全球化戰略

李世安在《1945年至1954年年間美國對台灣政策的變化》一文中認為，二戰後美國對台政策隨着其全球戰略的變化，也有一個變化的過程。（《人民日報》1995年3月15日）

從美國加大在亞洲的戰略投入，可以看出美國加大推行全球戰略中歐亞並重的趨。（《人民日報》2000年12月27日）

全球戰略的目標分為總目標和分目標。總目標是指在日趨複雜的環境下從全球範圍考慮公司的市場與資源分佈，提高競爭能力，增強競爭地位，最大限度地去實現總體利益。這一戰略總目標可細分為：

①核心目標：最大限度地在一些新的領域與較強的競爭對手競爭並取得進展，即使這些領域是不熟悉的。核心目標決定能否贏得優勢的壟斷優勢。

②基礎目標：使公司當前的經營活動在總體水平上有效益，並能適當地管理由於這些效益而可能導致的經營風險。基礎目標決定能否在一定時期內生存下去，同時還能為進一步發展創造基礎。

③發展，並使自己有能力適應未來環境的挑戰。發展目標是公司保持和提高全球競爭實力的關鍵。

④優先目標：在戰略評估的基礎上，確定輕重緩急的順序，優先實現事關公司全局的經營。優先目標體現了突出重點、解決主要矛盾的指導思想。

全球戰略管理首先就是對上述目標體系的管理，通過對這些目標以及各個目標之間相互作用的管理，減少分目標之間的衝突，使得它們的組合效用最佳，亦即使得戰略總目標的實現達到令人滿意的程度。有着百年經營史、在世界所有能源公司中最具全球性的荷蘭殼牌石油公司對戰略目標的管理很有特色：為了對付世界不穩定，例如戰爭和即將發生戰爭的可能，殼牌公司用了三道防線，樹起三個目標，即地理上分散、產品的多樣化和迅速適應變化。它在大約50個國家裏銷售石油，某個地方發生政治或經濟動亂對該公司的其它部分不會有多大影響。在政治氣候特別微妙的國家裏，殼牌公司通常通過在該國市場取得壟斷權，來確保自己獲得非常高的收益。它在風險大的國家裏如不能賺取豐厚利潤，便撤走了事。殼牌公司把實行產品多樣化限於相互緊密關聯和協同配合的能源和化學行業，極少遠遠越出自己熟悉的行業範圍。這樣一種目標搭配有助於把各季度的起伏拉平，在上游企業（勘探和生產）、下游企業（提煉和銷售）以及相關化工產品（工業用的、農業用的和石化產品）之間保持良好的平衡。再如韓國專門生產內衣的白羊公司，一直把出口、擴大海外市場視為公司成功的堅定不移的目標，即使出口虧損，也決不減少出口量，以維持海外顧客聯繫網。它認為，從長遠的觀點看，只有持續出口才能有新的飛躍，因為“白羊”商標已在世界市場上有了信譽，雖然暫時虧損一些也要守信用，保證出口合同。白羊公司的產品不僅出口到美國、日本等傳統市場，而且擴大到中東、前蘇聯和中國等47個國家與地區，在經營戰略上實現了全球化。

實現公司全球戰略目標的手段是多種多樣的，由於在全球戰略下不再嚴格區分國內市場和國外市場，而是對全球各地市場一視同仁，所以公司

可以有各種手段選擇：

① 規模經濟與靈活經營的平衡。規模經濟對全球公司來説是很易做到的，也只有全球性公司才能夠做到完全的規模經濟，因為它面對的是全球市場。大規模生產有助於公司獲得規模效益，也能積累生產經驗，而這將大大降低成本，把諸如產品的研究發展費用、廣告費用及促銷和管理費用分攤於不斷增長的產品銷售之中。但企業規模大並不一定是好事。因為世界經濟已發生了巨大的變化，傳統的規模經濟對於在迅速變化的市場中進行競爭來説，已不如靈活性和機敏性那樣至關重要。大批量生產正讓給製造批量小、品種多的產品的靈活製造系統。一家大公司要靠生產數量比競爭對手多的低成本標準產品就可興旺發達的日子已經一去不復返。大公司想生存下去，就必須把大公司能提供的最佳條件與小企業的最好特點結合起來，成為一種大小企業的混合體。

