虛擬團隊

Tounsend是這樣描述的：　虛擬團隊是虛擬組織中一種新型的工作組織形式，是一些人由於具有共同理想、共同目標或共同利益，結合在一起所組成的團隊。從狹義上説，虛擬團隊僅僅存在於虛擬的網絡世界中；廣義來説，虛擬團隊早已應用在真實的團隊建設世界裏。虛擬團隊只要通過電話、網絡、傳真或可視圖文來溝通、協調，甚至共同討論、交換文檔，便可以分工完成一份事先擬定好的工作。換句話説，虛擬團隊就是在虛擬的工作環境下，由進行實際工作的真實的團隊人員組成，並在虛擬企業的各成員相互協作下提供更好的產品和服務。虛擬團隊作為一種新型的組織形態，具有不少優於傳統團隊的特徵。

現代通信與信息技術的使用大大縮短了世界各地的距離，區位不再成為直接影響人們工作與生活地點的因素，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。組織可以動態地集聚和利用世界各地的人才資源，這為獲得通常很難招聘到的具有專技能的人才創造了條件，同時也減少了關鍵人才的流失。

虛擬團隊成員來源區域廣泛，能夠充分獲取世界各地的技術、知識、產品信息資源，這為保持產品的先進性奠定了基礎。同時，成員可以採集各地顧客的相應信息，反映顧客的需求，並能及時解決客户的相關問題，從而能夠全面地瞭解顧客，有利於組織儘快設計和開發出滿足顧客需求的產品和服務，建立起良好的顧客關係。

虛擬團隊集聚世界各地的優秀人才，他們在各自的領域內都具有知識結構優勢，眾多單項優勢的聯合，必然形成強大的競爭優勢。同時，通過知識共享、信息共享、技術手段共享等，優秀成員好的經驗、靈感能夠很快在數字化管理網絡內得以推廣，實現優勢互補和有效合作。網絡內良好的知識採集、篩選、整理、分析工具和機制，使眾多不同渠道的零散知識可以迅速整合為系統的集體智慧，轉化為競爭優勢。

團隊是高效組織應付環境變化的有效手段之一，而虛擬團隊利用最新的網絡、郵件、移動電話、可視電話會議等技術實現基本的溝通，在技術上的誘惑力更是顯而易見的，團隊成員之間可以及時地進行信息交流，防止信息滯留，從而縮短了信息溝通和交流所用的時間，確保及時作出相對正確的決策。

虛擬團隊打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，而減輕了組織內部人工成本壓力。在此基礎上，組織可以大力精簡機構，重新設計組織構架，使人員朝有利於組織發展的方向流動，促使組織結構扁平化。此外，團隊柔性的工作模式減少了成員的辦公費用、為聚集開會而支付的旅行費用等，也減少了重新安置員工的費用，從而降低了管理成本。

（team operating agreement）可以避免團體陷入困境，因為它清晰地描述了組織預期團隊成員與他們自己工作的關係以及他們對團隊的責任，這種穩定前進的共識消除了歧義和事後猜忌，讓團隊能夠更有效率地工作。

團隊運作協議主要包括以下分類：

◆ 我們的會議按時召開和結束。

◆ 我們嘗試為位於不同時區的人安排合適的會議時間表。

◆ 我們考慮到不同文化背景下的假期時間。

◆ 我們尊重和傾聽人們在電話中所説的話，我們不在同一時間與一個以上的人通話。

◆ 我們每天查收兩次電子郵件。

◆ 我們對所有電子郵件都有不允許滾動屏幕的要求（最多一個滿屏）。

◆ 我們每天與辦公室通一次電話。

◆ 我們與發生衝突的員工直接處理問題，並嘗試解決問題。

◆ 我們及時地給予反饋，並尊重不同文化的敏感性。

◆ 我們重視機密性。

◆ 我們選擇合適的流程制定決策。

◆ 我們確定決策制定者。

◆ 我們選擇合適的程序來解決問題。

◆ 我們可以自由地表達自己的想法。

◆ 我們尊重其他的人的意見，我們確定誰對任務擁有所有權。

◆ 我們對任務的完成設立可以完成的標準。

◆ 我們願意分享信息和知識。

這個機構又被稱為執行委員會、理事會或協調組，它在虛擬團隊的建設和維持、發展中扮演多重角色。在組建虛擬團隊之前，要建立程序委員會去估價它的可行性，如果可行，程序委員會的任務便轉變為建設團隊設計組，為如何建立虛擬團隊設計方案，這是程序委員會最關鍵、最重要的任務；團隊組建成功後，它的任務是維持團隊結構，並且作為團隊資源的提供者，驅動團隊有效的運轉。因此，程序委員會是否有效，對於團隊績效起着至關重要的作用。

