麥肯錫七步分析法

對於多數商業計劃來講沒有可遵循的東西，尤其是新創行業的商業計劃，一般都是外延式的，而不是傳統的、有模式可尋的市場。比方説自行車市場、汽車市場，這些傳統行業的市場大家都是很清楚的；但一些新創的服務性市場，市場到底是什麼?大家都還搞不清楚。如許多高科技公司在做軟件，是套裝軟件還是服務性軟件?要界定出你是做的哪一塊。這裏一是要搞清楚市場是什麼?再一個是在市場中的價值鏈的哪一端?如要給企業提供一個管理軟件，或叫管理方案，是軟件的集成商，還是套裝軟件商，或是平台提供商?確定自己的市場在哪裏，才能比較誰和你競爭，你的機遇在哪裏?如用友是一家軟件提供商，它的市場是中國的企業，它先是企業軟件的集成商，又做到了套裝軟件商。

這裏一是要搞清楚市場是什麼？再一個是在市場中的價值鏈的哪一端？確定自己的市場在哪裏，才能比較誰和你競爭，你的機遇在哪裏？

知道自己的市場定位後，就要分析該市場的抑制、驅動因素。要意識到影響這個市場的環境因素是什麼？哪些因素是抑制的，哪些因素是驅動的。此外還要找出哪些因素是長期的？哪些因素是短期的？如果這個抑制因素是長期的，那就要考慮這個市場是否還要不要做？還要考慮這個抑制因素是強還是弱？

對一般新創公司來講，它找的多是新興的市場，這就不如一些傳統的市場如汽車市場那樣成熟，大家可以用一些成型的模式或數據來進行分析，如平均每年增長多少。當然一些老的模式今天也都面臨着新的挑戰。如WTO就是一個有可能是驅動、有可能是抑制的因素，大家誰都不知道，而且它對每個行業的影響是不一樣的。要意識到影響這個市場的環境因素是什麼?哪些因素是抑制的，哪些因素是驅動的。 　此外還要找出哪些因素是長期的?哪些因素是短期的?如果這個抑制因素是長期的，那就要考慮這個市場是否還要不要做?還要考慮這個抑制因素是強還是弱?如一家外國銀行想在中國開公司，但中國的規管制度對它是一個抑制因素，不讓它做。但隨着WTO的實施，這項制度就成為一個短期的抑制因素，短到7年，所以從長期來看，外國銀行還是要進入這個市場，雖然還存在一個很強的抑制因素。

在對市場各種因素進行分析之後，就很容易找出該市場的需求點在哪裏，這就要對市場進行分析，要對市場客户進行分類，瞭解每一類客户的增長趨勢。如中國的房屋消費市場增長很快，但有些房屋消費市場卻增長很慢。這就要對哪段價位的房屋市場增長快，哪段價位的房屋市場增長慢做出分析，哪個階層的人是在買這一價位的，它的驅動因素在哪裏？要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的關鍵購買因素，即客户來買這件東西時，最關心的頭三件事情、頭五件事情是什麼？

第四步：做市場供應分析

即多少人在為這一市場提供服務，在這一整個的價值鏈中，所有的人都在為企業提供服務，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是競爭對手。如在奶製品市場中，有養奶牛的，有做奶產品的，有做奶製品分銷的。如公司要做奶製品分銷，那前兩個上游企業都是合作伙伴。不僅如此，還要結合對市場需求的分析，找出供應夥伴在供應市場中的優劣勢。

供應商如何去覆蓋市場中的每一塊？從這裏能找出一個商機，這就是新創公司必需要做的這一塊。這樣分析後最大的好處是，在關鍵購買因素增長極快的情況下，供應商卻不能滿足它，而新的創業模式正好能補充它，填補這一空白，這也就是創業機會。這一點對創業公司和大公司是同樣適用的，對一些大公司的成功的退出也是適用的。對新創公司來講，這一點就是要集中火力攻克的一點，這也是能吸引風險投資商的一點。

知道了市場中需要什麼，關鍵購買因素是什麼，以及市場競爭中的優劣勢，就能找出新創公司競爭需要具備的優勢是什麼，可以根據要做成這一優勢所需條件來設計商業模式。對於新創公司來講，第一步是先把市場佔住，需要大量的合作伙伴，但隨着公司的發展，自有的知識產權會越來越多，價值鏈會越來越長。

當新創公司發現了這個市場很有利，很多人又無法滿足這一市場時。新創公司又容易犯這樣一個錯誤，在創業模式裏“想吃的東西太多、太長”，價值鏈從頭到尾都想要自己做。軟件要自己做，集成要自己做，營銷也要自己做。創業模式的戰線拉得太長，不能集中優勢兵力。這就要在價值鏈上精心挑選出新創公司的最有競爭力的一段模式，而後在外圍了解跟誰聯合，跟誰競爭；是短期的聯合還是長期的聯合；是外部的營銷聯合還是內部的研發聯合，以及如何去征服這塊市場。這就要在新創公司的商業模式中體現出來。如果做軟件，這時就要能回答出來用友是競爭對手還是合作伙伴，IBM、微軟是競爭對手還是合作伙伴。 　還有一個要注意的是，新創公司每年要達到的目標是不一樣的，要在時間軸上進行設計。從靜止軸上來看，新創公司只能做系統集成商，這是第一步，但三年後可能要進入成套的軟件製造商領域，這是一條戰略道路。價值鏈肯定會有變化。對於新創公司來講，第一步是先把市場佔住，需要大量的合作伙伴，但隨着公司的發展，自有的知識產權會越來越多，價值鏈會越來越長。這些是要逐步做到的。

第七步：風險投資決策

以上七點做為商業機會的分析，大小公司都可以運用，這第七點就是針對VC(風險投資商)的。VC主要看投資的增值能力，什麼時候投，投多少？這要結合VC自身的財務能力、公司的背景、經歷。VC投的不光是錢，他是需要考慮各方面的因素的。 ^[1] 

作為新創公司要找出自己的優勢在哪裏，需要多少錢，也要了解VC方面的情況，否則的話，不瞭解對方的優勢、它投資的意願，它過去都投過哪些項目，你去跟他談什麼?他對你會很不感興趣。如果新創公司正好是他需要挑中的那一塊，知道他對這個領域很感興趣，想在這裏發展，而且他在這一塊能得到最大的增值。VC就會很願意投。