②標準化生產與差別生產的兼顧。公司必須對全球市場的不同部分的不同需求給予極大的注意。為了滿足市場對特殊產品的需求而進行的差別生產所得到的優勢，必然會與標準化生產所獲得的單位成本大大降低的好處相比較。在當地環境可以接受的情況下，公司應儘量避免為滿足當地市場需要而對產品作過細的調整，同時，在經營活動中，企業應充當變革的中介角色，以便在全世界各地傳播其企業文化。實際上，公司經

常要調整生產與銷售結構，以適應不斷變化的各國市場的不同需求，問題在於確定何時市場之間在需求上的差異已大到足以補償由於放棄標準化生產而造成的損失。側重標準化生產還是差別生產，最終取決於這兩種生產方式在收益和成本上所產生的影響。如果為滿足特殊市場需要而對產品生產進行調整的費用不高，而且產品的最初設計已經把各個重要市場的差異考慮在內了，那麼企業就容易轉而進行差別生產。

標準化生產與差別化生產的關係問題實際上是一個考慮價值增值鏈在全球範圍的佈局問題，亦即利用各國的投入產出差異，實行所謂“一體化

——調整” 模式。然而在權衡投入與產出比率時要考慮到風險。高效益很可能總是同高風險聯繫在一起，公司從成本角度出發進行價值鏈細分，這使得它的某些活動，如研究與開發、製造等集中於一個國家或地區，但銷售卻是面向全世界的。因此，就某一活動而言，成本的投入和收益的獲得之間可能存在着匯率的風險。另外，這種增值鏈的佈局導致公司內部、國家之間的貿易量加大，很容易引起東道國警覺而導致政府幹預，帶來外部政策性風險。

③協作優勢與多元化政策。聯合制造兩種或兩種以上的產品所需要的成本可能比單獨製造它們所需要的成本低，這就是協作經濟效益。實行多

元化的公司具有共享投資的能力，在部門、產品和市場之間，公司可共享實物資產和無形資產，諸如製造設備、現金、商標；其次可共享知識，研究開發成果。所以協作優勢可保證公司全球戰略目標的實現。如日本的“系列結構”或叫企業聯盟，以出名的第一流公司命名系列，系列內部在全球實現聯合，以實現對全球市場的控制，被稱為“把競爭對手置於死地的機器”。不過，協作優勢的取得也需付出代價。不同的市場細分，不同的產品，不同的市場，有不同的環境要求。

為此，企業需要保證自己的經營活動與外部環境取得一致，而協作追求的是企業活動間的內部一致性。在創造這樣一種協作優勢的同時，必然會對外部一致的目標作些讓步。另外，這一過程也加劇了管理的複雜性，某些時候甚至會超出企業的管理能力。

對目前主要跨國公司進行考察，可以發現其全球戰略下研究與開發活動有着共同點。一般而言，有以下基本程序：

（一）在跨國公司內部建立技術指導委員會

為了創建一種全球化研究與開發網絡，跨國公司往往首先建立一支具有創新精神的團隊。公司總裁以及高層經理人員建立一個由5－8人組成的技術指導委員會，其成員構成呈現"交叉"態勢。他們往往具有深厚的專業技術知識以及豐富的管理經驗，還具有不同的教育背景。

（二）選擇新的研究與開發機構

就目前主要跨國公司的實際運作情況看，新的研究與開發機構主要有兩大類型：

1、母國基地擴張型（home－base－augmenting）。即，研究與開發活動主要是為了從公司的競爭者以及國外大學獲取信息。通過這種方式，研究開發信息從國外的有關機構傳向母國研究與開發總部。