建立高效的虛擬團隊程序委員會還要慎重選擇成員。首先，程序委員會不僅要包括高層管理者，而且還應該包括人力資源部門的以及未來的一些團隊成員，可以促使各種水平的員工的參與，提高溝通水平，更有效地進行決策制定；其次，程序委員會的成員應該選擇具有創造性思維的員工，他們能夠提出有價值的意見和想法，還可以與組織中所有層次的員工都能溝通。

虛擬團隊必須是一羣高技能、高素質的成員組成，他們具備實現理想目標所必須的技術和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個性品質，從而能夠出色的完成任務。團隊成員必須對團隊表現出高度的忠誠和承諾，為了使團隊獲得成功，他們願意去做與工作有關的任何事情。團隊成員應對他們的羣體具有認同感，把自己屬於羣體的身份看作是自我價值實現的一個重要方面，對團隊的目標有很強的奉獻精神，願意為實現這個目標而調動和發揮自己的潛能。

目標在任何組織中都很重要。團隊目標是依靠全體員工的努力來完成的，因此，團隊設置的目標要得到全體團隊成員的認同，最好由全體團隊成員自覺地參與目標設置的過程，不應由管理者強加在他們身上。當然，設立目標時一定要充分考慮團隊的能力，目標不能過於理想化，要根據實際情況而定。另外，團隊成員個體設立的目標要與團隊的整體目標相關聯，因為目標的關聯性可以激發團隊成員完成目標的動機。

今天，經濟結構日益複雜，市場規模日益擴大，信息技術迅猛發展。一個高效的團隊信息結構能夠及時獲得、處理與傳遞團隊在整個運作過程中的各種信息。例如，2003年導致全球30多個國家和地區400多人死亡的神秘病毒SARS在各地爆發後，世界衞生組織迅速聯絡來自中國、德國、法國、日本、新加坡、英國等國家和地區流行病領域的13家頂尖實驗室，成立了非典型肺炎研究的虛擬團隊，在最短的時間內找到了病原體。這些散居在世界各地的科學家每天進行可視電話會議，在一個加密的網站上交換病毒圖譜，在第一時間交換信息，彼此互動，相互啓發。在研究團隊中各位專家毫無保留的共同努力下，SARS病毒的研究只用了3周時間就取得了重大突破，速度實在是驚人。可見，有效的團隊信息結構的確能使團隊中的信息有效集中、有序管理，高效優質地滿足團隊對各種信息的需求。

成員間相互信任是虛擬團隊的顯著特徵，也就是説，每個成員對其他人的行為和能力都深信不疑。我們在日常的人際交往中都能體會到，信任這東西是相當脆弱的，需要花大量的時間去培養又很容易被破壞。而且，一個人只有信任他人才能換來被他人的信任，這需要引起管理層足夠的重視。事實上，組織文化和管理層的行為對形成相互信任的團隊氛圍很有影響，如果組織崇尚開放、誠實、協作的辦事原則，同時鼓勵員工的參與和自主性，就比較容易形成信任的環境。

彼得·杜拉克認為，必須將團隊成員看成是夥伴而非下屬。夥伴關係是一種平等關係，也是一種雙方能夠共謀福利的關係。這種關係必然是建立在虛擬團隊的管理者對團隊成員價值的認可基礎之上的。虛擬是無形的，而管理是實實在在的。最理想的方法是改變員工的角色定位，即把他們從僱用者這種角色轉換為“會員”角色，他們要簽訂“會員”協議，享有相應的權利和責任，最重要的是參與公司團隊的管理。團隊組建者的角色也相應地轉換為“投資者”。

虛擬團隊的研究機構主要分幾類，一類為國有研究機構（如社會科學研究中心），一類為合資研究機構（如伯特諮詢），第三類為國際研究機構（如SHRM）。相比較而言，國有研究機構更具學術性，合資研究機構更務實，而國際研究機構則更着眼未來。

有關虛擬團隊的定義，不同研究人員提出了不同的看法，如有人認為虛擬團隊是一個人員羣體，雖然他們分散於不同的時間、空間和組織邊界，但他們一起工作完成任務。Tounsend等（1998）是這樣描述這種剛出現的組織結構形式：虛擬團隊由一些跨地區、跨組織的、通過通訊和信息技術的聯結、試圖完成組織共同任務的成員組成，虛擬團隊可視為以下幾方面的結合體：（1）現代通訊技術；（2）有效的信任和協同教育；（3）僱傭最合適的人選進行合作的需要，而人員是最為重要的因素。也有人提出：超越50英尺之外進行運作、通過電子溝通進行協作達到他們共同目標的團隊，都可稱之為虛擬團隊。

