崗位設計

崗位設計是在工作分析的信息基礎上，研究和分析工作如何做以促進組織目標的實現，以及如何使員工在工作中得到滿意以調動員工的工作積極性。

崗位設計的主要內容包括工作內容、工作職責和工作關係的設計三個方面。

工作內容的設計是工作設計的重點，一般包括工作廣度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反饋五個方面：

（1）工作的廣度。即工作的多樣性。工作設計得過於單一，員工容易感到枯燥和厭煩，因此設計工作時，儘量使工作多樣化，使員工在完成任務的過程中能進行不同的活動，保持工作的興趣。

（2）工作的深度。設計的工作應具有從易到難的一定層次，對員工工作的技能提出不同程度的要求，從而增加工作的挑戰性，激發員工的創造力和克服困難的能力。

（3）工作的完整性。保證工作的完整性能使員工有成就感，即使是流水作業中的一個簡單程序，也要是全過程，讓員工見到自己的工作成果，感受到自己工作的意義。

（4）工作的自主性。適當的自主權力能增加員工的工作責任感，使員工感到自己受到了信任和重視。認識到自己工作的重要，使員工工作的責任心增強，工作的熱情提高。

（5）工作的反饋性。工作的反饋包括兩方面的信息：一是同事及上級對自己工作意見的反饋，如對自己工作能力，工作態度的評價等；二是工作本身的反饋，如工作的質量、數量、效率等。工作反饋信息使員工對自己的工作效果有個全面的認識，能正確引導和激勵員工，有利於工作的精益求精。

工作職責設計主要包括工作的責任、權力、方法以及工作中的相互溝通和協作等方面。

（1）工作責任。工作責任設計就是員工在工作中應承擔的職責及壓力範圍的界定，也就是工作負荷的設定。責任的界定要適度，工作負荷過低，無壓力，會導致員工行為輕率和低效；工作負荷過高，壓力過大又會影響員工的身心健康，會導致員工的抱怨和牴觸。

（2）工作權力。權力與責任是對應的，責任越大權力範圍越廣，否則二者脱節，會影響員工的工作積極性。

（3）工作方法。包括領導對下級的工作方法，組織和個人的工作方法設計等。工作方法的設計具有靈活性和多樣性，不同性質的工作根據其工作特點的不同採取的具體方法也不同，不能千篇一律。

（4）相互溝通。溝通是一個信息交流的過程，是整個工作流程順利進行的信息基礎，包括垂直溝通，平行溝通，斜向溝通等形式。

（5）協作。整個組織是有機聯繫的整體，是由若干個相互聯繫相互制約的環節構成的，每個環節的變化都會影響其它環節以及整個組織運行，因此各環節之間必須相互合作相互制約。

組織中的工作關係，表現為協作關係，監督關係等各個方面。

通過以上三個方面的崗位設計，為組織的人力資源管理提供了依據，保證事（崗位）得其人，人盡其才，人事相宜；優化了人力資源配置，為員工創造更加能夠發揮自身能力，提高工作效率，提供有效管理的環境保障。

崗位關鍵勝任力素質模型設計是一套企業高績效素質標準建立與量化管理的過程。它主要解決企業中不同崗位需要明確的崗位關鍵勝任力素質標準量化的問題，解決實踐中我們遇到的什麼素質類型的人能夠在這個崗位上產生高績效的問題，這就是企業的勝任力素質模型與研究的原因與前提。

對於不同企業來説，關鍵勝任力有所不同，它和企業的發展戰略與方向密切相關，有的企業倡導的是創新，有的企業確倡導的是嚴謹，這樣的不同導向帶來的對員工要求也不同，素質標準也有所差異，因此關鍵勝任力不僅僅是員工的素質，也是企業發展，企業文化需要的素質。如何建立這樣一套素質，某人力資源公司開發出一系列相關的勝任力素質模型工具和量化的技術與表格，以利於企業在設計中快速實現建立其自身的勝任力量化標準的目標。

