因人設崗

人力資源是重要的核心能力要素，現代企業越來越重視人力資源管理，因此是因人設崗還是因崗設人這個問題困惑着越來越多的企業和人力資源工作者。文章在論證了人力資源是核心能力要素以及異質性的基礎上，分析認為籠統的講是因人設崗還是因崗設人是沒有意義的，也不會有答案，只有將人力資源進行分層分類的管理和梳理，回答此問題才具有現實的作用和意義。 ^[1] 

正常情況下，組織結構設置是先設計了崗位，然後再配置崗位上的人。從組織結構需求的原生態來考慮，組織就是一些人為了一個目標一起來做一些相關的事情，那麼，進行組織結構設置的目的，就是看看這些事情和這些人如何很好地組合以更好地實現組織的目標。

由此看來，組織結構還是要為企業所做的事情服務，也就是説應該是先有了事情，然後再考慮做事情的人。因此，在組織結構設置過程中有個比較普遍的原則就是要因崗設人，並提倡不能因人設崗。

但實際情況是企業進行組織結構調整的時候，經常會遇到繞不開因人設崗這個限制。為什麼呢？理論上講，如果企業知道自己要做的所有事情，那麼只需要把每個事情交待給合適的人去做就可以了。然而通常情況下，組織不可能架構出自己所有要做的事情，這些事情中有些是不確定的，有些是未知的。這個時候企業對這類事情的期待自然就落在了具體的執行個體上，沒有崗位説明，只有一個期待結果。崗位內事情不明確，所以無所謂具體的崗，該個體什麼樣了，該崗位也就什麼樣了。

顯然，像這樣因人設崗的崗位有一定的特性。

崗位與組織某個發展階段相關。如開篇所言，組織的誕生來源於特定的人和特定的事兒，是先有了事情還是先有了人根本分不清楚，總之，這樣一些人和一些這樣的事情為了一個目標存在着。此時先因某人的加入，再為某人找到相應崗位的情況比較突出。隨着企業規模的變化，有些崗位開始人崗分離，也就是我們常説的合適的人去做合適的事兒，崗位劃分比較清晰，崗位上配置的人也相對明確。然而有些崗位是不可能與崗位上的人剝離，只要這個個體存在組織中，就需要與此相配的崗。並且這個人無論走到組織的哪一個角落，這個崗就要帶到相應的地方，也就是崗隨人走。這個時間或長或短，直至組織發展到某個階段為止。

崗位標準化程度低。這類崗位的根本職責可以描述，但具體任務無法明確。這樣的崗位對相應職責到底會有多大的輸出沒有定式。比如企業裏的高層，或者新項目的負責人等。這種帶有很強未來不確定的崗位，其崗位帶給企業的價值與具體的人息息相關，而像一些新項目或者企業新方向的嘗試往往都是與具體的個體有關，而不能靠對崗位的制定及要求達到預期的效果。

崗位所需要特定資源程度高。這種情況比較好理解，因某個階段的特殊需要尋找到某個具備特殊資源的個體，併為了讓這個帶有特殊資源的個體在企業中正常發揮作用，設計一個相應的崗位納入企業運轉系統中。如公關、外事等崗位。

如果把人作為一種資源來看，人本身創造價值的能力是一種資源，人的經歷以及社會關係也是一種資源。後者這種資源的個體化性質比較明顯，所以企業此時的崗必然與人發生捆綁，也就是崗因人在，人在崗在。

由此想來，組織結構中因人設崗是可以理解的事情。不管是先有崗，再有人，還是先有人，再有崗，目的只有一個：即實現組織目標。但這不表明組織結構設置中因人設崗要大行其道，反而更應強調在組織管理中局部效益要服從整體效率的基本思想，畢竟組織的運行效果在某一時點上只會有一個結果。與此同時，企業管理者在日常管理中對因人設崗應該保持一個客觀辯證的心態。

企業應當根據業務需求設立崗位，還是根據員工的能力現狀設立崗位？這是很多企業決策者面臨的最困難的選擇！因為要給出完美的答案很困難。

有人認為，西方企業的領導人偏向於採取第1種方法，而中國本地企業的領導人則偏向於第2種方法。當然，其中確實有文化的因素在發揮作用。但是也應該看到，即便在處於不同文化背景的企業內部，兩種方法也可以並行不悖。

