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企業願景

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企業願景:體現了企業家的立場和信仰,是企業最高管理者頭腦中的一種概念,是這些最高管理者對企業未來的設想。是對“我們代表什麼”“我們希望成為怎樣的企業?”的持久性回答和承諾。
企業願景也不斷地激勵着企業奮勇向前,拼搏向上。何謂企業願景?是指企業的長期願望及未來狀況,組織發展的藍圖,體現組織永恆的追求。
企業願景是企業的發展方向及戰略定位的體現,聚焦企業管理八大領域,快速提升CEO自身領導力及管理能力籍此達到推動企業成長的目的。
中文名
企業願景
外文名
Corporate Vision
思    考
我們要到哪裏去?等
意    義
體現了企業家的立場和信仰等
素    養
核心信仰、未來前景

企業願景願景構思

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德魯克認為企業要思考三個問題:第一個問題,我們的企業是什麼?第二個問題,我們的企業將是什麼?第三個問題,我們的企業應該是什麼?這也是思考我們企業文化的三個原點,這三個問題集中起來體現了一個企業的願景,即企業願景需要回答以下三個問題:
 1、我們要到哪裏去?
 2、我們未來是什麼樣的?
 3、目標是什麼?

企業願景哲學框架

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企業願景企業哲學

中國企業文化理論企業哲學為根本核心,其包含願景使命核心價值觀以及哲學之道四大命題。我們認為,願景就是解決企業是什麼,要成為什麼的基本問題。

企業願景中外差別

在美國的戰略理論界,都非常明確地將願景與使命區分為目標陳述與任務陳述,但也有的將兩者統稱為目標陳述,有的將兩者統稱為使命陳述。中國的企業以及管理學界在此方面的陳述可謂是五花八門,有的將願景當作使命,有的將使命當作願景,有的用經營宗旨的叫法,有的叫做經營目標,甚至很多企業直接用價值觀或者經營理念來概括。這充分説明中國引進西方管理理論的混亂局面,同時也反映中國企業居多尚處於企業發展的初級階段,缺乏對於企業存在理由、意義或者價值等企業哲學高度上的思考。
這裏我們要指出,無論中外,均缺乏一個真正明確地從哲學意義上解決這個問題的説法。聖吉的學習型組織中的共同願景已經有了初步的探索,但過於感性及模糊化;馬克·利普頓的願景領導理論雖然清晰地將願景與使命進行區別,但其卻認為有效願景應當包括存在的理由、戰略、價值觀三大內核原則,把願景與價值觀、戰略統括在一起。

企業願景管理角度

讓我們暫時拋開功利的經濟學而以管理學的視角來看待企業,我們將發現人的存在哲學與企業的存在哲學是如此之統一協同。人生哲學無非圍繞人存在的價值、存在的目標以及如何活着更有意義;企業同樣如此,高瞻遠矚的企業無不需要時常審視自身存在是為了什麼、存在的價值是什麼以及如何存在。願景就是告訴人們“企業是什麼”,告訴人們企業將做成什麼樣子,是對企業未來發展的一種期望和描述。只有清晰地描述企業的願景,員工、社會、投資者和合作夥伴才能對企業有更為清晰的認識。一個美好的願景能夠激發人們發自內心的感召力量,激發人們強大的凝聚力和向心力。

企業願景願景與文化

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企業願景交集

願景是戰略與文化的交集,既是戰略的指引,也是文化的導航。
企業戰略就是關於企業作為整體該如何運行的根本指導思想,它是對處於動態變化的內外部環境之中企業的當前及未來將如何行動的一種總體表述。企業戰略所要回答的核心問題就是企業存在的理由是什麼,也就是企業為什麼能夠從外部得到回報並生存下去。也就是説,企業存在理由是企業戰略的核心問題,做戰略首先要回答三個問題:企業的業務是什麼?企業的業務應該是什麼?為什麼?這事實上是在回答企業核心業務、新興業務、種子業務三層面業務的問題。因此,企業戰略最重要的是方向。這個方向長遠的看是願景,短期的看是戰略目標。願景是戰略與文化的交叉,並且首先體現於戰略,願景制定之後,戰略將圍繞願景制定階段戰略指標體系、年度經營計劃以及相輔相成的關鍵業績考核系統。因此戰略的思維應當是複雜問題簡單化,這個簡單化過程就是願景的澄清、梳理、提煉的過程。

