人力資源價值鏈

波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括採購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。

波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來説：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。” ^[1] 

“價值創造”強調的是創造要素的吸納與開發。它要求人們確定這樣一種理念：知識創新者、企業家和員工是企業價值的創造者，而其中的主導要素是知識創新者和企業家，儘管他們的人數佔不到企業的20%，但他們卻創造了企業80%以上的價值。因此，企業一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過開發提升員工的價值。

第二個環節是“價值評價”強調的是要建立科學的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質評價、職業行為能力評價和關鍵業績指標考核。

指的是評價員工是否具備某一職務所要求的個性特質，或者説是“主題特徵”。進行個性特質評價首先要建立企業內部各種職務的素質模型。

比方説，開發崗位要求任職者具備創新、成就追求、重團隊協作、善溝通、學習等方面的個性特質；中試崗位要求任職者具備愛挑毛病，窮根問底，影響需求高於親和需求，影響衝動強於避免討厭的衝動等方面的個性特質；銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性；能把握商機，對別人施加影響；能經受挫折，不怕被拒絕；善於談吐等個性特質。以上所説的不同素質要求也就形成了不同職務的素質模型。在這個基礎上，也就可以建立相應的測評體系，用以測定有關員工是否具備某一職務所要求的個性特質。

指的是評價員工是否具備某一職務所要求的職務行為能力，或者説是職務勝任力。職業行為能力評價的前提是對企業的所有職務進行橫的和縱的劃分以後，明確各種職務的角色定位和價值要求，進而制訂出各種職務的行為能力標準。

比如説，有一家大型企業規定，招聘工程師的行為能力標準為：①能進行人力資源需求調查，收集、分析有關資料，制訂出人員需求方案；②能進行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關勞動法規和人員甄選、面試的流程，並能處理招聘中的突發事件；③能處理應聘人員的分流、安置工作；④能從事招聘管理制度建設。有了這個行為能力標準，就可以用它來衡量應聘者或擬任者是否具備相應的職務行為能力，凡符合標準的，證明其具備這種職務行為能力，因而也具備這一職務的任職資格；凡不符合這一標準的，則證明其不具備這種職務行為能力，因而也不具備這一職務的任職資格。

指的是考核員工的工作是否達到某一職務所要求的關鍵業績指標。對員工進行關鍵業績指標考核的基礎是在企業內部建立一個關鍵業績指標體系，在這個體系中，個人目標、部門目標與公司目標之間保持高度一致。也就是説，企業先要根據不同時期的戰略目標和管理重點制訂出某一段時期（如某一年度）的關鍵業績指標系統。這一指標系統的確立決不是某個領導人拍腦袋想出來的，而是經過對企業成功的關鍵要素及重點業務進行分析、研究後確定關鍵業績指標的項目，進而確定這些項目的測量標準。

比方説，某公司經過研討後，認為該企業成功的關鍵要素為：人員與文化、技術領先、製造優秀、顧客服務、市場優勢、利潤增長等6個方面，接着他們找出這些要素所體現的重點業務，如，技術領先體現在產品品種、推向市場速度等重點業務；市場優勢體現在市場份額、營銷網絡等重點業務，這些重點業務也就成為企業關鍵業績指標的項目。在這個基礎上，也就可以確定這些項目的測量標準。接着，要把企業的關鍵業績指標分解到各個部門和單位，最後分解到每個員工，要使不同功能領域的員工相互合作，把力量集中在爭取企業的共同成果上。

“價值分配”的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等，其中最重要的是企業薪酬體系的設計。

薪酬設計首先要根據人力資源市場的價格和企業所處的發展階段確定企業的總體工資水平。一般而言，處於高速成長階段採取領先型，處於成熟階段採取追中型，處於收縮階段採取落後型。至於工資的波動，核心人才的工資是隨企業效益的波動而波動，保安、衞生類人員的工資則是隨市場價格的波動而波動。

其次，要通過職位評估，確定企業內部各個職位的相對價值，從而確定其工資的等級標準。據統計，進入世界500強的企業中，有三分之一採用了Hay公司的職位評估要素。這家公司的職位評估要素有三個方面：一為“知能”要素，包括技術知識、管理範圍、人際關係技巧等項目；二為“解決問題”因素，包括面臨的環境、面臨的挑戰等項目；三“應負責任”要素，包括採取行動的自由、影響範圍、影響的性質等項目。以這套評價要素為標準來衡量企業中的每個職位，即可計算出各職位的總得分，因而也就可以確定其在企業中的相對價值及工資的等級標準。應該説，這是一套比較科學的評估標準。