2、母國基地開拓型（home－base－exploiting）。即，研究與開發活動主要是為了支持海外製造基地生產出能與當地需求相適應的標準化產品。通過這種方式，研究開發信息由母國研究與開發機構總部傳向國外有關機構。

一項調查表明，大約45%的跨國公司研究與開發機構採用母國基地擴張型，其餘55%則採用母國基地開拓型。兩種類型的研究開發機構其平均人數大約都在100人左右。但是，這兩種形式在其戰略目的以及領導方式等方面有着顯著的區別。

（三）為研究開發機構選擇區位

1、母國基地擴張型研究開發機構的區位選擇。母國基地擴張型研究開發機構一般在科技比較發達的地區設立，以最快速度獲得新的研究開發信息。

2、母國基地開拓型研究開發機構的區位選擇。母國基地開拓型研究開發機構則在較大的市場以及製造工廠附近設立。這樣可以將其產品較快投入國外市場。

企業要有全球化的思維方式與佈局，無論是在創業階段還是成長階段，

一，全球經濟中心從發達國家向發展中國家迅速轉移；互聯網的發展，使通訊成本大幅降低，世界變得扁平，成了天涯若比鄰的地球村，跨國協作更加通暢，富有效率；跨國貿易、投資及科技轉移步伐的加快，使越來越多的本土企業有機會打入國際市場，同時，本土市場也成為全球市場的一個重要組成部分。

二，同質化的生活方式在全球蔓延，麥當勞、肯德基、星巴克的連鎖店在世界各地快速拓展；人們對不同文化和價值觀從未有過的包容和欣賞，對特定產地產品的忠誠度日益淡薄；企業、產品品牌及知識等智慧資產，成為企業最為寶貴的重要資產，對知識和人本身的尊重，達到了前所未有的高度。

三，網絡科技的發展顛覆了許多傳統的思維和經營模式，新產品開發的時間和產品的生命週期大大縮短，同時，多姿多彩的虛擬世界也創造了許多新的商業機會。

中國低成本的優勢正在失去。全球化，正成為中國企業最重要的發展趨勢。一方面，外國企業大舉進入中國市場，在中國本土市場與中國公司展開激烈競爭；另一方面，在全球競爭的環境下，中國企業為了在自己的領域裏增強競爭力，不得不去海外尋找新的市場與利潤來源，那些市場已經開放、競爭加劇的產業尤其如此—這些產業的利潤已經非常微薄，繼續死守國內市場不可能產生更多價值，只有大力開拓海外市場才有發展餘地。或許因為中國人比較講究地緣性，也或許是完全沒有全球化的經營和管理理念，多數企業非但沒有邁開全球化的步伐，反而不約而同地打起了價格戰，到頭來，使生產完全無利可圖。

解決方案

1.企業要有全球化的思維方式與佈局，即便處在創業階段也要如此。在制定發展戰略時，必須把所在市場和想進入的市場裝在心裏，將自己定位為以中國為營運總部的全球企業，在生產經營的各個層面，加速全球化的佈局。

2.跳出原有的思維框框，突破“圈子文化”，不能畫地為牢，限制自己，要打破自己的侷限性。

典型案例—中星微電子公司

中星微電子公司是中國企業全球化的典型企業。1999年創立之初，就對全球芯片市場進行了充分研究，立足全球選擇目標市場，最終確定了數字多媒體芯片領域作為突破口。公司的運營採用“硅谷模式”，即把硅谷的風險投資模式和股票期權制度引入公司，並把硅谷的經營理念用於公司運營，完全按照全球化公司的標準來要求自己。2005年底，中星微在納斯達克上市。

