戰略地圖

第一步，確定股東價值差距（財務層面），比如説股東期望五年之後銷售收入能夠達到五億元，但是公司只達到一億元，距離股東的價值預期還差四億元，這個預期差就是企業的總體目標；

第二步，調整客户價值主張（客户層面），要彌補股東價值差距，要實現四億元銷售額的增長，對現有的客户進行分析，調整你的客户價值主張。客户價值主張主要分：價格，質量，時間，功能，夥伴關係，品牌；

第三步，確定價值提升時間表。針對五年實現四億元股東價值差距的目標，要確定時間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時間表確定下來；

第四步，確定戰略主題（內部流程層面），要找關鍵的流程，確定企業短期、中期、長期做什麼事。有四個關鍵內部流程：運營管理流程、客户管理流程、創新流程、社會流程；

第五步，提升戰略準備度（學習和成長層面），分析企業現有無形資產的戰略準備度，具備或者不具備支撐關鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升，企業無形資產分為三類，人力資本、信息資本、組織資本；

第六步，形成行動方案。根據前面確定的戰略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預算。

首先，建立起符合經營戰略的財務指標和體現顧客價值主張的服務指標。在這兩個緯度，儘量多設置一些成長性的指標，少設置一些維持性的指標。

完成這兩個緯度的指標設置後，需要對每一個指標進行提問，問題很簡單，那就是“如何實現這個指標？”。通過問題的答案找出實現這些指標的方法、流程和內部核心活動來。從平衡計分卡的內在邏輯關係來講，內部視角的指標是為了有效支持、幫助財務和顧客指標的實現而存在的，成長性的財務指標和顧客指標，可以帶動企業內部更大的變革與改進。在選擇內部過程指標時，一方面既要考慮到與財務和顧客價值的內在相關性，還要綜合考慮長指標、短指標對財務和顧客指標的支持程度。一般來講，儘可能在內部視角多設置一些長指標，少設置一些短指標，也只有這樣，才能增強內部過程對財務和顧客視角的支持性和驅動程度。

完成內部過程的指標設置後，還需要設置員工學習與成長指標，這個緯度的指標需要站在人力資源戰略的高度上來考慮和設置。從根本的角度來看，這個緯度的指標要系統解決好“如何提供戰略所需要的新能力和核心能力”的問題。

設置完四個緯度的指標後，最後還要將戰略與戰略地圖結合起來進行系統性的檢討，確保戰略地圖能有效和完整地體現戰略的各項內容和思想。

雖然戰略地圖是大衞·諾頓和羅伯特·卡普蘭在平衡計分卡基礎上形成的，但是地圖中關於價值創造和管理的內容都在很大程度上來源於價值鏈的思想。價值鏈對於價值活動分解在很大程度上為他們提供了一種思路，但他們對於價值活動的理解卻存在很大差異。所以從這兩個方面看，戰略地圖可以説是平衡計分卡和價值鏈共同發展的結果。

價值鏈強調從利潤目標開始對能夠創造價值的活動或者因素進行分解，以找出價值真正的來源和關鍵環節。戰略地圖也反映了要實現長期股東價值最大化的目標必須依靠生產戰略和增長戰略的執行情況，而生產戰略必須通過內部流程的運行滿足客户的價值需求。大衞·諾頓和羅伯特·卡普蘭將那些向客户傳遞差異化價值主張的關鍵流程稱為戰略主題。

價值鏈將價值創造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實現價值創造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰略地圖中學習和成長層面的無形資產包括人力資本、信息技術和組織資本都為內部流程的有效運行提供了充分支持。價值鏈和戰略地圖的最終目標也基本一致。價值鏈將價值創造活動的結果以利潤的形式體現出來，而戰略地圖將這個結果更加豐富，不但體現了企業追求利潤增長的目標，同時還將股東價值的長期增長考慮進來。

有效性判定

雖然不同企業的戰略地圖從形式和內容上都有所不同，但所有戰略戰圖的內在原理卻是完全相通的。一個科學合理的戰略地圖應該符合哪些最基本的要素呢？歸納起來講，有兩個基本判斷要素，第一個要素是KPI的數量及分佈比例；第二個要素是KPI的性質比例。

一個科學合理的戰略地圖應該有多少個指標才算基本合理呢？在四個視角的分配達到一個什麼的比例怎樣才算科學呢？根據Best Practices公司對成功導入平衡計分卡的32個組織的研究資料顯示：這些成功應用BSC的公司，他們戰略地圖的指標數都在20左右，所有這些指標在四個層面上的典型分配比例如下：

