波特價值鏈分析模型

波特價值鏈分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) ^[1] 

由美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"，把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、採購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。不同的企業參與的價值活動中，並不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的"戰略環節"。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。企業的優勢既可以來源於價值活動所涉及的市場範圍的調整，也可來源於企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。

價值鏈列示了總價值、並且包括價值活動和利潤。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業創造對買方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。

價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移買方和售後服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，並通過提供採購投入、技術、人力資源以及各種公司範圍的職能支持基本活動。

價值鏈(valuechain)是波特對企業進行系統整合研究的又一個基本範式。系統論強調整體觀念，但是，對整體的認識來源於對每個局部的清晰把握，以及對每個環節的深入瞭解。只見樹木不見森林固然有問題，而離開了具體的樹木就根本不存在所謂的森林。那種把傳統的混沌式整體觀念看作是現代系統論先驅的説法，存在着極大的誤差。所謂系統，從空間角度看，立足於明細的局部分析和整體的結構組合；從時間角度看，立足於精確的片段研究和銜接的流程組合。波特提出的價值鏈，就是對競爭優勢的一種系統研究工具。

波特在《競爭優勢》中指出：“每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。”他提出的價值鏈，就是把企業創造價值的戰略性活動予以結構上的分析和流程上的分析，再將其整合為一個完整的體系。進而從結構和流程的相關性角度確定企業的競爭戰略。企業的價值鏈可以用圖1來表示：

整個企業的價值鏈，是由兩大部分活動組成的。一部分為基本活動，一部分為輔助活動。基本活動創造價值，輔助活動保證基本活動的運行。所謂輔助，是強調它在價值形成中的間接性，而不是説它不重要。如果把輔助活動理解為次要活動，則是明顯的誤解。

與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。

與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。

與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。

與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。

與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。

在任何產業內所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本類型

指購買用於企業價值鏈各種投入的活動，採購既包括企業生產原料的採購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發設備的購買等。

每項價值活動都包含着技術成分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現出來的技術。

包括各種涉及所有類型人員的招聘、僱傭、培訓、開發和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐着整個價值鏈。

企業基礎設施支撐了企業的價值鏈條。

(1) 是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變；

(2) 是否可以在提高價值的同時保持成本不變；

(3) 是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變；；

(4) 更為重要的是，企業能否可以同時實現1、2、3條。

價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用户分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統的成本、收入和價值，業務部門可以獲得成本差異、累計優勢。

價值鏈諮詢模型是在波特的基礎上進行的改進。價值鏈諮詢模型把企業的經營管理分為三個層次：決策層、管理層和運營層。決策層對企業的經營方向和資源配置進行決策；管理層主要包括了財務管理、行政、人力資源、信息服務等職能，負責對企業的效率和成本費用進行控制；而企業的運營層則涵蓋了企業從採購、生產到銷售和服務的諸多環節。這個層次主要應該體現各個層次的增值性，進行收入、費用的核算和控制。在任何產業內所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本類型

包含物料的的管理作業。

企業基礎制度支撐了企業的價值鏈條。如：會計制度、行政流程..等對於企業價值鏈進行分析的目的在於分析公司運行的哪個環節可以提高客户價值或降低生產成本。對於任意一個價值增加行為，關鍵問題在於：

(1) 是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變；

(2) 是否可以在提高價值的同時保持成本不變；

(3) 是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變；；

(4) 更為重要的是，企業能否可以同時實現1、2、3條。

複印機生產企業的價值鏈。

價值鏈一旦建立起來，就會非常有助於準確地分析價值鏈各個環節所增加的價值。價值鏈的應用不僅僅侷限於企業內部。隨着互聯網的應用和普及，競爭的日益激烈，企業之間組合價值鏈聯盟的趨勢也越來越明顯。企業更加關心自己核心能力的建設和發展，發展整個價值鏈中一個環節，如研發、生產、物流等環節。

雖然戰略地圖是大衞·諾頓和羅伯特·卡普蘭在平衡計分卡基礎上形成的，但是地圖中關於價值創造和管理的內容都在很大程度上來源於價值鏈的思想。價值鏈對於價值活動分解在很大程度上為他們提供了一種思路，但他們對於價值活動的理解卻存在很大差異。所以從這兩個方面看，戰略地圖可以説是平衡計分卡和價值鏈共同發展的結果。

1、價值的創造活動的方向一致是它們另外一個相同點

價值鏈強調從利潤目標開始對能夠創造價值的活動或者因素進行分解，以找出價值真正的來源和關鍵環節。戰略地圖也反映了要實現長期股東價值最大化的目標必須依靠生產戰略和增長戰略的執行情況，而生產戰略必須通過內部流程的運行滿足客户的價值需求。大衞·諾頓和羅伯特·卡普蘭將那些向客户傳遞差異化價值主張的關鍵流程稱為戰略主題。

2、價值創造活動之間的關係以及價值創造的目標也是兩者的相同之處

價值鏈將價值創造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實現價值創造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰略地圖中學習和成長層面的無形資產包括人力資本、信息技術和組織資本都為內部流程的有效運行提供了充分支持。價值鏈和戰略地圖的最終目標也基本一致。價值鏈將價值創造活動的結果以利潤的形式體現出來，而戰略地圖將這個結果更加豐富，不但體現了企業追求利潤增長的目標，同時還將股東價值的長期增長考慮進來。

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*波特鑽石理論模型

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* 併購之前：請切割價值鏈 18:00 2008年1月5日

* 國美VS蘇寧：中國零售業的價值鏈競爭 21:24 2007年8月15日

* 1P理論

* 2.5產業

* 20世紀《福布斯》二十本最具影響力的商業書籍

* CIO

*CMMS模式

* CSP模型

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*GE矩陣

* OBM

* OEM

* QFD法

*ROS/RMS矩陣

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*TDC矩陣

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* 《競爭優勢》

* 一對一營銷

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*中國五礦集團公司

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*中國石油化工股份有限公司

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