項目成本

項目成本的構成

（1）項目定義與決策工作成本；

（2）項目設計成本；

（3）項目採購成本；

（4）項目實施成本；

具體的項目成本科目

（1）人工成本（各種勞力的成本）

（2）物料成本（消耗和佔用的物料資源費用）

（3）顧問費用（各種諮詢和專家服務費用）

（4）設備費用（折舊、租賃費用等）

（5）其他費用（如保險、分包商的法定利潤等）

（6）不可預見費（為預防項目變更的管理儲備）

（1）項目消耗和佔用資源的數量和價格；

（2）項目工期；

（3）項目質量；

（4）項目範圍。

這是一種在項目成本估算精確度要求不是很高的情況下使用的項目成本估算方法。這種方法也被叫做自上而下法，是一種通過比照已完成的類似項目的實際成本，去估算出新項目成本的方法。

這是利用項目特性參數去建立數學模型來估算項目成本的方法。例如，工業項目使用項目設計生產能力、民用項目使用每平米單價等。

這是依據國家或地方主管部門，或者項目成本管理諮詢機構編制的標準定額估算項目成本的方法。

隨着市場經濟體制的建立和完善，市場競爭亦日趨激烈，廣電網絡公司的利潤空間也越來越小。網絡建設項目、工程建設項目、幹線維護等項目的建設都需花費公司大量的資金。公司能否在競爭中立於不敗之地，關鍵在於公司能否為業主提供質量高、工期短、造價低的項目產品，而公司能否獲得較大的經濟利益，關鍵在於有無有效的成本控制手段。公司間的競爭實質上就是成本競爭，項目管理作為成本責任管理中心的一環，是公司能否取得效益的根本環節。因此，對項目成本的管理控制便是公司降低成本的關鍵節點。只有及時、準確、有效地做好工程項目成本控制，才能實現項目盈利最大化和成本最小化的目標，從而使公司獲得可持續發展的源動力。

2.1對工程項目成本管理認識上存在誤區。工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和施工過程來實現。工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不只是會計人員。長期以來，許多項目經理一提到成本管理就認為只是財務人員的事，簡單地將項目成本管理的責任歸於項目成本管理主管或財務人員。結果，工程技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的採購、驗收和發放工作。表面上看起來分工明確、職責清晰，然而卻沒有了成本管理的責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象和機械浪費從而使人工費、機械費增加;如果材料管理人員堆放材料不合理，必然會導致材料二次搬運費的增加;如果技術人員為了保證工程質量，採用了可行但不經濟的技術措施，必然增加質量成本。

2.2成本預算編制不科學，缺乏可操作的控制依據。產品成本的控制要依據一定的標準來進行，工程項目作為施工企業的產品，由於其結構、規模和施工環境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單項工程項目制定出可操作的工程成本，控制依據十分關鍵。工程項目成本管理與一般產品成本管理的根本區別在於，它的目標成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項目，隨着這個項目的完工而結束其歷史使命，不管該工程項目的目標成本是否合理僅在此一舉，再無迴旋的餘地。因此可見，編制成本預算，制定出合理的成本控制目標是關鍵。

2.3忽視質量成本和工期成本管理與控制。質量成本是指為了確保滿意的質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關係，習慣於強調工程質量，而對工程成本重視不夠。工期成本是指為實現工期目標或合同規定的工期而採取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。

2.4施工企業忽視材料成本管理。依據施工企業的經驗數據，材料成本(施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料和週轉材料攤銷等費用)約佔整個工程成本的55%～70%，因此控制好材料成本對工程成本的降低至關重要。然而，在材料管理中存在許多問題，主要表現在缺乏詳細的材料成本預算和控制分析，對材料成本的會計核算和內部審計不健全、不完善，造成材料購進、使用、庫存賬實不符等。

3.1科學編制成本預算，落實目標成本。實行成本管理的關鍵是科學合理地編制工程項目的成本預算，以便既能有效地控制成本費用，又能保護好員工的積極性。預算成本的編制原則是根據優化後實施的施工方案和合理現場佈局的勞動組織及機具配套，確定工程數量和測算費用標準。特別要注意的是單項工程項目的計量方式、計量標準、費用構成的規範和統一。項目部的間接費用按全額控制的要求，根據測定的產值比例計算並下達給各業務部門進行控制。工程項目成本包括直接成本和間接成本，要分別將直接成本和間接成本層層分解，量化到管理和施工的每一環節，使施工過程中每一崗位的成本責任清晰，利益明確，從而使成本管理全額量化。直接成本的控制是降低成本的關鍵，直接成本應從人工、材料和機械三個方面加強控制，按核定的成本計劃落實到各個部門和員工的頭上。間接成本的支出與施工雖無直接關係，但管理人員減少，各項間接費用壓縮，也可以降低項目的總體管理成本。