那該如何在企業內部運用這兩種方法呢？

企業類似於一台大型機器。崗位是機器的零部件。設計崗位的過程類似於機械設計工程師設計機器。一個特定崗位應具備其自身價值 (崗位目的), 連接 (聯繫網絡), 參數 (任職資格)和職能（職責與責任）。 —— 摘自美世3P模型。

在一個流程導向的企業內，崗位設計需要對業務和運營流程進行詳盡審查。人力資源，企業戰略和業務流程的專家都需要參與崗位設計的過程。在企業內，崗位根據職能序列 (例如，財務、運營、營銷，等等)來進行設計，崗位的職能應設計支持企業目標的實現。 此外，還有其他類型的崗位設計模型，但重點是，崗位設計是結構規則的結果(結構來自業務戰略)。

1.人力資源從業者在崗位和企業的再設計過程中面臨着極大的挑戰。 “我們銷售和營銷部門的編制在崗位重新設計後增加了30%”。一家中國電信公司的人力資源經理抱怨説。“經理們在利用新的組織和崗位結構為增加部門編制而討價還價。對此我們並沒有什麼好的控制辦法”。這一挑戰十分普遍。經理們可能混淆了“崗位” 和 “編制”的概念。某些經理設立崗位的目的只是為了從人力資源部門爭取更多的人手。如果企業沒有相關勞動生產率指標來幫助評價的話，這種現象對企業而言是有害無益的。

2.崗位設計過程中沒有充分考慮企業當前的人員情況：

企業沒有配備足夠的人才來實現所謂“完美”的組織結構的設計;

在缺乏具體標準的情況下，崗位由部門經理自行設立，但他們在人力資源方面知識和技能缺乏;

人力資源專家由於缺乏對一線問題和需求的瞭解，無法確定是否需要設立某一崗位。

以上這些問題都是CEO們期望其人力資源專家幫助他們解決的 “執行性問題”。新經濟時代中的人力資源專家正在成為CEO的 “左膀右臂”。 一家地區性化工集團的CEO説: “我需要我的人力資源團隊從一線的角度去考慮問題和採取行動。他們需要成為更為強有力的領導者，以幫助企業在中國的發展和成功。”

設立基於崗位的勞動生產率指標，使經理能夠評估人力資本投資在勞動生產率上的回報;

任命一個跨職能小組進行崗位設計;

制訂有效的人員配備計劃，確保新的崗位能夠填補;

制訂培訓和發展計劃，提供強有力的支持;

制訂過渡和溝通計劃，並嚴格遵守;

保持獎勵結構的靈活性，以支持企業變革;

在快速增長的經濟中，快速的變化不可避免。

“因人設崗”應當在業務需求超出企業結構框架範圍的情況下使用。因人設崗原則上應該在因崗設人之後使用，它有兩種體現方式：

1.在中國勞動力市場上，某些人才很稀缺，尤其是管理和技術人才。獲得並保留這些人才會使公司更具有“創造力”。

2.企業經常在較高崗位層次，為了特殊原因而採取這種做法。某些企業也在較低崗位層次採取此做法。有些中國的企業，特別是國有企業，不具有裁減人員的完全自主權，他們有時僅僅為了安置冗員而設立崗位。具有西方管理背景的公司不會為了承擔同樣的社會義務而保留員工，因而採取完全基於崗位的體系不那麼困難。但是許多中國公司現在正在一個更為“員工導向”的文化和環境中，逐漸採取基於崗位的體系。

企業應當在例外情況下謹慎採用“因人設崗”的方法，應具備明確定義的目的，以免對績效成果產生無意的負面影響。

一家銀行業服務公司的人力資源經理對他的總經理説: “在新的戰略規劃部中，我們有一個新崗位，名為 “戰略規劃經理”。根據需求，此經理應能夠幫助高層管理團隊制定戰略性業務計劃。他應當能夠評估投資計劃，同時為管理高層提供好的建議。” 總經理回答説: “恩，很好! 我們需要這個崗位。但是誰可以擔當這個崗位？我在考慮Tony, 他非常聰明，潛力很大，雖然他對戰略規劃一無所知。好。我們就這麼做吧。讓他當戰略規劃副經理。我們可以從外部招聘一個戰略規劃經理。你覺得怎麼樣?”

