戰役式直銷模式

1、戰役式直銷模式是五代營銷理論體系的創新和發展應用。

目前營銷界公認營銷理論的出現是在1900年前後，到2005年全球的營銷理論經過五個大的發展階段，也形成了相互關聯但是又有本質不同和本質差異的營銷理論。

第一代營銷是“渠道為王”的階段，主要解決的是物流配送問題，這個階段對應於中國是在1990年，開始進入市場經濟時代，仍然是供小於求，特別是汽車屬於緊缺商品，只有有渠道就能銷售。

第二代營銷是初步競爭階段。隨着市場的發展，光有渠道的開發已經不能促進市場的進一步開發，部分品牌開始在某個單一的功能方面開展創新，比如在產品方面的創新，或者在傳播方面的創新，但還不是系統的化的創新。這個階段對應於中國是在1995年。

第三代營銷是系統4P理論。她產生於20世紀的60年代，最早由美國營銷學學者麥卡錫教授提出。當時的市場正處於賣方市場向買方市場轉變的過程中，市場競爭遠沒有現在激烈。4P理論是營銷學的基本理論，它最早將複雜的市場營銷活動加以簡單化、抽象化和體系化，構建了營銷學的基本框架，促進了市場營銷理論的發展與普及。4P理論在營銷實踐中得到了廣泛的應用，至今仍然是人們思考營銷問題的基本模式。

但是4P理論主要是從供方出發來研究市場的需求及變化，如何在競爭在取勝，4P理論重視產品導向而非消費者導向，以滿足市場需求為目標。4P理論是管理學的木桶原理在營銷學的應用，只強調把木桶做齊，忽視了把木桶做多大的問題，沒有站在消費者的角度，來考慮他們的需求是什麼。因此誕生了第四代營銷理論——以追求消費者滿意為目標的4C理論。4C理論是以消費者需求為導向，把消費者和企業雙方的利益結合在一起。4C理論雖是4P理論的轉化和發展，但被動適應消費者需求的色彩較濃。根據市場的發展，需要在企業與消費者之間建立起互動關係、雙贏關係、關聯關係等。因此市場的發展及其對4P和4C的迴應，需要企業從更高層次建立與消費者之間的更有效的長期關係。於是出現了第五代營銷理論，即以建立共同價值需求為目標的4R營銷理論。4R理論以關係營銷為核心，以競爭為導向，着眼於企業與消費者的互動與雙贏，體現企業價值鏈上下游的價值戰略共享，又稱為戰略價值共享理論。

營銷理論來源於營銷實踐，但高於實踐，並對營銷實踐進行指導。

福田公司是在中國汽車界最早應用各代營銷理論的企業，福田公司成立之初，以產品創新與傳播創新等單一功能性創新營銷，迅速成長創造了單一汽車品種年銷售10 萬輛的奇蹟。福田公司又是中國汽車界最早應用系統4P理論的企業，這一時期奠定了福田汽車商用車第一的地位。根據目前中國營銷理論的應用狀況，大量的企業仍處於4P理論階段，只有少數企業進入4C理論階段，開始研究消費者的需求，福田公司深入研究了五代營銷理論體系的發展，我們認為4P、4C、4R理論必須聯合應用。4P營銷理論是站在企業的角度來思考問題，是營銷的一個基礎框架，4C營銷理論是站在客户的角度來思考問題，重點關注消費者的需求，4R則是站在競爭的角度來研究企業、客户以及市場的需求，這三者結合起來，則即關注企業內部的價值，也關注企業外部的價值，包括供應鏈價值、分銷鏈價值以及客户價值。因此福田公司確定了創新應用五代營銷理論體系的營銷思想，即強化第四代營銷理論應用，嘗試第五代營銷理論應用，探索創新新的營銷模式，戰役式直銷模式則是其中的創新營銷模式應用之一。

2、戰役式直銷模式是福田汽車發展的戰略需要。

福田汽車的營銷模式伴隨營銷理論的發展應用，也在不斷的創新。從最初的單一渠道分銷模式，到多品牌分網營銷模式，再到組合品牌柔性網絡分銷模式。但不論是分網還是合網分銷，始終是建立在單向終端營銷模式上。

市場競爭日益激烈，產品同質化與營銷模式的趨同越來越明顯，這種情況下快速提高終端銷售能力，提升終端經營管理水平，成為難點。在終端的經銷商層面，也暴露出方式簡單，缺乏差異化的種種問題：

習慣於“坐銷”，缺乏“行銷”的經營意識和挖掘客户的能力；過度重視存量營銷(單純的“銷售產品觀念”)，忽視增量營銷（通過提升客户增值服務能力增加銷量）；缺乏熟練應用營銷理論的職業銷售隊伍；經銷商自身經營資源匱乏等等。

伴隨福田汽車的產品系列不斷拓展，已經在商用車領域形成全系列的發展，對於高端產品例如歐馬可、歐曼等產品，在消費者構成、銷售方式上與中低端產品存在較大差異，如何做好高端產品的營銷，必須在營銷模式和營銷管理技術上實施創新。