3.2在質量成本和工期成本管理上要效益。正確處理質量成本中幾個方面的相互關係，即質量損失、預防費用和檢驗費用之間的相互關係。採用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求的前提下，加強控制，儘可能的降低工程成本，每道工序要嚴格按照質量規範的要求施工，儘量避免和減少返工、報廢等造成的損失。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關係，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面：一方面是項目經理部為了保證在合同確定的工期內完工而採取措施的費用;另一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由於施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，由此所引起的工期費用，可稱其工期損失。企業必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關係，即工期措施成本和工期損失之間的相互關係。在確保工期達到合同條件的前提下，儘可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期、趕進度，造成項目成本增加，導致項目虧損。

3.3加強對材料的管理。材料採購成本是材料成本管理中最重要的一關。施工企業應當按照規定，對鋼材、水泥、木材、砂、石、瀝青等主要材料和其他一些批量大、價值高的物資的採購應實行招投標採購，通過供應商的相互競爭，從而大大降低材料成本。要建立材料驗收及出入庫控制的嚴格程序和手續。每次驗收都應由兩人以上共同進行，應廣泛採用電子磅秤計量，摒棄手工開票;嚴格材料出入庫手續，實行崗位分離，互相牽制。對包工不包料的工程，材料的出入庫要嚴格辦理手續，按實際用量出庫，防止承包人損失浪費。加強對庫存材料的核算檢查，對各種材料應設置“庫存材料”進行明細核算，每筆賬務處理都要有完整、齊全、合理的單據，定時進行實物盤點，做到賬實相符。

3.4建立規範的責權利相結合的成本管理模式。分清管理層次，明確考核指標。由於施工企業的規模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業一般實行企業對工程項目的垂直管理，即企業管理工程項目經理部;較大些的企業大多數實行分公司對工程項目的垂直管理。在責權利明確的基礎上，為了調動各責任者的積極性，還要結合成本分析，對各個階段進行考核。企業應結合管理特點對工程項目考核的時間、設定方法做出規定，期間費用的考核應以日曆期間劃分。按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能侷限於報表中的數據，還要結合成本分析資料、成本管理和施工生產的實際情況做出正確評價，以對下一階段的工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束後，應及時對責任者進行最終考核，對各階段考核出現的偏差進行修正。在考核的基礎上對任務完成較好者給予獎勵，對較差者給予懲罰，以突出獎懲制度的剛性。首先，要強調獎罰兑現的及時性，決不能延期兑現;其次，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執行制度的規定。

4.1成本最低化原則。工程項目成本管理的根本目的，是通過成本控制的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低目標成本的要求。

4.4項目目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。

4.5責、權、利相結合原則。在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。

(一)引入風險管理理念，建立全員成本控制體系項目

目前，許多廣電網絡公司在工程項目管理上都是採用項目經理承包或實行經濟責任考核制，從而項目的盈虧一定程度上取決於項目經理的個人素質，結果往往出現包盈不包虧的情況。這也容易導致項目的經營者對項目成本控制不夠重視，或根本就不知道該從哪一方面進行控制。而項目經理是公司法人在工程項目上的委託代理人，對工程項目成本控制負有全面的責任，因此，必須建立以項目經理為核心的成本控制體系。同時，項目部的員工由於項目成本與自己的切身利益並無太大關係，也會表現出對成本管理漠不關心，於是成本控制就會流於形式。因此，要從根本上去除這種運營機制的弊端就必須引入風險經營的理念，增強項目盈虧與項目經理以及個人利益結合的緊密程度，堅持成本一票否決制度，牢固樹立“成本第一”的管理理念。

(二)做好成本預算工作，推行目標責任成本控制

建立工程項目成本預算評估制度，科學合理地確定各項目標成本指標，是廣電網絡公司成本控制的又一重要特徵。工程項目一開工，就必須由公司建設管理委員會、項目經理、工程建設部以及財務部負責人等組織有關職能部門和相關建設人員，對項目建設成本進行客觀、公正的評估。通過對報價成本與預算成本的對比分析，預測出項目經營期的經營效益，從而合理地確定項目的目標責任成本。同時，根據項目預測的各項評價指標，將目標責任成本進行分解，建立從總工程師—項目經理—各建設職能部門(工程部、質檢部等)—施工處—班組、個人的目標責任體系，按獎罰對等的原則，實行重獎重罰，真正將目標責任管理落到實處。