TCL宣佈收購法國湯姆遜公司彩電業務，拉開了華人企業海外大收購的序幕。

隨後，聯想、明基、海爾、中海油等一批優秀的華人企業紛紛投身於這一浪潮。但大多數企業的全球化之路並沒有預料中那麼順暢，有的甚至付出了昂貴的代價。

成功企業的經驗表明：走全球化之路的企業首先要有清晰的戰略思考，要結合行業和企業自身的特點選擇合適的途徑。此外，還要善於運用和調動全球資源，用寬闊的胸懷容納全球人才。反觀中國企業全球化歷程中的曲折經歷，我們不難發現，絕大多數企業沒有對自己在全球化經營環境中的戰略重點做出清晰的思考和選擇，沒有根據戰略重點及自身能力選擇全球化的最佳路徑。另外，企業的全球化運營能力不足，全球化的實施路徑與企業的組織能力不相匹配。

解決方案

1.要在全球化過程中少走彎路，企業要搞清楚自己的資源狀況如何，核心能力是什麼，國際化人才的準備程度如何，目標市場在哪裏。之後,再確定戰略重點是市場的全球化還是資源的全球化。

2.利用網絡科技，提升營運和溝通效率。

3.強化核心競爭力。這種核心能力是基於企業所能主導的領域，所形成的在質量、服務、時間、技術或創新上的獨特能力，使企業在生產—分配的價值鏈中具有獨特的競爭優勢，而非產品或功能。

典型案例—華為

華為採用的是全球範圍內的本地化經營戰略。為了更加貼近客户，傾聽客户需求並快速響應，華為在海外設立了20個地區部，100多個分支機構。華為還在美國、印度、瑞典、俄羅斯等地設立了12個研發中心，每個研發中心的研究側重點及方向不同，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使產品一上市，技術就與全球同步。華為還在海外設立了28個區域培訓中心，為當地培養技術人員，並大力推行員工的本地化。

人才問題成為中國企業在全球化進程中面臨的一個主要障礙，在麥肯錫的一項調查中，四分之三的受訪企業認為人才短缺是其全球擴張計劃的最大障礙。對於依靠併購來推進全球化步伐的企業來説，沒有合適的人來推進中外夥伴關係的建立，使企業的併購能力明顯不足，並且由於文化衝突導致問題複雜化，併購後的整合亦困難重重。

全球化人才隊伍的打造，同樣是個大問題。以華為為例，海外員工已超過1萬人，而且正處於快速增長中。海爾、聯想等走上全球化之路的企業也都急需國際化人才。

解決方案

1.儘量讓企業屬地化，弱化“中國企業”的概念，制定清晰戰略，用各種資源吸引合適的國際人才。

2.提高企業管理水平，增強與國際化人才的溝通和對接能力。

3.提高知識管理能力，把在跨文化管理中出現的問題的解決方案，迅速轉化為企業管理方式。

4.創造全球公用的價值標準，全球各地所有分支機構都遵循共同的企業文化和價值觀。

典型案例—趨勢科技

趨勢科技成立於1988年，目前已是全球領先的防毒軟件公司，在全球建有30家分公司。

它採用多總部運作模式，不以任何國家為統領—財務中心在日本，營銷中心在美國，研發大本營在台灣，全球客户服務中心在菲律賓，行政中心在愛爾蘭。它有一支優秀的跨國管理團隊，僅有13人的核心管理團隊來自中國、日本、印度、美國、德國、阿根廷等6個國家。它有凝聚多元化的強勢文化，企業的核心價值觀符合人性，放之全球而皆準。

全球化時代，企業創新的週期越來越短，創新成果的保鮮期也越來越短。實質上，全球化是一場新的利益角逐形式，誰在這場比賽中始終不渝地走在創新者的前列，誰就是最終的獲勝者。在全球化的進程中，中國企業的創新壓力非常大。這是因為，創新管理首先基於對人性的極度尊重，是對人類精神的深層次的挖掘。創新管理的背後，是管理者的全球化理念和創新精神，是對失敗的包容，是企業整個管理系統的有效支撐。這些，中國企業做到者寥寥。當前，中國企業的創新努力更多是產品層面的創新，在創新管理方面，普遍缺乏經驗和累積。