如何把福田公司先進的營銷理論水平在終端得以最大化的應用，與經銷商建立共同的終端，變單項終端為雙向終端，由此形成直銷的營銷模式。

1、“一體化管理、市場化交易”核心思想

福田公司與經銷商共同實施對終端的管理，充分發揮廠家的資源優勢和營銷理論應用水平與營銷管理水平，迅速提升終端的營銷能力。但是這種共同管理是通過市場化運作實現的，有別於產權式直銷或合資與合作等直銷方式。

2、戰役式運動的特點

福田公司輸出優勢資源，與經銷商一起經營，待經銷商的管理水平得到提升，市場經營指標達到要求，福田公司則終止輸出，轉移到另外的經銷商，具有運動作戰的特點。

3、選擇性實施，區別對待

不是所有的經銷商都採取戰役式直銷模式，只針對具備條件的經銷商實施，並根據經銷商的基本條件區別對待。前提是主要針對具有市場潛力，但目前經營存在較大差距的經銷商，其次經銷商的關鍵經營要素可大體歸納為三個：資金、人力、公共關係，三者必備其一可以實施戰役式模式，並且根據經銷商的關鍵經營要素的不同，輸出不同的資源。

4、廠家與商家建立價值共享的平台和紐帶，變過去的廠對商的單項控制，為現在的雙向合作。

1、戰役式直銷的定義：由福田公司根據整體市場格局及區域市場拓展的需要，向指定區

域經銷商提供一定經營資源，並派駐直銷經理作為福田公司與經銷商之間的紐帶，負責管理、指導和提升經銷商業務拓展能力的營銷模式。其基本特徵是既保持直銷經理的穩定性，即“陣地戰”的特性，又體現直銷經理的流動性，即“運動戰”的特點。

2、福田公司派駐的直銷經理，具有雙重身份，即是福田公司的員工，同時又作為經銷商的品牌銷售經理，接受經銷商的管理。

3、直銷經理在經銷商處作為其品牌銷售經理，負責福田品牌的銷售業務，重點是用福田公司先進的管理技術和業務素質，建立和培訓經銷商的銷售團隊，用主動的“行銷”改變原來的“坐銷”。

4、經銷商的銷量、市場佔有率指標達到目標值，同時經銷商已經培育起一支優秀的職業銷售團隊，福田公司將撤回直銷經理，轉向其他需要提升的區域和經銷商。

5、實施“戰役式”直銷的經銷商福田公司優先給予資源支持，例如鋪貨、廣告宣傳、新產品的投放、促銷政策等，同時保證經銷商區域經銷權的穩定。

1999年福田輕卡正處於高速成長階段，當時的分銷渠道已經具有較大規模，渠道數量達到了445家。但是渠道的資金能力普遍存在問題，成為當時制約終端銷售的主要因素，較多的採取“代銷”的方式，代銷模式存在較大的資產風險，福田公司為了解決當時的突出矛盾，對銷售模式進行了創新應用，推出了“駐員銷售”模式，基本內容是：

由福田公司派駐業務員常駐經銷商，經銷商採取“代銷”方式經營，經銷商所有庫存有駐點業務人員管理，控制合格證和鑰匙，同時與當地銀行共同簽署三方協議，建立專項帳户，經銷商每銷售一輛車，車款必須立即存入專用帳户後，業務員才交付合格證與鑰匙。

該專用帳户中的資金轉出單位唯一指定為福田公司。“駐員銷售”模式，即解決了經銷商的資金短缺問題，又通過業務員與銀行的合作，有效的控制了資產風險。在當時的市場環境和企業發展階段中發揮出很好的效果。

這種模式是建立在廠家與商家的共同合作以及廠商雙方共同利益的基礎上，是較為簡單的廠商價值共享銷售模式，但僅僅是在資源上實現廠商的合作與互利。

到2004 年，針對部分經銷商缺乏經營管理人才，市場開拓與經營管理能力較弱的情況，福田公司本着扶持經銷商做大做強的營銷思想，制訂了輸出品牌經理的制度，主要內容是，經銷商提出需求，福田公司選派業務人員，擔任經銷商的品牌銷售經理，福田公司只保留輸出人員的人事關係。經銷商與福田公司輸出人員是合同聘用關係。品牌經理輸出，同時把福田公司的企業文化，管理理念、市場拓展能力向經銷商輸出，但是這種輸出僅僅是單向的人員與管理技術的輸出，還未能形成雙向的溝通，品牌經理輸出後的協議期內，作為經銷商的一名員工只接受經銷商的管理，福田公司不再對其進行管理。因此品牌經理的輸出只是對經銷商經營管理人才的一種支持政策。

2005年福田公司對五代營銷理論體系進行了系統、深入的研究，發現以往的渠道分銷模式，是單向的終端銷售，銷售能力往往取決於渠道質量的好壞，廠家只能通過政策對終端實施間接的管理，但往往存在執行過程中的大幅衰減的問題，另一方面廠商的合作也僅是建立在利益趨同的基礎之上，並沒有體現經營價值鏈中分銷環節的價值增值與價值共享。同時在對“駐員銷售”和“品牌經理輸出”進行總結分析的基礎上，決定以廠家主動參與經銷商的經營管理，把單向銷售終端轉變為雙向終端，並且直接面對客户，由此提出了“戰役式”直銷模式。