企業願景戰略文化

關於戰略與文化孰先孰後的問題是企業文化研究的應有之義,我們認為,不應當將戰略與文化一刀切斷,兩者是密不可分的協同系統,戰略最重要的是要解決走對方向走正確的路以及如何走的問題,文化則是要解決為找對方向以及如何實現上下同欲的哲學之道和精神激勵,要統一來看,要統一來做,包括與人力資源的統一協同。文化和戰略最重要的就是方向,沒有方向的任何激勵都將最終歸於無效。不能空喊我們一定要團結,一定要增加凝聚力,但是企業到底要往哪裏走,該往哪裏走都沒有解決,員工有力氣也沒地方使。在這裏頭願景就是戰略與文化的聯結點,它給了戰略與文化一個明確的方向,一個光榮的夢想。

企業願景激發夢想

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企業願景願景夢想

夢想者,可能實現也可能實現不了,但未來的時候是可以實現的。人類因夢想而偉大,回溯幾百年前的中國古人,飛翔在天是一種看似不可實現的夢想,但當楊利偉坐着神五環遊地球的時候,你卻會不得不感嘆如果沒有持之以恆的夢想,今日世界將會怎樣?
願景就是這樣的一個企業的夢想。當亨利福特在一百年前説他的願景是“使每一個人都擁有一輛汽車時”,你會認為他神經病,但在美國社會,他的夢想已經完全的實現,那我們又如何理解在一百年前有一個瘋子曾經説過這樣的話呢?這種夢想通常會使人感到不可思議,但又會不由自覺被它的力量所感染。因此,如果願景是一種立即就被人所能把握實現的目標,那它充其量只能説是一個戰略目標,而不是我們所説的願景。

企業願景願景定位

願景的力量應該是在於它是處於可實現而又不可實現的模糊狀態,它既是宏偉的又是激動人心的。所以有的企業家跟我們説願景不可能實現時,我們會問他,假如願景是那麼輕意就可以實現的話,那願景又怎麼會激動人心呢?
因此企業家要關注的是你的企業的願景是否能經常讓你熱血沸騰,甚至熱淚盈眶;能否經常讓你為它徹夜難眠;能否讓你有一種熱情,一股衝動,想將它與你的員工分享。如果沒有,我們勸你要考慮將你的願景進行修改了!
願景的哲學意義建立在“你想成為什麼,所以你能成為什麼”,而不是“你能成為什麼,所以你想成為什麼”!願景哲學的智慧給予企業激發人羣無限潛能的力量去實現其人生哲學與企業哲學的終極發揮。這就是願景領導的根本原則,企業家精神也好,管理者的領導藝術也好,僅僅靠懸在員工眼前的胡蘿蔔和大棒,那他也只能帶着他的員工去獲得更大的胡蘿蔔,但胡蘿蔔就是胡蘿蔔。

企業願景傳統引入

願景領導的概念源自於美國,這個充滿浪漫主義色彩的資本主義超級大國。很多所謂的管理新鋭認為中國的偉大復興必須拋棄傳統思想的障礙,他們認為西方哲學的基督教出世思想與中國哲學的儒家入世現實主義格格不入,我們並不認為在全球一體化的今日中國的企業管理者仍應固守傳統,但面對盲目地引進、套用西方管理制度的行為,我們不敢苟同。如果説“窮則獨善其身,達則兼濟天下”尚缺乏一點氣概的話,那麼“先天下之憂而憂,後天下之樂而樂”的精神無時不刻激勵中國多少現代企業“君子”們尋找企業的願景。光榮的夢想不僅僅屬於美國企業,也屬於中國企業。

企業願景征服野心

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企業願景定義

“世界隱型冠軍”之父、哈佛商學院教授赫爾曼·西蒙先生認為“隱形冠軍”就是一些名不見經傳、卻在某個窄小的行業裏做到頂峯的中小企業。它們有無可動搖的行業地位,穩定的員工隊伍,高度的創新精神和豐厚的利潤回報。

