學校發展戰略

學校發展戰略是學校對其長遠發展目標及行動路線所作的宏觀的有預見的構想和安排。學校發展戰略是對學校的計劃，是遠期長遠的目標和計劃，目標是建立在預測的基礎上的。

戰略一詞最初不是用於教育發展史中，戰是戰爭，略是計劃和規劃。第二次世界大戰以後，隨着經濟的發展，市場競爭越來越激烈，戰略規劃成為工商業界進行競爭、奪取更多市場份額的工具。科技的競爭就是人才的競爭和教育的競爭。二十世紀六十年代後半期，越來越多國家的政府以“教育先行”的觀念為指導，對本國教育發展制定了戰略規劃，取得了一個又一個輝煌的成績。到了八十年代，這一本來用於宏觀領域的概念終於“下嫁”到微觀的學校領域，首先在高等學校中一顯身手，推動了一些學校從困境中重新崛起。

（1）未來思考

在新思想、新觀念指導下，對未來做出科學預見，對學校的歷史地位作負責任的思考。

在市場經濟的宏觀環境下，學校不但在發展的問題上屢屢遭遇挑戰，在生存問題上也經常如履薄冰。學校的命運和前途就由原來的完全掌握在上級手中而變為一定程度上由自己把握。辦學的個性化因素突出了，學校獨立決策的功能就要強化，需要更多思考自己的未來。

（2）立足競爭，塑造優勢。

在計劃經濟體制下，學校的辦學經費由國家統一劃撥，渠道單一，數量定死，基本不存在校與校之間的競爭問題，但是在市場經濟的條件下，情況發生了變化。

首先是資金來源渠道拓寬了，辦學經費不僅來自政府，還來自社會，包括海內外的贊助、對非義務教育階段學生入學的收費、學校舉辦社會服務活動的收費等。學校獲得的每一份資源，都是以自己為公眾提供的良好的、有特色的服務為前提的。這樣，學校工作就會形成良性循環：優勢創造令公眾滿意的績效—引發公眾慷慨解囊—形成更高水平的優勢更好地服務公眾—新一輪的社會投入，這種情況類似人們所説的“馬太效應”。

（3）注重研究環境和適應環境

社會環境是學校活動的空間，生存和發展的基礎。現代學校是一個開放系統，它要不斷從外界吸收資金、信息、人才、道義支持等資源，同時向社會輸送合乎需要的畢業生、服務和新的觀念、知識、技術，這種互為依存的交換活動，就是學校生氣勃勃發展的“資格證書”。發展戰略的任務是預見環境變化，未雨綢繆，及早提出應對措施。

（4）具有主體性和創新性。

首先，一個學校的發展戰略不是對別人經驗的拙劣模仿，是分析本校實際情況之下對環境的一種主動的適應，它不放棄對本校內外部環境的獨立分析與判斷，是以本校條件為基礎，與環境磨合，從而形成適宜本校未來發展的立場。制定學校發展戰略必須考慮自身的條件。

其次，學校發展戰略不屈服於環境的壓力，以進取的姿態，力求使學校在與環境和命運的抗爭中居於主動地位。

學校發展戰略的模式，是指學校在制定發展戰略的時候的指導思想和行動的切入點以及行動進程的整體結構。

特色戰略 這種戰略着眼於社會需求，挖掘本校的潛力和特長，將學校辦出與眾不同之處，對內以這一特色為新的起點，振奮和動員所有教職員工，把各項工作提高到新水平；對外以它為“賣點”，為學生和其他社會公眾提供新內容和新水平的服務，擴大學校的服務契機和服務水平，從而擴大學校的社會影響，並以此為契機拓寬學校獲得資源的渠道，促進學校更好的發展。它的指導思想是創新，切入點是辦出特色，要抓住社會的需要，辦出學校的特點。

運用特色戰略時，學校決策者必須對社會需求非常敏感，而且要決心大，動作快，做到“人無我有，人有我精，人精我新”，始終佔據戰略優勢地位。

轉制戰略 這種戰略的全名應叫做“改變辦學體制戰略”，這種戰略一般是政府舉辦的公立學校轉變為“國有民辦”，通過享受新的政策待遇，使得學校在全新的基點上獲得更多的辦學自主權，產生更大的活力，使學校全面的發展。一個學校如果可以獲得自主辦學的權利，有了適當的環境，它就會千方百計的挖掘資源，設想自己的發展策略，這樣就可以更快的發展和進步。

連橫戰略 這種戰略是學校通過與處於同一層級的相同或不同辦學水平、相同或不同類別學校聯合，引進或輻射優勢，即優缺點互補，以達到擴大學校規模效益、發揮學校潛能、拓展學校發展路子、藉助外來優勢因素改造或重組校內資源等目標。通過這種連橫可以使得優勢的資源得到利用，優勢學校得到發展，弱勢學校得到改造。此外，還可以通過強強聯合形成一種教育集團，達到資源互補。在連橫時應充分考慮滿足廣大公眾對高質量教育需求，以強弱聯合為主。

合縱戰略 這種戰略是學校通過與處不同層級其它學校聯合，藉助彼此的優勢，相互扶助，共同發展。比如，中學與小學聯合，舉辦九年一貫制學校；小學與大學科研聯合，大學為小學提供科研指導，小學為大學提供科研基地，互惠互利。

任務轉移戰略 這一戰略是當學校感到自己所承擔的任務全部或部分不適合社會要求時，將其轉移到一個新的領域，開始自己新的使命歷程。

（1）進行環境分析。

指進行宏觀環境和中觀環境分析。

（2）進行市場分析。

市場是指資源配置的環境。能否從環境中獲得辦學需要的學生生源，教師資源和資金，需要學校管理者認真分析消費者的消費要求和現階段需求，結合學校的優勢辦出學校的特色。在此基礎上還需要管理者瞭解對手。在同一市場上會有不同的學校，都有共同的特點，都想為公眾服務，此時就需要考慮誰是競爭對手，他們正在做哪些工作，準備做什麼，未來尋求的目標是什麼，和他們相比各自的優勢是什麼，從自己佔較大優勢的市場入手，做好各項工作。然後，要對自身進行進一步的判斷，瞭解自身的優劣勢，最後進行市場定位，即考慮能為哪一部分公眾提供什麼樣的服務，選定適合自己的特定服務的羣體，為其提供服務。如，在辦學優勢較弱但校園環境較大的學校就可以考慮開辦寄宿制學校，並通過嚴格的管理來吸引無暇估計子女日常生活的家長送子女前來就學，從而使學校獲得了良好的發展。

（3）制定學校發展戰略的總目標和分目標。

學校發展的總目標就是學校未來發展的定位及其宏觀任務，要概括但同時又不能太抽象。在此基礎上還要確定分目標，包括教育、教學目標，資金、財政目標，師資戰略，硬件設施，生源目標等，應該具體。這些目標必須具有可操作性，否則一個學校的總目標是無法實現的。

（4）選定學校戰略的發展模式以及確定戰略實施程序。

選擇適合學校自身的發展模式很重要。此外，還需要對整個實施戰略的程序做出大致的構想，知道要解決哪些問題和如何一步一步的實現自己的目標。

（5）尋求制定戰略的政策保證。

學校的發展需要很多資源，這些資源主要靠政策提供。政策可以通過上級給予，也可由學校自身創造。此外還需要一個學校內部的政策，主要是對學校內部的管理體制進行變革。