解決方案

1.建立有利於創新、有利於知識創造和分享的環境和機制。譬如通過改變辦公空間設計，讓辦公室成為員工信息交換、知識交流與創意激盪的場所。

2.讓員工和客户成為重要的產品創意來源。

3.採用彈性工作制，體現人本管理。

典型案例—3M公司

3M公司以為員工提供創新環境而着稱，視革新為企業成長的方式，視新產品為生命。3M每年要開發200多種新產品，其目標是每年銷售量的30%從前4年研製的新產品中獲得。3M創新管理的秘訣之一，就是努力創造一個有助於創新的內部環境。譬如允許所有員工可使用最多15%的時間在他們感興趣的專業上，並允許失敗，它的口號是：你只有在吻過許多青蛙後，才能找到一位王子。

全球化時代，企業競爭的平台已經悄然發生改變，與競爭對手共舞是常態，企業間常維持既競爭又合作的微妙關係。企業領導人不僅僅要思考競爭、思考盈利，也要思考如何擁抱一個更為開放的商業環境。聲名赫赫的日化產品巨頭寶潔公司支出近20億美元，面向全世界“搜尋”它的科學家。研發都能通過協作和外包解決，還有什麼領域不能？

將非核心專長的業務通過戰略合作的方式來解決，可以使企業快速抓住全球化過程中的機會。這種戰略合作，包括戰略聯盟與戰略外包，它的基礎是信任，是所有聯盟參與者彼此真誠相待。但信任的環境，恰恰是中國企業界比較缺乏的。

解決方案：

1.以價值為導向，以誠信為企業經營之本。

2.開放、靈活、透明。可以從人力資源等管理領域開始，增加企業的開放度，以吸引企業外的思想和企業外的人力資本。

3.協作各方的核心專長應能相容與互補，讓1+1＞2。

4.着眼於長期的利益，而非短期利得。

典型案例—海爾

2002年，海爾與台灣最大的家電製造商台灣聲寶集團結成同業聯盟，雙方的合作涵蓋互相銷售對方的家電產品，並擴大了零組件採購及技術共享。與聲寶的結盟，為海爾進入台灣市場鋪平了道路。

中國有世界級規模的公司，卻沒有世界級的公司。全球化的大背景下，有理想的中國企業正以不同的方式實現着參與全球市場競爭的戰略佈局。是否能克服全球化競爭中的各種挑戰，是否能儘快錘鍊出全球化的視野，將決定他們未來能走多遠。

1961年4月27日中國遠洋COSCO正式成立，在近半個世紀的發展當中，中遠目前經營的船隊800餘艘，船隊規模穩居世界第二，接近世界第一，集裝箱船的規模位居世界第六，油輪船隊也是世界上最先進的現代化30萬噸的雙殼油輪船隊之一，中遠太平洋在全球投資的碼頭、集裝箱年吞吐量排名世界第五，中遠物流CASCO近五年來穩居中國物流百強之首的地位，中遠的修船、造船業務的效益、管理和技術水平已躍居世界前列。

從1996年的利潤總額6億多元人民幣，增長到320億元人民幣的利潤，翻了近六番，國資委動中央級的業績考核中，中遠集團連續三年都被評為A級企業。在《財富》世界500強的排行榜中，中遠集團首次以154.13億美元的營業收入入選，成為中國中央企業16家入選世界財富500強的企業之一。如果在中國財富500強再次出現的時候，我相信中遠集團的排名會排名大幅跳躍100位。

中遠能夠發展到現在，實施全球化戰略發揮了至關重要作用，現在回過頭來看，中遠實施全球化戰略主要經歷了四個階段。上世紀80年代之前的代表，80年代從合資合營到獨資獨營時期，90年代的業務全球化時期，進入到21世紀新世紀全球中遠和百年中遠邁進，回顧和總結中遠實施全球化戰略的歷程，我們主要呈現以下六個方面的特點，也可以稱為六個全球化。