企業願景成功之道

西蒙認為,世界隱形冠軍的成功之道在於:
首先,他們奮鬥的目標就是在自己的領域成為全球領袖,不作它想,並孜孜不倦地追逐這一夢想。
第二,隱形冠軍公司把市場定義看作他們戰略的一部分。通過自己觀察顧客的需求和相關的技術,把他們各自的市場定義很窄。他們是高度專注的公司,強調深度而不是廣度。
第三,隱形冠軍們把自己在產品和專有技術方面的獨到造詣與全球化營銷結合起來。通過自己的子公司來服務全球的目標市場,不把客户關係交給第三方。
第四,隱形冠軍們都非常貼近客户,尤其是頂級客户。他們不是單靠技術或者市場取勝,而是通過技術與市場共同驅動取勝。
第五,隱形冠軍公司無論產品還是生產流程都是高度創新的。他們的創新活動是全球導向的,是持續不斷的。
第六,隱形冠軍們在產品質量和服務方面創造戰略競爭優勢。他們總是和最強大的對手“親密接觸”。為了保持企業的活力,他們會主動出擊,會不惜一切代價維護行業地位。
第七,隱形冠軍們依仗的是他們自己的力量。他們不相信什麼戰略聯盟,也不像其它公司那樣熱衷於業務外包。他們認為他們的競爭優勢就在於有些事情只有他們才做得了。
第八,隱形冠軍們有着非常強大的企業文化,與之相聯繫的是卓越的員工認同感與積極性。對新員工的挑選非常苛刻,企業領導非常傑出,而且一般都掌舵幾十年。

企業願景舉例

中國指甲鉗大王梁伯強作為中國隱型冠軍也作出了經驗之談。從他進入指甲鉗市場之前的自費全球調研,立志成為世界指甲鉗冠軍;到重金聘請業內技術精英,設立高標準的測檢中心和研發中心,蒐羅大量國內國際技術參數,找準目標競爭對手,經過細心分析逐項對比,把實質性的差距逐個攻破;到主動出擊,勇於與競爭對手短兵相接,把豐厚的利益留給經銷商,把委屈留給自己;再到通過軟性封殺,誓死維護行業領導地位:努力爭奪行業第一品牌,創立中國指甲鉗研發製造中心,制訂行業標準,佔領行業的制高點。提高競爭門檻,不斷為企業建立防火牆,不惜一切維護行業領先地位。我們無一不感受到廣府民系的小個子男人是具備如此強烈的征服世界的野心。這種野心,是善意的雄心壯志,是“我想成為什麼,所以我能成為什麼”的最佳詮釋。

企業願景企業現狀

中國人常説商場如戰場,沒有野心就意味着軟弱,意味着退卻,“兩軍相遇勇者勝”。非野心不能建立堅韌不屈、搏殺商場的堅強團隊;非野心不能建立持續不斷的企業發展的動力系統;非野心是無法看似根本難以實現的願景的。
與美國企業願景中充滿諸如“最佳”“最好”“領導者”“讓每張桌面上和每個家庭裏都有一台電腦”等等的壯志凌雲式的表述截然不同的是,中國企業還沉浸在創知名品牌、名牌戰略、國際一流等模糊不清的口號之中,你感覺不到清晰的方向感。管理媒體漫天蓋野地是在談論價值觀的問題,似乎價值觀就是企業文化,企業文化就是價值觀,但事實上我們必須指出的是核心價值觀是支持共同行為模式的基本假設判斷,它只是告訴我們怎麼去做是最適合的問題,它並沒有告訴我們方向在哪裏的問題。中國企業管理者現在最需要的是修正埋頭苦幹的“實幹闖未來”的心態,揚起頭來反思企業哲學,尤其是我們企業的願景,我們的商業之夢。

企業願景願景實例

以下是參考青黛科技的企業文化中定製的內容寫的
青 黛 使 命 :
青黛致力於亞健康領域並居於領先地位,以解決亞健康問題、引領健康時尚為己任,以中華各民族醫學為基礎,運用跨學科技術為顧客第一時間提供高品質產品、服務與思想。公司秉承“有青黛當然有面子”的企業精神,用科技創新和創意思維求發展,助員工每年有進步並與投資人分享財富,為締造人類的健康生活而奮鬥。
The mission of the qingdai
The mission of the qingdai , which leads the health and fashion , is dedicated to solve the sub –health problem . the qingdai provides product , service and ideology of good quality for customers in first time , which is based on the chinese multinational medcine and span-knowledge technology . The company , whose spirit is “owning prestige once having qingdai”, helps employees get progress every year , shares in the wealth with investors , fights for the healthy life of human .
青黛願景:使青黛成為最具競爭力的東方醫藥美容品牌,引領健康時尚潮流!
The hopeness of the qingdai
The hopeness of the qingdai is making it to be the most competitive brand of oriental medicine and hairdressing , which leads the health and fashion !