崗位設計的方法有多種，但其中心思想是工作豐富化，而工作豐富化的核心是激勵的工作特徵模型。

工作輪換工作輪換是屬於工作設計的內容之一，指在組織的不同部門或在某一部門內部調動僱員的工作。目的在於讓員工積累更多的工作經驗。

工作擴大化的做法是擴展一項工作包括的任務和職責，但是這些工作與員工以前承擔的工作內容非常相似，只是一種工作內容在水平方向上的擴展，不需要員工具備新的技能，所以，並沒有改變員工工作的枯燥和單調。

所謂的工作豐富化是指在工作中賦予員工更多的責任、自主權和控制權。工作豐富化與工作擴大化、工作輪調都不同，它不是水平地增加員工工作的內容，而是垂直地增加工作內容。這樣員工會承擔更多重的任務、更大的責任，員工有更大的自主權和更高程度的自我管理，還有對工作績效的反饋。

一個成功有效的崗位設計，必須綜合考慮各種因素，即需要對工作進行周密的有目的的計劃安排，並考慮到員工的具體素質、能力及各個方面的因素，也要考慮到本單位的管理方式、勞動條件、工作環境、政策機制等因素。具體進行崗位設計時，必須考慮以下幾方面的因素：

人是組織活動中最基本的要素，員工需求的變化是崗位設計不斷更新的一個重要因素。崗位設計的一個主要內容就是使員工在工作中得到最大的滿足，隨着文化教育和經濟發展水平的提高，人們的需求層次提高了，除了一定的經濟收益外，他們希望在自己的工作中得到鍛鍊和發展，對工作質量的要求也更高了。

只有重視員工的要求並開發和引導其興趣，給他們的成長和發展創造有利條件和環境，才能激發員工的工作熱情，增強組織吸引力，留住人才。否則隨着員工的不滿意程度的增加，帶來的是員工的冷漠和生產低效，以致人才流失。因此崗位設計時要儘可能地使工作特徵與要求適合員工個人特徵，使員工能在工作中發揮最大的潛力。

崗位設計最基本的目的是為了提高組織效率，增加產出。崗位設計離不開組織對工作的要求，具體進行設計時，應注意：

（1）崗位設計的內容應包含組織所有的生產經營活動，以保證組織生產經營總目標的順利有效實現。

（2）全部崗位構成的責任體系應該能夠保證組織總目標的實現。

（3）崗位設計應該能夠助於發揮員工的個人能力，提高組織效率。這就要求崗位設計時全面權衡經濟效率原則和員工的職業生涯和心理上的需要，找到最佳平衡點，保證每個人滿負荷工作，使組織獲得組織的生產效益和員工個人滿意度及安寧兩方面的收益。

環境因素包括人力供給和社會期望兩方面。

（1）崗位設計必須從現實情況出發，不能僅僅憑主觀願望，而要考慮與人力資源的實際水平相一致。例如：在我國目前人力資源素質不高的情況下，工作內容的設計應相對簡單，在技術的引進上也應結合人力資源的情況，否則引進的技術沒有合適的人使用，造成資源的浪費，影響組織的生產。

（2）社會期望是指人們希望通過工作滿足些什麼。不同的員工其需求層次是不同的，這就要求在崗位設計時考慮一些人性方面的東西。

在21世紀，激勵越來越受到管理者的重視，因為它是對員工從事勞動的內在動機的瞭解和促進，從而使員工在最有效率、最富有創造力的狀態下工作。崗位設計直接決定了人在其所從事的工作中幹什麼、怎麼幹，有無機動性，能否發揮其主動性、創造性，有沒有可能形成良好的人際關係等。優良的崗位設計能保證員工從工作本身尋得有意義與價值，可以使員工體驗到工作的重要性和自己所負的責任，及時瞭解工作的結果，從而產生高度的內在激勵作用，形成高質量的工作績效及對工作高度的滿足感，達到最佳激勵水平，為充分發揮員工的主動性和積極性創造條件，組織才能形成具有持續發展的競爭力。

