價值創新

現代企業管理市場競爭手段不斷變化，技術固然是一個十分重要的途徑，但是向價值領域裏擴展是當今的趨勢。

價值創新，原因在於它並非着眼於競爭，而是力圖使客户和企業的價值都出現飛躍，由此開闢一個全新的、非競爭性的市場空間。

價值創新的重點既在於“價值”，又在於“創新”。在沒有創新的背景下，價值的的焦點是規模擴張型的“價值創造”，它提供了價值，但並不足以使企業超越市場。在缺乏價值的背景下，創新往往是技術拉動型、市場推廣型的，或者是理想主義的，即忽略客户是否願意接受並支付相應的價格。在此意義上，把價值創新與“技術創新”及“市場推廣”加以區分是十分必要的。

創新界定

法國歐洲工商管理學院的兩位教授金昌為（W.C. Kim）和莫泊奈（Renée A. Mauborgne）對於全球30種行業的30餘家高成長企業的研究，揭示了這類企業的重要特徵：高成長性不受企業主體的規模或技術裝備的限制，而是更多地受到企業所遵從的創新邏輯的影響。

創新途徑

企業可以透過定義新目標市場（新顧客劃分方式、新的地理區隔）來創造產品的價值優勢；

企業可以經由重新定義顧客的認知質量來達到價值創新；

企業可以經由價值鏈的重組與價值活動的創新等方式來增加產品的價值優勢；

企業可以透過創新商品組合，包括增加功能、增加服務、改變產品定位（屬性）、改變交易方式等不同途徑，來達到價值創新；

企業可以透過利用引進新科技或是提升產品平台來達到價值創新。

傳統戰略邏輯關心的是“如何擊敗競爭對手”。當企業把競爭對手作為設計戰略的唯一參照時，競爭對手之間針鋒相對，刻意相互模仿，以求在同樣遊戲規則下打敗競爭者的行為就在所難免，而價值創新所遵從的是另一種戰略邏輯。

價值創新不是一味地求新求奇，否則就會使創新失去意義。

價值創新的着力點是在較大範圍內（而不是在傳統的細分市場中）發現並努力滿足顧客尚沒被滿足的需求，向顧客提供更大的價值。

價值創新不是對產品的簡單改進，它會對企業的整個經營系統都提出一定的要求，需要有經營模式（Business Model）的支持。也可以説，價值創新的深層是經營模式創新，這種創新可以為企業帶來競爭對手難以模仿的優勢，併為持續的創新提供一個良好的基礎。

現代企業管理市場競爭手段不斷變化，技術固然是一個十分重要的途徑，但是向價值領域裏擴展是當今的趨勢。

【案例】

美國康柏計算機公司經過3次價值創新，使自己的價值曲線與同行業競爭對手的價值曲線始終保持一定的差距，通過擴大差距的辦法尋找到了自己的利益增長空間，而且提高了自己的核心能力，使銷售額和利潤額將近翻了3番。

康柏究竟是如何保持它的領先地位，如何競爭價值創新的呢？

公司的價值創新需要充分利用三個平台：

◆產品平台。指物理意義上的產品。

◆服務平台。包括維修、顧客服務、質量保證、對分銷商和零售商培訓的各種支持。

◆交貨平台。就是後勤和交貨給顧客的渠道。

這三個平台，實際上體現了價值觀，沒有價值觀就沒有一定的競爭能力，也表現不出特有的競爭品牌。在轉型經濟時代要有新的競爭思維，主動提高自己的價值曲線就能盈利。企業競爭非常有利的途徑就是正確看待市場價值，以自己為中心永遠找不到應有的價值體現，如果能以顧客為上帝，以市場為中心，價值曲線隨時就能發現，也許企業技術實力並不很強，但仍可以競爭取勝。

【案例】

康柏公司1989年生產了第一台服務器——系統增強型（SystemPro），它可運行6種網絡操作系統，但它很快發現大多數用户只使用服務器小部分功能。

康柏公司的第一次技術創新——康柏在1992年生產出一種非常簡單的服務器ProSignia，最適合於運行NetWare文件處理和打印。價格只有SystemPro的1/3。康柏主要通過減少一般應用的兼容性而大大降低了生產成本，實現了這一價值的創新。

康柏在競爭中有了一種新的思維——“不要重複技術創新”，因為技術創新也得投入大量人力、物力、財力。所以經過第一次創新成功後，就把創新引為價值創新。第一次是產品平台創新，第二次是服務平台創新，這是其他廠商所沒有想到的。

【案例】

康柏公司的第二次技術創新——當競爭對手試圖模仿ProSignia，行業價值曲線開始趨同時，康柏進行又一次基於服務平台的價值創新。經過研究發現，服務器不是一個孤立的產品，而是顧客需求鏈中的一部分。顧客90% 的費用被用在其他方面，只有10%用於服務器。於是，康柏調整了自己的資源，開發出Proliant1000，這是一種綜合了兩種改進版軟件的服務器。第一種軟件可以對服務器硬件和網絡信息進行設置，更加適合用户的操作系統和應用程序，這樣便節省了用户對硬件設置時間，使安裝過程準確無誤，服務器能可靠運行。第二種軟件可以在零部件損壞之前就找到問題，如發現過熱的電路板、有故障的磁盤驅動器等。從而幫助用户管理網絡系統。通過基於服務平台的創新。創造了更加優越的價值曲線，擴大了它的市場份額。

康柏的價值創新，第一次是產品創新，改進產品只是把它的功能少一點，價格降一點，使用於某種顧客羣體，這個一般企業都想得到。第二次價值創新是服務平台價值創新。第二次服務平台的創新，把康柏的價值曲線提升到一個新的高度。這個高度在康柏的兩次價值創新裏是最關鍵的一步。

【案例】

康柏公司的第三次技術創新——為了縮短從訂貨到送貨之間的時間，康柏發動了發送平台的價值創新。它們精心篩選新的發送途徑，使自己的產品能根據客户的特殊需要進行生產，並在訂貨48小時送到貨。這次價值創新，康柏大大減少了存貨成本，增強了客户的信譽度。

康柏通過這一次的價值創新達到了兩個目的，一個是降低了自己存貨成本，另一個是使顧客的使用價值得到了很好的實現。三次價值曲線的改變，擺脱了IBM當時對它的圍追堵截。市場競爭如同戰爭一樣，當實力暫時上不去的時候，就應尋求其他取勝的辦法。