企業願景基本要素

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企業願景包括兩部分:核心信仰(Core Ideology)、未來前景(Envisioned Future)。
核心信仰包括核心價值觀(Core Value)和核心使命(Core Purpose)。 它用以規定企 業的基本價值觀和存在的原因,是企業長期不變的信條,如同把組織聚合起來的黏合劑,核心 信仰必須被組織成員共享,它的形成是企業自我認識的一個過 程。核心價值觀是一個企業最 基本和持久的信仰,是組織內成員的共識
未來前景是企業未來10-30年欲實現的宏大願景目標及對它的鮮活描述。

企業願景內容

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一般來講,企業的願景通常包含四個方面的內容:
使整個人類社會受惠受益。例如,有些企業的願景就表達出企業的存在就是要為社會創造某種價值;
實現企業的繁榮昌盛。例如,美國航空公司提出要做“全球的領導者”,這就是謀求企業的繁榮昌盛
員工能夠敬業樂業;
使客户心滿意足。客户滿意是最基礎的願景,因為客户是企業成功最重要的因素,如果客户對企業的願景不能認同,那麼願景也就失去了意義。
由於企業不僅是企業領導者的企業,也是員工、合作伙伴和社會的企業,隨着企業走向發展和壯大,企業必須經歷企業邁向社會化的過程。

企業願景設定

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企業願景是企業未來的目標、存在的意義,也是企業之根本所在。它回答的是企業為什麼要存在,對社會有何貢獻,它未來的發展是個什麼樣子等根本性的問題。
企業願景的設定包括以下兩個方面:
第一,企業目的的確認。企業目的就是企業存在的理由,即企業為什麼要存在。一般來説,有什麼樣的企業目的,就有什麼樣的企業理念。正確的企業目的會產生良好的理念識別,並引導企業的成功;錯誤的企業目的會產生不良的理念識別,並最終導致企業的失敗。
第二,明確企業使命。企業使命和企業宗旨是同義語,是企業經營理念指導下,企業為其生產經營活動的方向、性質、責任所下的定義,它是企業經營哲學的具體化,集中反映了企業的任務和目標,表達了企業的社會態度和行為準則。
現代企業的最高使命是其應該具有的社會責任感。要求企業不僅考慮到自身的利益,而且能夠承擔起自己的社會責任。
企業的社會責任包括:
第一,企業的社會使命,亦即企業成員對社會做出貢獻及協調各種利益集團之間關係的使命;
第二,企業的社會服務,亦即企業應當為社會提供的滿足各種需要的服務;
第三,企業的社會產品,亦即企業提供的各種產品,既要為企業自身帶來利益,也要對社會具有價值;
第四,企業的社會利益,亦即企業必須把維護和實現社會整體利益作為評價其經營活動成果的有效依據和指標;
第五,企業的行為定位,亦即企業在使用各種自然資源和社會資源時,應當優先考慮由於這種使用而可能給社會帶來的影響和後果。
概括起來説,企業的社會責任,是企業對各種不同的社會利益集團和羣體所承擔的道義上的責任。