工作設計中的社會技術理論認為在工作設計中應該把技術因素與人的行為、心理因素結合起來考慮。任何一個生產運作系統都包括兩個子系統：技術子系統和社會子系統。如果只強調其中的一個而忽略另一個，就有可能導致整個系統的效率低下，因此應該把生產運作組織看作一個社會技術系統，其中包括人和設備、物料等，既然人也是投入要素，這個系統就應具有社會性。人與這些物性因素結合得好壞不僅決定着系統的經濟效益，還決定着人對工作的滿意程度，而後者，對於現代人來説是很重要的一個問題。因此，在工作設計中，着眼點與其説放在個人工作方式的完成方式上，不如説應該放在整個工作系統的工作方式上。也就是説，工作小組的工作方式應該比個人的工作方式更重要。

如果把生產運作組織方式、新技術的選擇應用和工作設計聯繫起來考慮的話，還應該看到，隨着新技術革命和信息時代的到來，以柔性自動化為主的生產模式正在成為主流。但是，這種模式如果沒有在工作設計中的思想和方法上的深刻變革，是不可能取得成功的。為此，需要把技術引進和工作設計作為一個總體系統來研究，將技術、生產組織和人的工作方式三者相結合，強調在工作設計中注重促進人的個性的發展，注重激發人的積極性和勞動效率。這種理論實際上奠定了現在所流行的 “團隊工作”方式的基礎。

崗位設計要遵循的三個原則：專業分工原則、協調費用最小原則和不相容職務分離原則。

專業分工原則

專業分工原則追求深度知識與市場經驗的積累，在此原則下的崗位設置是對組織細分的過程，崗位成為組織中工作內容自成體系、職責獨立的最小業務單元。

關於組織細分，目前有流程優先與職能優先兩種爭論。筆者傾向於前者，因為一級流程可以定義為企業的盈利模式。在此基礎上，可以將流程分解或模塊化，部門是一級流程分解的結果，是企業內部價值鏈具有一定使命的獨立環節，而崗位是對部門，即一級流程分解下某一個模塊的再分解。

因此，在專業分工原則下，部門崗位設計的第一步驟為工作內容細分，其表現形式為崗位最小化。

協調費用最小原則

協調費用最小原則是為減少不同職位間的協調，降低運作成本。其在崗位設計方面的應用通過工作關係分析和工作定量分析的步驟來實現。

進行工作關係分析而非工作定量分析，是為一人多崗做準備，其適用於公司發展較快，崗位工作量及職責具有較大的不確定性的情況。在這種不確定下，崗位不適宜合併，而可由工作內容具有相關性的崗位兼任。進行工作定量分析，則是在工作量不飽滿的情況下，對職能細分或流程被分割的崗位予以合併。其應用結果為撤崗和並崗。

工作關係分析是對最小業務活動之間的工作相關性進行分析，確定適用的優化組合方案。從而通過對工作崗位、部門的相關性分析，使組織發揮系統和平衡的功能，達到分工合理、簡潔高效和工作暢順。而隨着公司各項工作的穩定開展，結合對各崗位工作的定量分析，可以對於工作量不足於80%的崗位，及時進行撤崗、並崗，保證每一個崗位的負荷，使所有工作儘可能集中，並降低人工成本。

不相容職務分離原則

不相容職務分離的核心是內部牽制。古埃及時已在記錄官、出納官和監督官之間建立起內部牽制制度。內部牽制是一人不能完全支配賬户，另一個人也不能獨立地加以控制的制度。不相容職務是指那些如果由一個人擔任，既可能發生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和弊端行為的職務。

