戰略轉型

戰略轉型是從A戰略向B戰略的轉變。其中的A或者B可以是業務、邏輯、模式、能力等。

比如從紅海到藍海的戰略邏輯的轉變就是戰略轉型；

史玉柱從腦白金業務向征途網遊業務的轉變也是戰略轉型；

海爾從家電製造商向營銷貿易型的能力轉型也屬於戰略轉型；

吉利汽車從低端產品向中端汽車產品的轉變屬於戰略轉型

企業的戰略發展過程就是不斷對內外條件變化進行動態平衡的過程。當企業外部環境尤其是所從事行業的業態發生較大變化時，或當企業步入新的成長階段需要對生產經營與管理模式進行戰略調整時，或以上二者兼有時，企業必須對內外條件的變化進行戰略平衡，選擇新的生存與成長模式，即推動企業發展模式的戰略轉型。

企業在進行戰略轉型之前，首先必然深入分析其所面臨的外部市場環境：市場環境是否發生了重大變化？行業平均利潤率及行業內主要競爭對手的利潤率走勢如何？企業在現有的領域是否無法深入發展？其次，企業必須對內部的資源能力要素進行有效評價。企業在擁有哪些資源優勢及資源劣勢？企業的核心競爭力是什麼？企業所面臨的機會和威脅又是什麼？

企業要進行業務轉型，進入新的領域，必須具有與新進入行業相匹配的資源：資金、人力、管理、技術或者營銷渠道等，新行業資源要求與現有資源有一個比較大的共享空間，使本企業在現有行業取得成功的某些關鍵因素能夠方便、快捷而且有效的複製到新進入的行業之中，從而使企業在新進入的行業中，一開始就能站在一個比較高的起點之上。

就IBM而言，其在1998年宣佈進入IT服務領域之前，已經是全球最具規模的個人及商用PC生產製造商，在PC以及 IT領域具有極高的知名度和美譽度，擁有全球具有價值和最廣泛的PC銷售網絡和渠道，以及客户忠誠度。而與其欲戰略轉型的行業——IT服務領域之間，也有着非常大的共享空間——巨大的品牌忠誠度、大致相似的目標客户羣體，以及IBM多年在PC領域練就的高技術特性等等。所有這些，都為IBM順利進入IT 服務業打下了堅實的基礎。

企業能否戰略轉型成功的一個關鍵因素就是企業的現有主業能否為企業的戰略轉型提供足夠的財力支持，特別是現金流支持。

很多企業戰略轉型失敗，最直接的原因的就是資金缺乏。澳柯瑪多元化領域的失敗、巨能的失敗，無不是因為資金的缺乏。

IBM的PC業務在被聯想收購前，全球銷售額已達到115億美元，為其向信息服務領域轉型提供了雄厚的資金保障。

IBM的六次戰略轉型成功，正是得益於對上述三個關鍵點的成功把握。

1、價值定位是前提

2、產業升級是目的

3、管理升級是基礎

4、資本運營是手段

5、企業文化轉型是核心

6、人力資本是保障

7、產權結構改革是“瓶頸”

8、核心能力建設是關鍵

法則1：價值創新模型

法則2：轉型管理的“四項基本原則”

法則3：可持續發展與業務組合管理模型

法則4：戰略管理的“一箇中心，兩個基本點”

1、戰略轉型的時機；

2、戰略轉型的方向；

3、戰略轉型的核心邏輯；

4、戰略轉型成功的關鍵。