企業願景責任主體

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企業願景的責任方是企業的治理層結構,包括企業所有股東,董事會成員以及企業CEO和其他的高級管理人員需要為企業定義企業的願景,需要承擔在企業內進行宣傳企業的願景,需要檢查企業的運作是否符合企業願景的方向和要求。
企業願景的效用分析
科林斯和帕里斯在其著作中將企業劃分為兩種類型:一種是有明確的企業願景,併成功地將它紮根於員工之中的企業,這些大多是排在世界前列的廣受尊敬的企業;另一種類型的企業認為只要增加銷售額便萬事大吉,而沒有明確的企業願景,或企業願景沒有擴散到整個企業,這些企業絕不可能位居世界前列。只有具備全體員工共同擁有的企業願景,這個企業才有了成長為優秀企業的基礎。
在當今的企業活動中企業願景的效用主要體現在以下六個方面:
1.提升企業的存在價值
企業願景的終極目標就是將企業的存在價值提升到極限。企業的存在價值是企業本質的存在理由和信念。這不同於財務報表上的利潤或“近視(Myopia)”的期望值。傳統觀念認為,企業的存在價值在於它是實現人類社會幸福的手段與工具,是在促進全社會幸福和尋找新的財富來源的過程中創造出來的。由於企業價值觀經歷全球化和信息時代的變革,企業願景的概念範圍也隨之擴大。在以往那些企業活動的基礎上增加了與全球自然環境共生和對國際社會的責任和貢獻等內容,使企業存在價值這一概念更加完整。在先進企業的經營活動中,我們很容易發現優秀企業願景的例子。如“重視實際和價值”的GE的理念,“強調人類健康信條”的J&J公司的理念,“尊重革新和創意”的3M公司的理念,“強調持續革新和改善”的摩托羅拉公司理念等等。
企業願景涵括的意義分為三個不同層次:企業對社會的價值處在願景的最高層,中層是企業的經營領域和目標,下層是員工的行動準則或實務指南。企業對人類社會的貢獻和價值是企業賴以存在的根本理由,也是其奮鬥的方向,它是最高層次的企業願景,具有最高的效力;企業的經營領域和目標是低一層次的概念,指出企業實現價值的途徑和方式;行為準則和實務指南是在這個過程中應該遵循的經濟和道德準則。願景所處的層次越高,具有更大的效力、延續的時間更長。
對於一個特定的組織來説,利害關係者通常是指那些與組織有利益關係的個人或者羣體。弗里曼_l認為,利害關係者就是指“能夠影響組織任務的完成或者受組織任務的實現影響的羣體或者個人”。如果組織忽略了某個或者某些能夠對組織產生影響的羣體或者個人,就有可能導致經營失敗。
正像利害關係者會受到企業的決策、行動的影響一樣,這些利害關係者也會影響該企業的決策、行動,兩者之間存在着雙向的影響和作用力。實質上,企業與利害關係者之間是一種互動的共生關係。企業在制定企業願景時,必須界定利害關係者的類型,他們的利益訴求以及相應的策略。如何識別各種各樣的利害關係者,並通過企業願景加以反映和協調,是企業高層管理人員的重要任務。如果利害關係者的利益不能在願景中得到尊重和體現,就無法使他們對企業的主張和做法產生認同,企業也無法找到能對他們施加有效影響的方式。比如説,一家化工企業如果只是以贏利為目標而沒有將環保責任融入願景,必將遭到環保組織、當地社區甚至消費者的抵制。
3.整合個人願景
現代社會的員工特別是知識員工非常注重個人的職業生涯規劃,都有描述自己未來的個人願景。要使企業員工都自覺、積極地投入到企業活動中,就需要有企業願景來整合員工的個人願景。
一般而言,與西方的先進企業相比,中國企業很少用明確的企業願景或行動指南指導員工並貫徹到實踐當中。這是因為中國企業往往把企業願景理解為企業宗旨、企業文化、企業精神、信條等抽象的概念或形態,並不明確企業的使命、存在意義、經營方針、事業領域、行動指南,並且過於看重“人和”、“誠實”等過於含蓄的非規定性的潛意識力量。
而國外企業極其重視企業願景的具體化、明確化,強調對個人願景的引導和融合。因為它們要融合不同民族、文化等異質要素去完成共同的目標。
在現代社會,企業不能僅僅從經濟代價或交換的角度去理解個人和企業的關係。相對於經濟利益,員工往往更加重視自我價值的實現和個人能力的提升。企業在制定願景的時候,應當激發員工的自覺參與意識,理解和尊重員工的個人願景並將他們恰當地融入到企業共同願景當中。通過這種方式產生的企業願景能夠獲得員工的認同和響應,因為他們在充分發揮個人能力去達成企業共同願景的同時能夠實現自我。