基於不相容職務分離原則的崗位設置需要在崗位間進行明確的職責權限劃分，確保不相容崗位相互分離、制約和監督。企業經營活動中的授權、簽發、核准、執行和記錄等工作步驟必須由相對獨立的人員或部門分別實施或執行。

在企業組織整體規劃下應實現崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協調，以發揮最大的企業效能。

隨着企業外部環境和管理實踐的發展，崗位設置產生了一些新趨勢：

1、崗位擴大化。專業化分工使員工能力高度專一，提高了勞動效率，但也容易造成員工單調感、厭倦工作;同時高度的專業化不利於崗位之間的信息溝通，從而容易導致缺乏活力、抑制創新。因此，很多企業在崗位設置時適當擴大崗位工作範圍，從而避免以上問題。

2、團隊化工作方式。企業越來越多地採用團隊工作的模式，比如研發團隊、市場策劃團隊以及其他強調創意的團隊，在團隊工作中，只存在大致的分工，而沒有絕對的崗位界限，團隊成員更強調各自在團隊中的角色定位、按照能力而不是崗位發揮作用。如果在團隊中強調崗位，反而會破壞團隊工作氛圍，抑制團隊工作優勢。

3、彈性崗位設置。有人提出基於能力的崗位設置方法，其主要特徵為：崗位工作目標和職責比較模糊，員工不必拘泥於崗位職責範圍，從而有利於發揮個人特長，進而使企業具有應對市場變化的彈性。這種形式在第三產業尤為突出，因為第三產業是高度依賴於人的，員工的能力和積極性對工作任務的影響非常巨大。

這些都是在新經濟條件下崗位設置所表現出的一些新趨勢，但在我國這樣一個以製造業為主、第三產業尚不發達的國家，這些趨勢目前還不是主流;而且，這些趨勢都是在規範的專業分工崗位設置基礎之上形成起來的，並非對分工的否定，而是對分工的發展。

重新設計崗位不能夠解決組織機構的所有問題，也不是在任何情況下都適宜的。但是，重新設計崗位被證明是任何成功的組織變革（ORGANIZATIONALCHANGE）的必由之路，因為：

·崗位調整改變了員工和其崗位的基本關係。

·崗位調整直接改變了員工的行為方式。

·崗位調整為啓動許多其他的組織變革創造了機會。

·如果實施正確，崗位調整最終可以創造企業的人性化管理模式。

從企業整個生產過程來看，工作崗位的設計應當滿足;(1)企業勞動分工與協作的需要；（2）企業不斷提高生產效率，增加產出的需要；（3）勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要。

企業工作崗位分析的中心任務是要為企業的人力資源管理提供依據，實現“位得其人 ，人盡其才，適材適所，人事相宜”。事實上，工作崗位分析的最終成果——工作説明書、崗位規範以及職務晉升圖等一系列文件，必須以工作崗位的再設計、再改進為基礎，才能發揮其應有的各種職能和作用，全面實現上述人力資源管理的基本目標。因此，從崗位研究的全過程來看，在崗位調查和崗位分析完成後，如果發現工作崗位的設置存在着嚴重的缺陷或明顯不合理的問題時，一定要會同有關職能部門組成專題性課題組，進行崗位的再分析好再設計，採取有效措施，全面改進原有的崗位設計，真正的使工作説明書、崗位規範等人事文件，建立在科學合理的工作崗位設計的基礎之上。　 ^[1] 

《財富》雜誌指出“大約70%的戰略執行失敗不是戰略不好,而是執行不到位”。“知易行難”，往往是眾多CEO談到戰略時，腦海中時常浮現出的景象。

哈佛商學院工商管理教授羅伯特·西蒙斯於2005年在哈佛《商業評論》上發表了《高績效從崗位設計開始》一文，文章詳細闡述瞭如何從控制幅度、責任幅度、影響幅度和支持幅度四個維度綜合設計關鍵崗位，從而“有助於充分發揮企業的績效潛能”。