綜合相關的研究，我們可以發現虛擬團隊存在四個方面的特徵：

1、團隊成員具有共同的目標；

2、團隊成員地理位置的離散性；

3、採用電子溝通方式；

4、寬泛型的組織邊界。 ^[2] 

虛擬團隊可分為以下七種類型：

1、網絡式虛擬團隊（networkteams）：團隊和組織邊界模糊，團隊成員具有較高流動性。

2、並行式虛擬團隊（parallelteams）：團隊成員構成明確，團隊和組織邊界明確，在短期內構建的為改善某一過程或系統而設計方案的臨時性組織，任務完成時自動解散。

3、項目產品開發團隊（projectorproduct-developmentteams）：團隊界限明確，團隊成員具有一定的流動性，團隊任務具有長期性、非常規性，團隊具有決策權。

4、工作團隊（workorproductionteams）：團隊界限明確，成員確定，完成常規的、單一功能的任務，通過內部intranet進行溝通、共享信息。

5、服務團隊（serviceteams）：由提供網絡維護、技術支持的跨地域的技術專家組成，根據不同地區的時差輪流工作。

6、管理團隊（managementteams）：由跨國公司的高層以管理人員組成，利用網絡信息技術協同工作以指導公司目標的實現。

7、行動團隊（actionteams）：對緊急情況，突發事件提供快速反應。

虛擬團隊要取得成功，必須做好以下九方面的工作：

1、認真選拔團隊成員，團隊成員必須具有自我開拓意識，較強的溝通能力和其他較高的虛擬團隊技能。

2、保持項目任務為中心，使團隊成員能測定自己的工作進程，明白自己是否處於目標方向之中。

3、保持團隊的積極互動和行動取向。

4、公共協議的標準化。

5、建立清晰的團隊目標。

6、恭賀目標的達成。

7、建立共享空間——共享空間能超越工作範疇，實現團隊成員的互動。

8、識別成員需要克服的協作障礙。

9、明確危機發生時團隊成員應該做什麼，應該與誰聯繫和決策的等級層次。

虛擬團隊績效應當是虛擬團隊的工作成果和工作行為的統一，包括“得到什麼”與“如何得到”。這二者是虛擬團隊運行結果（產品和服務）的總和，並且也能夠體現虛擬團隊的學習能力以及適應外界環境與工作任務變化的能力。所以總的來説，虛擬團隊的績效涉及工作行為、工作成果、能力素質三個方面。 ^[3] 

在虛擬團隊管理過程中，伯特諮詢認為抓好虛擬團隊績效是成功管理中關鍵之關鍵的問題。

虛擬團隊的績效是指有關虛擬團隊系統的過程狀態及團隊最終產出物的數據總和，是虛擬團隊成員以及其他利益相關者與團隊系統的其他要素及其環境互動而產生的。影響虛擬團隊績效的因素很多，如團隊領導的素質水平、成員的配置與培訓、激勵措施、關鍵績效指標體系的設計、文化建設等。

平衡計分卡是由20 世紀90 年代初美國着名管理大師羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出的戰略管理業績評價工具。平衡計分卡是針對傳統的以財務目標為主的業績評價系統的缺陷，對財務、客户、內部經營過程、學習與成長四個各有側重又相互影響的方面進行業績評價的方法。它所包含的業績衡量指標兼顧了影響業績的長期與短期因素、財務與非財務因素、外部與內部因素等多個方面，實現短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。

平衡計分卡不是一個績效測評體系，而是一個將戰略轉化為行動的指導工具。它在確定企業總體目標和戰略目標的前提下，將經營目標和主要策略轉化為四個方面的指標，體現其特有的全方位的平衡優勢，實現企業目標。 ^[4] 

績效考核常用的考核方法包括：簡單排序法、強制分配法、要素評定法、工作記錄法、目標管理法、360 度考核法等。傳統的績效考核方法過於看重個人績效的考核，不利於提高團隊的整體績效。虛擬團隊的績效考核，既要考慮對團隊的考核，強調團隊的合作，以發揮整體的協同作用，又要對團隊成員實施考核。

因此，利用平衡記分卡法對虛擬團隊實施績效考核，分別建立團隊、成員兩個方面的平衡計分卡，根據它們的不同特點，使用不同的績效考核指標，綜合反映、考核團隊、成員各方面的績效。

關鍵績效指標是指一系列集中在企業及團隊績效方面上的評價指標，這些指標對企業及團隊當前的發展和未來的成功起到關鍵作用，具有重要意義。 ^[5] 

1、明確虛擬團隊的目標

將團隊的任務目標進行細化、分解，形成具體的、能定性定量分析的、可操作性強的績效考核目標，並將該目標轉化為各成員的具體任務及目標。綜合考慮企業的長遠目標和虛擬團隊的任務目標，將其轉化為平衡計分卡上具體的評價指標，這是以平衡記分卡法建立虛擬團隊績效考核的基石。