人力資源經理笑了笑，但是沒有對總經理説什麼。至少，在此階段，他沒有充分的理由説“不”。他又需要在這個部門再增加一個人的工資成本了。

這個例子説明了要實施一個“完美結構”有時很困難。同時也説明了人力資源經理為什麼需要在向高層提出新的組織或崗位建議時做好充分準備。企業通常還會面臨以下的這些挑戰:

因人設崗可能導致業務的戰略性漂移;

為解決複雜的“人事”問題所設立的崗位數量超過所需;

為這樣一個“新崗位”確定職責和績效目標很困難;

新建崗位與企業其他崗位很難融合;

給企業帶來額外成本。

當然，這些都是每天都會遇到的一些挑戰，有什麼最佳實踐可以幫助解決以上的問題呢？以下是其中的一些做法：

制訂一套原則，引導與控制“因人設崗”的崗位設計決策:

制訂一項計劃逐步撤消臨時崗位;

制訂一套嚴格的績效管理流程，同時與企業目標保持一致;

採用一個專家小組對特殊情況進行審查;

當然，人力資源問題是複雜的，不存在“非黑即白”的答案，在中國勞動力市場中尤其如此。但是，為了保證有效，我們建議企業在特定原則和條件下做出“因人設崗”的決策，同時需要進行審慎的考慮:

企業處於劇烈變革過程中，可以引入人才，特別是領導人才以積極主動地支持變革;

在詳盡計劃下引入稀缺人才，可以首先引入人才，隨後填補合適的崗位;

可以考慮為骨幹人才的繼承和發展而設立臨時崗位;

國有企業中，為吸納冗員而設立臨時崗位是可以接受的。應當具備替換計劃以逐步減少或者消除這種情況的發生；

當時間、人數、項目難度和時間不可預測時，要求企業具備“人才庫”為項目提供人員時可以使用上述方法。

“根據我自己的管理理念， 我想説應該把二者結合起來。對於一個特定的崗位職能，總有一個業務和職能需求，通過人員進行培訓和發展，以使員工能夠匹配該崗位的要求。有時使一個崗位去適合一個個人也會得到很高的價值。”匯豐銀行香港分行副總裁Jimmy總結自己的處理經驗。

高絲化妝品公司中國分公司副總裁金健明則認為：“這個問題沒有簡單的答案。我們在大多數情況下使用基於崗位的人員配備方法。有時，會有很好的理由需要因人設崗。在最近幾年，我們確實在改進。在最近的回顧中，我們仍然有兩個特殊的案例。”

在詳細分析了“因崗設人”和“因人設崗”兩種方法，同時獲得了總體原則後，企業仍然需要作出自己的明智選擇，以決定在什麼地方、什麼時候採用哪種方法。在實際操作中，每家企業都共同使用這兩種方法。管理層的責任在於確保在人和崗位之間實現最佳匹配。某時，它所要求的藝術性比科學性更多。

在多數情況下，企業應當根據業務模型及支持該模型的組織結構來設立崗位，隨後為該崗位提供一個合格的在職人選。

當企業有一些非支持性業務需求時，根據人員能力設立崗位也是一種可以被接受的做法。無論採取哪種方法，崗位和人員之間應該有良好的匹配。

“因崗設人”---根據需求設計崗位並配置人員。

現代企業在人力資源管理過程中，是因人設崗還是因崗設人？

傳統的人力資源管理教科書在這個問題上有比較明確的表述：在定編的基礎上，嚴格按照編制名額和崗位的具體要求，為企業的各個崗位配備合適的人員，真正做到“以事定職，以職定人”，人事相宜，即：要因崗設人，反對因人設崗。在人力資源流程設計的次序上表現為定崗、定編、定員。

進入21世紀，企業面臨全球化和信息技術高速發展所帶來的巨大沖擊，導致企業人力資源管理模式發生了深刻的變革。在這種大背景下，不少企業根據自身的特點提出了因人設崗的口號。到底是應該因人設崗還是應該因崗設人？

現代企業越來越重視對人力資源的管理。因為企業的可持續發展和成長，取決於企業的競爭優勢，而企業的競爭優勢來源於企業的核心能力，人力資源是重要的核心能力要素。

企業的核心能力是美國著名的戰略管理專家加里.哈默爾（Gary Hamel）和普拉哈拉德於1990年在《哈佛商業評論》上提出來的。他們將企業的核心能力界定為：能夠提供給消費者特殊價值的一系列技能和技術的組合。中國人民大學彭劍鋒教授將企業的核心能力界定為：企業自主擁有的、能夠為顧客提供獨特價值的、競爭對手在短時間內無法模仿的各種知識、技能、管理等要素的組合。核心能力具有四個基本特徵：價值性(Valuable)，獨特性(Unique)，難模仿性(Inimitable)和組織化(Organized)。