企業願景還能收到軟約束的效果。眾多的中國企業由於管理制度的缺陷,無法對其經理人形成有效的制約,經理人經常利用制度的缺陷牟取個人私利。但如果企業願景融合了經理人的個人願景,個人利益和企業利益之間就能形成長期意義上的一致性,企業變成了幫助他們實現自我價值的平台,企業願景就能對經理人員發揮無形的制約作用。
4.應對企業危機
在動態競爭條件下,環境的關鍵要素複雜多變且具有很大的隨機性。企業的生存時刻面臨極大挑戰,處理不慎就可能演變為致命危機。
企業應對危機、擺脱困境迫切需要願景,明確的企業願景是動態競爭條件下企業應對危機的必要條件和準則。一方面,企業不能停留於簡單的刺激——反應模式,光顧着埋頭救火而忘記了抽出時間進行長遠規劃的必要。如果以未來的不可預測性或情況緊急為託詞而不去明確企業願景,只是在危機到來時被動應付,那麼即使能勉強度過難關,最終也會因迷失方向而無所適從。另一方面,已經擁有遠遠的企業在制訂危機處理方案時,必須努力遵循源於經濟理論、社會道德的企業願景。必須從企業願景出發去尋找行動方案,考慮所採取的行動是不是與企業一貫的方針和自身承擔的使命和社會責任相一致。以願景為危機處理的基準才能保證企業的長遠利益和社會認同。
企業願景還有可能將危機轉化為機遇。本質上,所謂機遇是指同企業環境建立良好的、建設性的互動關係;而危機常以某種方式出現,迫使企業必須處理好環境的問題,否則就會在財務、公眾形象或者社會地位方面受到損害。但是危機如果處理得當,就可能轉變為企業的機遇。世界上成功的企業在面對危機時,往往為了保證願景的貫徹而不惜犧牲巨大的當前利益,這些負責任的舉動為它們贏得了廣泛的尊重,無形中提升了企業形象,提高了在消費者0目中的地位,這些都為以後的市場開拓提供了便利。
5.累積企業的努力
企業的現狀是日積月累的努力的最終結果,而企業願景就是有選擇地、高效地累積這些努力的關鍵手段。願景是企業有能力實現的夢想,也是全體員工共同的夢想。願景能描繪出企業將來的形態,引導企業資源投入的方向。企業因為有願景.就可以一直朝相同的方向前進,在追求短期目標的同時,也可以為中、長期的目標的實現奠定基礎。共同願景還能讓每一個人的努力發生累積的效果。
企業沒有願景,就會分散力量,也會導致經營上的問題,即使短期內有不錯的業績,也會因為和長期目標不夠一致,各種力量會互相抵消。不管是事業或新事業都是為了達成企業願景,反過來説企業有了願景,才有新事業誕生。在動態競爭中,環境要素複雜多變,擁有願景的企業可以在別人還未看見、尚無感覺的時候,已經開始了對未來的規劃和準備。經過長時間努力,當市場機會出現時,企業已經備妥所有的競爭力,從而佔據競爭的主動,贏得先動者優勢。相反,企業如果沒有願景,只是看着別人的做法亦步亦趨,終究要因為累積的時滯而被淘汰。
6.增強知識競爭力
當前企業願景受重視的另一個理由是組織知識、應變能力等“知識競爭力”作為企業競爭力要素開始受到廣泛關注。這些要素的作用發揮取決於企業願景這種基於知識資源的管理體系的建立。
傳統觀念的企業競爭力是由產品或服務的生產能力、銷售能力、資本的調配和運營能力等與企業利潤直接相關的要素決定的。但隨着企業活動領域的巨大變化,企業開始重新審視競爭力的來源,組織知識和應變能力受到廣泛關注。而企業願景有助於知識和能力的獲取及其作用的發揮。
許多學者把企業組織看作知識主體,而把它的知識創造力看作企業應當追求的競爭力要素。組織知識是企業多年以來週而復始地開發、應用、總結而形成的,是以往採取的眾多戰略步驟的結果,存在一種路徑依賴性。路徑依賴性越高,越不易被對手所模仿,企業的競爭優勢就能更長久。企業如能制定明確的、長期的願景,保持戰略的穩定性和連續性,並保證一切戰略戰術行動均圍繞願景而展開,就能使組織知識擁有長期的戰略積澱和深厚的文化底藴,提高其路徑依賴性,增強對手模仿的難度。
在動態競爭條件下,如果不能創造性地、柔韌地應對環境變化,企業本身的生存發展就會出現問題。一般認為,組織取決於戰略,戰略的張力和柔性決定着組織的靈活程度和應變能力。而企業願景是戰略規劃的最終目的和根本依據,其長期性和預見性提供了規避風險的線索。科學明確的願景決定企業戰略的選擇範圍,在保證戰略方向正確性的同時留有迴旋的餘地,提升企業的應變能力