從激勵的角度看，人力資源價值鏈的三個環節具有環環相扣的內在聯繫，可以説，激勵的依據是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在於使企業價值的創造者發揮主動性和創造力，從而為企業帶來更多的利益。

中國曆來有“不患貧而患不均”的傳統思想，在計劃經濟時代，企業經營者與普通員工的收入差距很小，效益好的企業和效益差的企業區別也不大。即使進入市場經濟時代，這種傾向在相當多企業中還是保持着。比如，紅塔山集團原總裁褚時健領導企業年創利近200億，而他年度的最高獎金也只拿到20萬元。假如在西方的大企業集團當總裁，他的年薪肯定要過千萬。在市場經濟條件下，這種狀況勢必造成他心裏的不平衡。

中國曆來有“官本位”的傳統，誰的“官”大，誰的薪資就高。這一傳統也影響到企業。在不少企業就存在這種情況，有的人學歷低、職稱低、能力低，但因為資歷老、關係好，謀個部長、副部長之類的一官半職，工資就比一般員工高出一倍有餘，而有的人儘管學歷高、職稱高、能力高，但因為資歷短，職位被佔滿了，因而工資比那些當部長、副部長的少很多。

在相當一部分中國企業，由於沒有建立起一套科學的價值評價體系及職位評估體系，因而在確定員工的工資時，往往帶有主觀隨意性，對一些關係比較親近，或善於吹牛拍馬“順着杆子往上爬”的人給予高工資，而實際上，這些人的工作並沒有為企業帶來較高的價值與利益。相反的，有的員工紮紮實實做好本職工作，實實在在為企業帶來了價值和利益，但因為不善於揣摩領導的心思，不善於取悦領導，因而只能領取比較低的工資標準。

要解決以上問題，關鍵在於鍛鍊好企業的“價值鏈”，只有建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制，從而推動企業員工，特別是企業家和知識創新者為企業創造更多的價值。

這類員工把公司的事業當成個人至少5到10年內的奮鬥事業。這個公司辦好了，員工個人的價值就體現出來了。奮鬥型的員工自覺加班加點，他覺得這是為自己的事業幹，願意加班加點，甚至願意為公司作出犧牲，這是奮鬥型的員工。

面對二十一世紀激烈的競爭環境，許多企業對人力資源的管理能力十分重視，但大都止於“重視”，存在這種情形的重要原因在於企業對此的認知及專業不足。筆者終身職志於人力資源管理諮詢和相關研究工作，對人力資源管理在企業發展中所起到的關鍵性作用研究頗深。為了使企業界朋友易於掌握重點進而採取因應之策，經本公司顧問小組研討，繪成現代人力資源管理價值鏈，作為企業管理人瞭解以及訂定功能性行動方案的參考。

Human　Resoueces　Value　Chain　of　High　Performance　Team

一、依據企業核心價值、文化，建立人力資源管理理念及策略：企業核心價值是企業文化與經營理念的源頭，而人力資源管理理念與策略是實現企業經營理念、核心價值及文化的具體“實踐通路”。

二、與企業目標策略相結合的組織架構：任何一家企業都應建立某種形式的組織架構，並應隨企業目標策略的改變而逐步調整.

三、實際需求的人力配置合理化：企業所需員工應通過人力評估或人力資源合理化工高績效團隊人力資源管理價值鏈工具予以確定，這樣不但可以降低成本，還可以優化人力配置，提高效率和競爭力。

四、依工作對企業貢獻度、市場薪酬調查以及績效訂定薪酬制度：以工作評價為依據，參考薪酬調查信息以及企業自身人力資源管理策略，訂定企業自身具有市場競爭力的薪資制度；結合企業績效評估制度，依績效確定每位員工年度加薪的百分比。

五、人力資源管理最主要的使命在於提升企業績效：企業績效的提升並非人力資源管理一個部門可以決定的，但人力資源管理部門應從人力資源管理理念和管理策略着手，進而規範相關制度，訂定員工績效策略和相關激勵機制。

六、核心人才規劃、培育與激勵：企業對員工流動均十分關注，作為企業發展核心的核心人才，市場供需與企業內培植難以立竿見影，因此，尤應投注心力。許多成功企業不但在諸如接班人計劃、職涯計劃、教育訓練體系、管理及專業人才培訓計劃以及績效評估中重視此類人才的發展，且在激勵體系上予以強調。