隨着全球競爭和知識經濟的到來，人力資源日益成為企業核心能力的基礎。因為人力資源本身的特點決定了它具備以下特點：

人力資源價值的有效性

人力資源對於現代企業而言，具有價值的有效性。

（1）首先，核心人力資源（指企業家和企業中的知識型員工）作為企業中知識管理的主要載體，日益成為現代企業價值創造的主要要素，從而使人力資源逐步具備了成為企業核心能力要素的價值前提；

（2）其次，人力資源能夠為企業持續地贏得客户和市場。一個企業能否持續經營最關鍵的是它能不能“持續地”擁有客户。從企業經營價值鏈的角度來看，客户的忠誠度來自客户的滿意，客户為什麼滿意？在於企業能否為客户創造價值、帶來利益，能否為客户提供優質的產品和服務；而優質的產品和服務來自哪裏？來自員工的生產率和素質，而員工的素質和生產率來自員工的滿意，為什麼員工會滿意？是因為員工的需求得到了滿足、個人價值得到了實現，而這又取決於企業提供的人力資源服務。企業要經營人才，就必須持續地向人才提供人力資源服務產品與服務。從這一意義上説，員工也是客户，作為企業人力資源專業職能部門，是企業人力資源產品的研發和生產機構，要站在企業發展與員工需求的角度去研究開發適合不同類型、不同層次人才需求的人力資源產品與服務。

通過這樣一個傳導機制，人力資源以及對人力資源的科學管理，就能夠成為企業持續地贏得客户、贏得市場的關鍵。因此，在現代企業中，人力資源就具備了成為企業核心能力要素的價值性。

（3）其他價值表現。人力資源對企業具有價值性，不僅表現在為企業持續地贏得客户、贏得市場上，同時還在企業的戰略與組織變革、質量管理、商機開拓、生產率提高、成本節約等諸多方面具有至關重要的作用。

人力資源的稀缺性和獨特性

人力資源的稀缺性分為兩種，一種是顯性的稀缺，即一定時期內勞動力市場上具有某一特徵的人才供給數量絕對不足；另一種是人力資源的隱性稀缺，即由於人力資源某種特性呈非均衡分佈狀態而導致企業人力資源出現結構性失衡。

人力資源的獨特性表現在，人力資源無法從市場上隨意獲取，不能購買和轉讓，難以模仿和複製，難以替代，必須為企業量身定做，必須接受實際工作經驗的培育等。

人力資源的難以模仿性

這主要是指，認同企業獨特文化，與企業經營管理模式相匹配和融合的、員工獨特的價值觀、核心專長與技能，具有高度的系統性和一體化特徵，使得競爭對手難以準確地加以識別，更難以進行簡單的模仿。

人力資源的組織化特徵

所謂人力資源的組織化，是指這種資源與整個組織系統相融合而成為整個組織的有機組織部分。人力資源在現代企業中已經成為一種高度組織化的資源，因為它已經完全與整個企業的戰略、經營模式、組織結構與業務流程、管理方式等方方面面相融合，不再是一種遊離於組織系統之外的資源。

綜上所述，正是人力資源具備了價值性、稀缺性和獨特性、難以模仿性以及組織化這四個基本特徵，所以在現代企業中，人力資源已經成為重要的核心能力要素，支撐着企業核心能力的構建。

由於人力資源在價值有效性、稀缺性和獨特性的表現上存在高低差異，決定了企業人力資源具有異質性的特點。我們可以依據價值、稀缺性和獨特性這兩個維度將企業人力資源劃分為核心人才，獨特人才，通用人才和輔助人才四類。由於人力資源是分類的，所以針對不同類型的人力資源也要採用不同的管理模式。

從上面的論述可知，對於通用型和輔助型的人才可以因崗設人，而對於核心人才卻要因人設崗，充分發揮核心人才的作用。國內許多企業已經意識到這個問題並且逐步納入到實際的人力資源管理實踐中。如北京首鋼集團總公司就提出“如果你是條龍，就給你提供一個大海；如果你是隻老虎，就給你提供一座山；如果你是隻猴子，就給你提供一棵樹。”其它企業也提出了不少類似的口號。但是，我們要清醒的認識到這只是針對核心人才而言，並非針對全部人力資源而論。

因此，在人力資源管理上，籠統的講是因人設崗還是因崗設人是沒有任何意義的，也不會有答案，只有將人力資源進行分層分類的管理和梳理，回答此問題才具有現實的意義和作用。因人設崗與因崗設人的抉擇