2、確定團隊平衡計分卡的績效維度

企業業績可以從平衡計分卡上的的財務、客户價值、內部經營過程、學習與成長等四個維度來衡量，在建立虛擬團隊關鍵績效指標體系時，維度確定的原則可從以下幾個方面來考慮：

（1）虛擬團隊的目標。虛擬團隊必須能夠在預定時間內完成項目目標，併產出符合預期的可測量的項目結果。該目標是團隊關鍵績效的努力方向和最終目標。

（2）虛擬團隊的客户。客户的滿意度是目標能否實現的最重要指標之一。只有充分了解客户的最新需求，提供最滿意的服務才有可能。

（3）虛擬團隊的溝通與協作。虛擬團隊通常使用電子方式進行溝通，不僅溝通方式多樣，而且溝通成本也大為降低，能夠很好地解決遠距離溝通所帶來的困難。成員利用信息科技超越時空與組織限制共同合作，良好的溝通與協作是實現團隊目標的必要條件。

（4）虛擬團隊的學習與成長。知識型員工具備良好的學習能力，團隊的學習能力與成長狀況，對虛擬團隊的績效將產生深遠影響還會給團隊及本人帶來長期的能力績效。它可以反映團隊適應外部環境變化的能力，是提高團隊溝通與協作能力的重要保障。

3、確定成員平衡記分卡的績效維度

確定方法主要從以下幾個方面進行考慮：

（1）成員的工作目標。由於虛擬團隊內部高度的專業化分工，更加需要對團隊、個人目標細化分解。成員之間由於交流方式與正常團隊存在差異，所以更加依賴於建立明確的工作目標。

（2）成員的工作職責。團隊內的每個成員的角色和責權都有非常明確的規定。團隊成員明確自己的職責，及時、高質量地實現工作任務，是實現工作目標的前提。

（3）成員的工作過程。虛擬團隊成員以知識技能、工作態度、合作程度為基礎反映的工作過程，是完成工作職責的保障。

（4）成員的學習與成長。團隊成員要善於學習，強調知識、經驗的共享、項目集成的動態調整和以信任為核心的團隊文化建設，促進自我完善和個體成長，提高應變能力。

4、設計團隊及成員的關鍵績效指標體系

應依據“任務分解”和“流程分析”等方法建立符合SMART 原則的虛擬團隊及成員的績效考核指標體系，設計的體系應當是具體的、可度量的。團隊任務目標經過分解形成團隊績效指標，再根據團隊績效指標對基於流程制定的關鍵業績指標進行調整。通過分解團隊任務目標，制定團隊計劃，並細分到崗位職責中。最後，利用流程分析制定關鍵績效指標。

成員的關鍵績效指標體系設計原則、設計步驟與團隊類似。從指標層面和活動層面將團隊任務分解到團隊成員層次，利用流程分析制定關鍵績效指標，利用流程分析界定團隊成員職責，基於流程制定成員關鍵績效指標體系、細化團隊成員職責的全過程。

5、確定考核維度與考核指標的權重

原則上應以團隊目標、工作任務為導向，體現系統優化原則，對具有顯著代表性的指標有所傾斜。成員個體績效層面中每一成員績效所佔權重的確定，以整體最優作為出發點和追求的目標，適當增加準確性高的考核結果的權重。同時，結合團隊客觀情況，通過對結果、行為和能力配以不同的權重實現對團隊及成員的引導。

6、確定關鍵績效指標體系的績效標準

績效標準的設定應當綜合考慮虛擬團隊、成員的工作目標以及以前的績效水平，充分考慮其合理性，保證其客觀、公正，按照指標體系中定性與定量指標分別確定。定量指標的績效標準常對該指標設定一個考核範圍，定性指標則從客户的角度進行文字描述確定。各種績效標準應相互補充，不發生衝突，構成一個完整的指標體系。

7、審核、完善關鍵績效指標體系

關鍵績效指標體系體系是否科學，考核效果是否符合實際，團隊及個人對考核結果是否信服，這些都必須認真審核。針對考核的結果，與團隊成員及時溝通，並根據反饋內容予以進一步完善。

採用平衡計分卡法實現虛擬團隊的績效考核，能充分考慮虛擬團隊的特殊性，兼顧長期與短期、財務與非財務指標、滯後與先行指標、外部與內部業績指標，既強調了結果，也對獲得結果的動因、過程進行了分析，能全面、客觀、及時地反映團隊的績效狀況和戰略實施的效果，對團隊成員的評估也非常有效。 ^[6]