者以及企業員工説明人事調整政策和計劃

在論證清楚企業進行人事調整的必要性後，向調整規劃的執行人員相關人員明確説明他們的職責和任務是十分重要的。

①對可能影響調整成功的“關鍵人物”，一定要加強溝通，多聽他們的想法和意見，同時也瞭解他們自己的個人發展期望，這樣在制訂調整方案的時候就比較容易有“羣眾基礎”，在這一環節上，如何引導和妥協是一門藝術，沒有絕對的標準，因為這是整合各方的利益。

②要根據每個人的顧慮和關注點做好關鍵點的溝通工作，正確取得大多數人的支持和任何，關鍵是老員工，讓他們能夠認可首先這是一個理清工作流程、提高工作效率，降低工作消耗的好事，經過調整後，是不是可以降低工作負荷、提高工作效率，進而是不是可以出現收入的增加?讓他們多將要做的事情和個人的利益和企業發展結合起來，並可以適度的激發老員工的集體榮譽感和團隊忠誠度，讓這項變革能夠順利執行。

(三)對被調整人員提供必須的支持和尊重

人事調整必然伴隨着多方面利益的觸動，對晉升、輪換的員工，要多支持其新工作，使其儘快在其新崗位上發揮應有的作用。對調換甚至被降職的員工，除了要繼續支持他們的工作之外，還要有意識地給他們以更多的尊重。因此，平時花點時間瞭解員工的心態和興趣，以及他們的利益點。然後多溝通，瞭解他們的工作心態，以及他們對公司部門目前的看法是很重要的，因為員工當然希望公司部門能良好的發展的。通過以上方法調動他們對部門的關注，並獲得在部門變動中的動力。要告訴員工，變是必然的，在變動過程中我們要從大體去考慮，難免會傷害一些人，但相信，是金子到哪裏都會發光。

(四)注重配套措施以及企業高層的參與

在人事調整的過程中，還需要要注意同時加強職位考核，對不合適的人選，逐步地替換。不是淘汰，而是換到他們合適的崗位上。在人事調整中應該秉持如下原則：

第一，調查事實真相。在做出人事調整決定之前全面考慮人員個人能力、愛好以及實際工作狀況，考慮組織的實際情況。

第二，機會均等，公正客觀。比如事前做周密的考慮，儘可能使決定公正；在形式上運用書面規定，以示公正和客觀。

第三，與員工充分溝通，尊重員工個人隱私。事先通知被調整員工，可以考慮先是面對面口頭溝通，而後是書面通知。之後還要注意與被調整人員之外的其他員工的溝通。

企業的每一次人事調整過程離不開企業高層管理者的決心和強有力的參與。沒有企業高層管理者的支持，即使有人力資源部門的建議，並且不管這個建議如何合理，都不可能轉化成行動。企業高層管理者的權威和決心對於人事調整過程十分重要。可以説，企業高層管理者的支持對人事調整的操作過程起的作用要遠遠大於在人事調整計劃制定過程中的作用。 ^[1]