鑑於企業制定戰略的核心目的，在於獲得長期或短期的高績效，因此我們有理由相信，前人已經為我們指名了一條推動戰略執行的康莊大道，即戰略執行，源於崗位設計。

其實，崗位設計並非全新的概念。無論是源於20世紀F·W·Taylor的崗位分析（Job Analysis）或崗位評估（Job evaluation），都是崗位設計的重要組成部分。之所以崗位設計對戰略執行如此重要，我們可以從“倫勤戰略執行管理流程圖”中找到答案。

可見，崗位設計是戰略制定區域與戰略執行區域之間的銜接點，通過崗位分析，企業能夠將戰略解碼至各項管理職能（戰略支持區域），從而確保各項管理措施有效推動戰略的執行及反饋，建立從戰略制定到戰略執行之間的閉環。

在當前企業生存壓力極具增強、外部競爭日益激勵的背景之下，勢必要求企業開闢或衍生多元化、創新的業務形態和商業模式，尋找下一片藍海並提升競爭能力，從而以業務領域領導者的姿態在市場中立足。

因此，企業能否在新機遇、新戰略面前快速調整業務實現的方向和速度（即組織的戰略執行力度），決定了企業能否先於競爭對手攀上高峯。而對戰略執行力度的要求的不斷提升，也對企業的崗位設計能力提出了前所未有的挑戰，具體包括：

能否快速感應並適應企業的戰略轉變。崗位設計若無法及時對戰略變化進行解碼，將直接影響企業提供正確、合適的管理支持體系，推動戰略執行，使企業陷入“船大難掉頭”的不利境地。

能否快速對組織整體進行崗位設計和更新。傳統的崗位設計過程是漫長而繁瑣的，現代企業的發展速度已不容許企業投入太多寶貴資源，特別是時間的損耗。因此，高效的崗位設計過程是企業戰略快速變革的先決條件。

能否應用於管理實踐。作為戰略制定區域與戰略支持區域的銜接點，崗位設計成果能否被最終應用於管理實踐，決定了戰略變革能否被真正落到實處。然而這恰恰是傳統崗位設計中最難以實現的部分，如職責訂立不清、衡量指標不夠量化、崗位目標難以評估、組織層級設定混亂等諸多問題為管理最終起到成效設置了重重阻礙，而這正是由於沒有實施專業、量化的崗位設計所導致的結果。

那麼，在新市場環境下，有沒有創新的崗位設計方法，幫助企業迎接新的機遇與挑戰呢？答案是肯定的。

戰略崗位設計是倫勤提出的創新理念。

戰略崗位設計旨在通過專業工具幫助業務主管設計下級崗位的方式，滿足新環境下崗位設計對於業務敏感性的需求。倫勤認為，在企業中，業務主管是最能夠深刻理解下屬崗位應付職責和勝任需求的最佳人選。但業務主管管理專業性的侷限，導致了其對下屬崗位的專業理解和認識無法通過清晰、量化、簡介的語言進行歸納和表述。因此，通過專業工具結合業務主管的專業智慧，將幫助企業在戰略不斷轉變的過程中，快速定義崗位需求及管理支持需求，建立企業的戰略自適應管理體系。

同時，戰略崗位設計通過將專業的崗位設計過程（包括崗位分析、崗位執行、崗位建模等）內化於在線的系統平台，幫助業務主管通過專業、規範的方式將組織的戰略目標落實至各崗位，並訂立可量化的管理指標，幫助業務主管制定專業的：

標準崗位説明書；

崗位評估報告；

崗位關鍵績效指標；

崗位模型；

崗位優選條件；

崗位繼任標準。

在實現大規模製定可量化的崗位設計的同時，為建設企業管理體系奠定了堅實的基礎。

今天，戰略執行工具提供商——倫勤，已將戰略崗位設計的理念付諸於實踐，推出在線的戰略崗位設計服務。

如何推進戰略執行？不妨先對關鍵崗位進行崗位設計！