第一，經營服務全球化。為了有效推進經營服務的全球化，我們在2000年就確定了兩個轉變的新世紀的發展戰略。屆時中遠從全球航運承運人向以航運為依託的全球物流界轉變，和從跨國經營向跨國公司轉變。近年來，中遠圍繞航運、物流、修造船工業，積極調整船隊結構，提高船隊的營運能力，對船隊相關業進行了整合，大力發展相關物流業，修造船行業也實現了前所未有的跨越式發展，經營服務全球化需要適合的組織架構予以保障，中遠對海外實行塊塊管理，以區域化管理為主，以便形成規模優勢，隨着集團專業化管理的推進和海外實力的增強，我們重新調整了海外管理模式，為此，我們已引進先進的IRIS—2系統，以及全球財富信息系統，採用以業務為主的管理模式，對集裝箱運輸開始實行了全球範圍的垂直一體化的管理，通過合理重組，我們感到企業的國際化經營程度迅速提高，經營服務的全球化水平突飛猛進，同時還為我們今後在海外的進一步拓展奠定了堅實的基礎。

第二資本運作全球化。相對產品、勞務的全球化，資本運作全球化是企業最具根本意義的全球化。多年來，根據航運這個產業資金密集、回報週期長的特點，中遠進入國際資本市場方面進行了富有成效的探索，一是海外上市，迄今為止，中遠已經在境內外控股和主要參股的八家上市公司，其中中國遠洋COSCO作為中遠上市的期間，2005在香港H股成功上市，資金101億，2007年6月26號，成功迴歸A股市場，資金150億，2007年12月26日，我們成功地把四家散貨船隊的資產全部注入到中國遠洋，又募集回來130億資金，這兩年半的時間內，我們資本市場的運作共募集資金382億用於主業的發展。

目前中遠進入上市公司的資產已經佔及屯總資產的75.5%，中遠的資本結構發生了深刻的變化，正在逐步實現我們原來提出的五四一的發展結構，即我們發展的資金50%來自於資本市場，不還本，不付息，40%的資金來自銀行借貸，負債，低負債，10%的投資資金來自於我們自身創造利潤的積累，這樣資本重點已經初具規模。

二是我們發行三類票據和資產證券化，中遠集團於1995年在美國成功發行第一筆商業票據，此後連續七年在國際金融市場成功發行商業票據，中遠在國際市場上的資產證券化項目多次獲得年度最佳資產證券化項目等等榮譽。

三是船舶的租賃。傳統上，我們通過向銀行借款來造船，1998年底，當我被任命為中遠集團總裁時，中遠的資產負債表情況並不樂觀，很難再通過銀行借貸的方式發展我們的船隊規模，由於面臨着潛力巨大的市場空間，中遠創造性的提出來，從擁有船舶向控制船舶經營的轉變，這個發展思路。根據市場變化，開始靈活租船經營。中遠船隊的租船運營首次超過了自有船的運力。現在我們擁有5200萬船隊的規模，其中自有船隻有2200萬，也就是説我們通過我們的治理，我們的網絡、我們的品牌、我們的經驗，我們管着人家投資的3000萬的船，為我們所用。

第三文化管理的全球化。世界跨國公司不僅是經營全球一體化上成績斐然，在文化管理本地化上也同樣表現卓越。中遠在全球化發展中，始終堅持全球化思維、本地化運作，不同國家和地區有不同的文化習慣，有不同的法律政策，要尊重當地的文化習慣，嚴格遵守所在地的法律政策，依法經營。

2006年11月，中國遠洋董事會評出了，以我們出色的表現榮獲香港董事會評出的2006年度傑出董事會獎，一個上市公司，成為了首家獲得該項獎項的中國H股公司。中遠堅持入鄉隨俗的另一個重要方面是推行海外員工的福利化管理，最重要的是海外員工待遇的屬地化和市場化，高管人員中我們推行期權、股權制，比照當地的市場水平確定當地的待遇標準，極大的激發了海外員工的積極性。