七、依企業需求、工作需求和員工需求建立教育訓練體系：許多企業以員工的教育訓練需求作為教育訓練規劃主要依據，此種做法只能滿足員工需求或部分工作需要，而對企業需求可能有所疏失。

八、建立職能開發與評鑑制度：職能(Competency)一詞在60年代即已引起一些專家探討，受到國內外許多企業的重視，其功能為人才徵選、教育訓練需求、員工晉升、績效評估，為核定員工晉升提供了不錯的工具，員工酬勞也開始與職能相結合。

九、通過制度建立與參與，逐漸使“所有管理者都是人力資源管理”的理念成為企業文化的一部分：要使人力資源管理理念在企業內紮根，最直接的方法是將現有制度向各級管理者進行彙報並取得改進建議，使其積極參與新的人力資源管理制度的建立過程，逐漸將此制度的作業模式形成最優作業方式，日久之後自將形成一種企業文化。

十、人力資源管理系統化：很多信息系統公司開發了ERP，整合企業整體資源。EPR囊括企業經營各大功能，人力資源(e-HR)為其單元之一，許多系統公司早已單獨開發此係統。運用信息科技，e-HR系統將人力資源管理工作計算機化、網絡化，從而提升了管理績效，e-HR系統的主要提供商有SAP、甲骨文(Oracle)、People　Soft以及國內頗有知名度的嘉揚(Kayang)。但在採用國外的系統時，國內企業必須先克服因文化價值、勞動法令、社會福利制度、風俗民情和運用模塊等的不同所帶來的風險。

要想全然發揮人力資源的整體功能，形成周延而牢不可破的高績效團隊價值鏈，除了上述幾點外，還必須配合下述三項措施，即定期進行組織診斷或員工意見調查，以確定各項人力資源管理制度及政策的員工接受度，達到“激勵員工”的人力資源管理目的；開明坦承的上下溝通管道，形成講真話、説明白的企業文化；通過具有開創性、積極度和領導者風範的各級主管的參與和執行，強化人力資源管理，提升企業競爭優勢。

通過對各種相關資料中提到的人力資源構成要素進行篩選、收集、總結和分類後, 將所有要素分為下列幾個層次。

1智力要素。指人的分析、發現、綜合及創新等能力。具體包括知識、記憶力、觀察力、想象力、判斷力、思維力、創新力等要素。對於知識這一要素來説, 又可以分為經驗、常識和文化理論。

2 體能要素。體能是人體各器官系統機能在肌肉活動中表現出的能力。包括速度、下肢爆發力量、上肢和肩帶力量( 男) 或腹肌力量( 女) 、柔韌性、耐力、反應靈敏度等要素。

3 個性要素。個性指個人穩定的心理特徵之總和。個性包括人的性格、情緒、志趣愛好、思想道德以及人生觀、價值觀、進取觀、成敗觀等品性和觀念。

4工作能力要素。指人們在實踐中培養出來的完成任務、勝任工作的綜合才能與技術。具體包括: 專業知識與技能、特定崗位所要求的特定工作能力、人際交往能力、工作態度和職業素養。 ^[2] 

隱性價值的評價主要包括基於職位的價值評價、基於技能的價值評價及基於能力的價值評價。對隱性價值的評價目的在於解決分配中的內部公平性問題。

1.基於職位的價值評價及分配

任何一個組織的建立都必然會導致一系列工作的出現，而這些工作又需要由特定的人員來承擔。因此，職位就構成了組織中的最基本單元。對於以職位作為價值評價及價值分配基準的人力資源價值鏈來説，其核心工作就是對職位本身的價值及其對組織的貢獻度進行評價，然後再根據評價結果確定應當對不同的職位支付的薪酬水平高低。

基於職位的價值評價及分配需要關注兩個問題：一是如何確定職位的價值，二是如何選擇合適的人員到勝任的職位。

職位的價值可以通過職位評價的方法來確定，職位評價通常有四種常用的方法，分別是排序法、分類法、要素計點法及要素比較法。其中排序法和分類法是最為常用的定性職位評價方法，而要素計點法是最為常用的定量職位評價方法，要素比較法則不是很常用。