財務 20%左右

客户 20%左右

內部流程 40%左右

學習與成長 20%左右

KPI可以從多個角度進行性質判斷，戰略地圖中的這些KPI究竟應該具有什麼樣的構成比例才算合理呢？

從財務性的角度可以將KPI分為財務性指標和非財務性指標，研究資料顯示，那些優秀公司的KPI，基本上都超過了80%的比例是非財務性的指標，只有不到20%的指標是財務性的指標。

從定性和定量的角度來看，可以將KPI分為定性指標和定量指標，的研究資料顯示，所有公司的定量指標比例都明顯高於定性指標的比例。

從時間跨度的角度來看，可以將KPI分為短指標和長指標，研究資料顯示，所有公司的長指標比例都明顯高於短指標的比例。

從對戰略支持性的角度來看，可以將KPI分為成長性指標和維持性指標，研究資料顯示，所有公司的成長性指標比例都明顯高於維持性指標的比例。

一、利茲大學背景

英國利茲大學以高質量的研究和教學聞名於世, 在 “英國大學首選指南” 中被列為全英大學第二名, 是全英最好的10所研究性大學之一, 也是英國規模最大的大學之一, 67%的課程教學質量被英國高等教育撥款委員會評為 “一流” , 所獲得的企業贊助在英國大學中名列榜首。 該大學有35個科系, 提供700多項本科學位課程, 研究生學位課程也達330多項。 優勢專業包括機械工程、 食品科學、 商科、 心理學、 牙醫學、 物理學、 計算機、 通用工程、 土木工程、 機械與航空及製造工程、城鄉規劃、商業與管理研究等。

2003年9月是利茲大學在實施了一系列成功的擴張戰略後的一個轉折點。為了保證學校在英國乃至世界高等教育中處於領先地位, 他們希望確定一個新的發展戰略來指導大學的發展。 為此, 該校成立了專門小組, 制訂了大學發展的戰略地圖。

二、利茲大學戰略地圖基本框架

利茲大學戰略地圖由願景、 目標、 價值觀、 利益相關者和合作夥伴、 關鍵主題 ( 戰略主題) 、 戰略促動因子等六個部分組成, 幾乎涵蓋了學校發展戰略的主要內容。

作　者： [美]羅伯特·卡普蘭，大衞·諾頓著，劉俊勇，孫薇譯

出 版 社：廣東經濟出版社

出版時間： 2005-6-1

字　數： 444000

頁　數： 373

開　本： 16

紙　張： 膠版紙

I S B N ： 9787807280521

包　裝： 平裝

定價：￥55.00

一般來講，企業市值的75%以上源於傳統財務指標無法捕捉的無形資產。卡普蘭和諾頓兩位大師認為，“不能衡量，就不能管理”。1992年，他們提出了革命性的業績衡量系統——平衡計分卡，從而使企業能夠量化關鍵的無形資產，如人力、信息和文化。1996年，兩位大師的第一本專著《平衡計分卡——化戰略為行動》的出版，標誌着平衡計分卡理論的確立。平衡計分卡理論並不是僵化不變的。隨着實踐的推動，平衡計分卡理論體系不斷得到發展和完善。哈佛商學院出版社分別於2000年和2004年出版了平衡計分卡的續集《戰略中心型組織》和《戰略地圖——化無形資產為有形成果》。這三部著作已分別被翻譯為21種、18種和5種文字。至此，平衡計分卡理論形成了一個“描述戰略、衡量戰略和管理戰略”的嚴密邏輯體系 ^[1]  。

三部著作關注的焦點不同。平衡計分卡關注戰略衡量，戰略中心型組織關注戰略管理，戰略地圖關注戰略描述。

全球已有幾千家公司採用了平衡計分卡並取得了矣人的業績，他們不只是將平衡計分卡作為一種衡量系統，而是將其作為一種戰略管理系統。在70%~90%的戰略行動方案失敗的時候，採用平衡計分卡的公司卻有着一致的結果：迅速而成功地執行他們的戰略。那麼，他們是怎樣乾的？

在過去十二年與三百多家組織合作的基礎上，兩位大師創造了一種新的工具——戰略地圖，這種創新的重要性絲毫不亞於平衡計分卡。正如“不能衡量，就不能管理”，卡普蘭和諾頓認為，“不能描述，就不能衡量”。