此外堅持海外公司高級管理人員本地化的特徵，最大限度地發揮當地人員在開拓當地市場當中的最佳作用。中遠目前在海外共有員工約5000人，其中從國內外派出的員工僅400人，約佔9%，海外公司的員工絕大部分是當地人，不管你是來自哪個國家，擁有什麼，只要進了中遠門就是中遠人，不少人都被評為中遠海外公司的優秀經理、總裁。

第四，中國對世界經濟的影響力不斷增強，但由於有一些國家對中國存在一些偏見，對具體情況不瞭解，存在“中國威脅論”，要消除“中國威脅論”，不僅要讓他們看到中國的責任，中遠的做法是在全球化經營中堅持競爭合作，互利共贏。以中國在海外碼頭、港口的拓展為例，我們2004年收購了一家英國碼頭公司在比利時20%的股份，參與了歐洲第二大港口擴建項目，我們在美國最大的港口集裝箱擁有自己的專用集裝箱碼頭，在世界兩大集裝箱港口：香港和新加坡，也擁有中遠自己的碼頭。通過合資合作，中遠對於設立國際碼頭市場，中遠控股的中遠太平洋也由此迅速發展成為世界第五大集裝箱碼頭運營商。

第五，社會責任全球化。作為一家中國的跨國公司，中遠很早注重承擔廣泛的企業公民責任。我們深深地認識到，只有把社會責任與自身的發展戰略相結合，企業才能對社會有最大的影響，同時收穫豐厚的商業利益，近幾年，在企業快速發展，我們通過調整船隊結構，優化航線設計，降低航速，以及開放新技術等措施。

幾年來，我們為援藏扶貧項目捐款達到5300萬元，2005年，為印度洋海嘯受災國捐款1000萬元人民幣，2008年，我們為中國雨雪冰凍受災地區人民災後重建又捐款了1000萬元，2006年中遠完成了國內首份可持續發展報告，該報告榮登聯合國全球契約的典範榜。我們看到，世界五百強都是全球契約成員，中遠五年前申請加入，兩年前我們發表第一份可持續發展報告，結果被聯合國登上了金榜，這是中國企業，也是世界上第一個航運企業入選聯合國全球契約金榜，中遠在履行全球契約的特殊表現，2000年初，聯合國新任秘書長潘基文先生親自致信給我，邀請我參加聯合國全球契約領導人峯會，並代表中國企業發表演講。

第六，外交資源全球化。根據我多年來在海外發展的經驗，我們感到外交資源是在海外發展必須善加利用的重要資源，如果利用得當，可以發揮難以想象的巨大作用。中遠班輪掛靠波士頓港口。我們應邀開過去了，使這個歷史悠久的老港9000名員工煥發了生機，同時中遠也獲得了波士頓港口一系列的港口裝卸優惠條件，一家中國企業給9000個美國人帶來就業機會，此事在波士頓乃至於整個美國引起了轟動，美國的議員大大讚賞中國公司為解決美國的就業問題作出了貢獻。

這不僅大力提升了中遠在美國的企業形象，還使美國各界對新形勢下的中國國有企業有了全新的認識。2004年4月，美國國會眾議院的運輸和技術委員會主席詹姆斯·奧博斯塔先生就中美海運關係和中遠的發展在美國國會發表了專題演講，對於中遠為促進中美雙邊海外發展所發揮的積極作用給予高度評價，並特別指出，中遠是市場經濟條件下的成功企業。

雖然取得了一定成績，但面臨當今國際領先跨國公司正在迅速向全球公司戰略轉型的新形勢，包括中遠在內的中國企業的全球化發展，既嚴峻迫切，又任重道遠。

全球戰略的優點在於能集中力量建立公司統一的競爭優勢：

1、能將其生產經營設施安排在最有利的國家內，或集中或分散，並對他們的戰略行動統一協調。

2、能將位於不同國家的活動連接起來，及時轉移在技術開發、管理創新上的成果，更充分地利用公司的核心競爭力，還可選擇在何處挑戰競爭對手最為有利，這些都便於公司建立持久的競爭優勢。

全球戰略的缺點：

是難於適應各東道國的特點，適應各國不同的情況。