選擇合適的人到合適的職位通常採用職業行為能力評價。職業行為能力評價指的是評價員工是否具備某一職務所要求的職務行為能力。比如説，有一家大型企業規定，招聘人力資源專員的行為能力標準為：能進行人力資源需求調查，收集、分析有關資料，制訂出人員需求方案；能進行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關勞動法規和人員甄選、面試的流程，並能處理招聘中的突出事件；能處理應聘人員的分流、安置工作；能從事招聘管理制度建設。

2.基於技能的價值評價及分配

基於技能的價值評價及分配是指通過對一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度進行評價並以此為依據進行分配。在這裏，個人為組織作出貢獻的能力成為薪資決策中的主導因素，它所關注的是員工對組織作出貢獻的能力的提高。

技能通常可分為深度技能和廣度技能。深度技能即通過在一個範圍較為明確的具有一定專業性的技術或專業領域中不斷積累而形成的專業知識、技能和經驗。廣度技能往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者同級職位上所要求的多種一般性技能。企業可以根據實際情況及發展需要，選擇深度技能價值評價及分配模式或廣度技能價值評價及分配模式，也可二者兼用。

3.基於能力的價值評價及分配

基於能力的價值評價及分配是近幾年才開始流行的一種方式，它實際上是在基於技能的價值評價及分配基礎上的一種擴展。它主要通過構建企業內部能力素質模型，對一個人的個性特質進行評價，從而確定分配依據。個性特質評價指評價員工是否具備某一職務所要求的個性特質，或者説是"主題特徵".比方説，開發崗位要求任職者具備創新、成就追求、重團隊協作，善溝通、學習等方面的個性特質；銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性，能把握商機，對別人施加影響，能經受挫折，不怕被拒絕，善於談吐等個性特質。以上所説的不同素質要求也就形成了不同的能力素質模型。在這個基礎上，建立相應的測評體系，用以測定有關員工是否具備某一職務所要求的個性特質。

能力素質模型應用於價值分配環節的具體操作方法還處於一種不成熟的探索階段，雖然很多企業已經將能力作為績效管理、人員配置及培訓開發系統的一個不可分割的部分，但是隻有很少的企業以非常正式的方式將能力和薪酬決策明確持鈎。

一個企業若想使人力資源價值鏈充分而有效地運轉起來，就需要有一套有效的績效考核及目標激勵機制，這是整個價值鏈運作的動力機制，該機制的目的是使良好的人力資源管理實踐朝着能夠最終提高組織績效的方向進行。顯性價值的評價及分配正是為了解決激勵性的問題。它通過戰略目標的層層分解制定績效計劃並對績效計劃完成情況進行評估、反饋，最終與績效工資相掛鈎，構成了完整的員工創造價值（顯性價值）的評價及分配鏈條。

顯性價值評價方法很多，常用的有評級量表法、個體排序法、配對比較法、關鍵事件記錄評價法 、行為錨定績效評價法等。選擇何種評價方法要根據企業的實際情況來確定。在顯性價值的評價過程中，特別要注意的是對評價主體、評價週期、評價方法、評價內容、評價流程等的選擇一定要謹慎，尤其是評價結果與薪酬分配的結合更要慎之又慎，否則就會事與願違，帶來諸多消極影響。

國際上的許多企業採取了所謂的新薪酬戰略，這種戰略首先從外部市場入手，它不力圖創造一種能夠實現組織內所有職位之間全面公平的結果，而只是力圖在更為寬泛的工作職能領域內部（財務、採購、生產、營銷、人力資源）實現公平。同時，它也不試圖去對跨職能的職位之間的公平性進行比較或試圖建立這種公平性，而是針對不同的員工羣體建立不同的評價要素和評價計劃。換言之，新薪酬戰略更加關注於外部競爭性，而不是把有價值的薪酬資金都放到與市場或者組織的經營戰略無關的內部公平性比較上去。它所採用的評價方法是：首先確定自己所處的勞動力市場以及自己希望在勞動力市場上所處的競爭性地位（比如第75個百分位），然後再通過市場薪酬調查來確定基準職位的市場價值，並依此直接對基準職位進行定價，而不再需要對其進行職位評價。最後，企業再根據基準職位所確定的報酬要素來對非基準職位進行評價，當然，這裏會要求這些報酬要素能夠充當市場價值的最好指示器。

綜上所述，人力資源價值鏈中的價值是由影子價值（隱性價值、顯性價值）及市場價值構成的。在人力資源管理實踐中，不能將價值的各個模塊割裂開來，而是要將它們有機地融為一體。針對不同的職位序列、不同的職位層次甚至不同的崗位來確定採用何種價值評價及分配形式。