卡普蘭和諾頓在本書中使用了幾十個企業組織的案例，生動地顯示瞭如何創建客户化的戰略地圖，以使企業組織能夠：

·闡明戰略並與全體員工溝通；

·確定驅動戰略成功的關鍵內部流程；

·使人力、技術和組織資本投資協調一致，取得最大效果；

·揭示戰略缺陷，儘早採取糾正措施；

通過提供戰略規劃和戰略實施之間遺漏的聯繫，戰略地圖為描述、衡量、保持無形資產的協調一致並取得卓越業績提供了藍圖。

推薦序一

推薦序二

譯校序

作者序

第一篇 總論

第一章 引論

戰略

戰略地圖：描述組織如何創造價值

本書的結構

案例研究

第二章 戰略地圖

戰略是連續統一體中的一環

戰略包括並存且互補的主題

四個層面的整合：戰略地圖

本章小結

案例研究

第三章 運營管理流程

四個運營管理流程

連接客户層面目標

財務

學習和成長

整合行動方案 驅動運營卓越

本章小結

案例研究

第四章 客户管理流程

四個客户管理流程

客户層面聯繫

財務層面聯繫

學習和成長聯繫

本章小結

案例研究

第五章 創新流程

四個創新流程

創新與客户層面目標的聯結

本章小結

案例研究

第六章 法規與社會流程

法規與社會流程管理

本章小結

案例研究

第三篇 無形資產

第七章 使無形資產與公司戰略保持一致

1．協調

2．整合

描述無形資產

協調和整合無形資產

衡量無形資產

本章小結

案例研究

第八章 人力資本準備度

第一步：確定戰略工作組羣

第二步：構建能力圖解

第三步：評估人力資本準備度

第四步：人力資本開發計劃

本章小結

案例研究

第九章 信息資本準備度

描述信息資本

使信息資本與戰略保持協調一致

衡量信息資本準備度

本章小結

案例研究

第十章 組織資本準備度

文 化

協調一致

團隊工作和知識共享

組織資本準備度報告

本章小結

案例研究

第四篇 構建戰略與戰略地圖

第十一章 為你的戰略定製戰略地圖

總成本最低戰略

全面客户解決方案

鎖定戰略

本章小結

案例研究

第十二章 規劃戰役

利用戰略地圖規劃戰役

本章小結

案例研究

第五篇 案例集錦

第十三章 私營企業

西北互助基金

通用媒體公司

第十四章 公共部門

皇家加拿大騎警

經濟發展管理司(EDA)

英國國防部(MoD)

富爾頓學區系統(FCSS)

第十五章 非營利組織

波士頓歌劇團(BLO)

美國教育(TFA)

譯後記

譯者簡介

《戰略地圖》是卡蘭和諾頓的卓越的開創性工作的巔峯之作。他們兩位開發的平衡計分卡是績效衡量一場革命。——阿諾多·C·海克思麻省理工大學(MIT)斯隆管理學院斯隆教席教授

當今的企業領導都面臨這樣的挑戰：以創新的方法創造價值，同時完美地執行戰略。對於這些領導來説，《戰略地圖》是一本必讀之書。　 ——凡尼薩·克茨　新利潤公司總裁及聯合創始人

——小畑直屹 東京三菱銀行美洲總部總裁

《戰略地圖》是卡普蘭和諾頓的卓越的開創性工作的巔峯之作。他們兩位開發的平衡計分卡是績效衡量的一場革命。在本書中，他們將管理領域中幾個最關鍵的任務進行了清晰、嚴謹的整合。這本書我期盼已久。 ——阿諾多·C．海克思 麻省理工大學(MIT)斯隆管理學院斯隆教席教授 當今的企業領導都面臨這樣的挑戰：以創新的方法創造價值，同時完美地執行戰略。對於這些領導來説， 《戰略地圖》是一本必讀之書。 ——凡尼薩·克茨 新利潤公司(New Profit Inc．)總裁及創始人 ——凱利·菲茲西蒙斯 合夥人及聯合創始人 在《戰略地圖》中，卡普蘭和諾頓為總經理們提供了一套功能強大而實用的管理工具包。他們開創的工具能使經理們在對複雜的經營環境保持掌控的同時，聚焦於關鍵的問題、成功的方法已及戰略的執行。 ——克里斯·祖克 貝恩公司(Bain&Co．)總裁 作為一家總部在日本的公司，團隊協作精神是我們企業傳統的核心部分。在進行美日企業文化的融合過程中，我們發現平衡計分卡是一套非常有效的工具，它清晰地界定和描述了公司的戰略和目標，並使之以和諧的方式得到貫徹執行。 ——小煙直屹 東京三菱銀行(The Bank of Tokyo—Mitsubishi，Ltd．)美洲總部總裁