(三)嚴格工程施工招標控制，降低成本

為確保工程質量及降低採購成本，所有建設項目工程施工一律實行招投標方式。首先公司應成立招標委員會，做到內部人員分工職責清晰，確保招標過程的公平、公正、公開，提高招標的透明度;其次招標委員會應篩選施工公司，並編制工程施工招標書及相關説明文件。由審計部負責編制工程造價預算，招標委員會核心人員確定工程造價標底，即可向施工單位發出投標邀請書;同時公司招標委員會要組織施工公司按規定時間投標，做到投標書必須按投標時間和標書要求進行一次性報價，不得塗改，並做好密封工作。大項施工工程應要求施工單位繳納履約保證金;最後招標委員會按設備招標的相關程序及要求對施工工程項目進行開標、評標、中標、簽訂中標合同等工作。簽訂的合同在工程管理部、財務部、審計部備案，並在招標工作完成後，將招標資料正式移交工程管理部。

(四)落實合同成本責任制，建立合同成本控制體制

項目在施工過程中要簽訂各種各樣的合同，不但合同的涉及面很廣，合同簽約方的身份也很複雜，稍有不慎，就會使自己陷於被動甚至增加額外的成本。因此，合同成本的控制管理尤為重要。(1)建立、完善新型的合同成本控制體系，健全項目部各職能部門和各類員工之間相互監督、相互制約的成本管理機制;(2)實行“以收定支”的績效考核原則;(3)建立合同台賬統計、檢查和報告制度，為項目經理部做出管理決策、費用索賠、決算等提供依據。同時，合同成本管理對項目部人員素質要求很高，要求熟悉建築法規，尤其是經濟合同方面的知識，掌握成本收支內容和市場價格信息以及建築施工索賠建設等，才能充分發揮合同成本控制所帶來的潛力。

(五)建立完善的採購制度、加強材料成本的控制

在建設工程中材料成本一般佔到整個工程成本的60%-70%，材料採購是公司物資管理的重要環節。搞好材料成本控制對降低項目成本，提高經濟效益有重要作用。一般做法是要按量、價分離的原則，為此需要做好兩個方面的工作。其二是對材料價格的控制：首先對市場行情進行調查，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優購料;其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本;再就是要考慮資金的時間價值，合理確定進貨批量與批次，儘可能降低材料儲備，減少資金佔用。對於消耗量大的材料，必須採取招標競價採購的方式，根據報價、質量、售後服務等情況，擇優選擇資信較好的材料供應商，簽訂合同，長期合作。

(六)加強質量成本、安全成本的控制

質量成本是建設工程項目為保證和提高工程質量而支出的一切費用以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。要想實現最低質量成本就必須嚴格按照施工組織設計進行施工，嚴把工程質量關。各級質量自檢人員要定點、定崗、定責，把加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個施工過程中，採取各種防範措施，消除質量通病，做到工程一次成型，一次合格，儘量避免窩工、返工帶來的損失。同時，廣電網絡公司必須採取一定的安全施工措施並配備專業的項目安全管理人員，提高工程項目的安全率，避免增加額外的不必要的工程成本，從而從總體上達到控制項目成本的目的。

從財務方面加強對成本的控制是廣電網絡司項目成本控制的一個關鍵環節。一般來説，項目經理和各層管理人員對財務知識瞭解甚少，這就需要財務人員通過對各種成本數據的蒐集、整理、分析等得出相應的成本控制績效的財務指標，以成本報表的形式定期地報送項目經理及各層管理人員，必要時還需做出相關的文字説明。這樣可使管理層通過對各類指標的對比發現當期成本增加的原因，以便進一步制定下期成本控制的有效數據。同時，項目的財務部門也應對項目各項支出進行嚴格的審核，確保把各類成本費用降至最低。

(八)加強建設項目資金管理控制

建設項目審批後，工程管理部將立項報告及建設項目資金預算報送財務總監及財務部備案。項目前期開發費合同或協議及各項工程建設合同均應在財務部、審計部備案，作為支付款項的根本依據。同時工程管理部每月應編制資金預算、工程付款進度表、建設項目月度計劃表報送財務總監、財務部、審計部及其他相關部門備案。而財務部應重點對每筆工程款的支付嚴格把關，在支付工程款時要求現場工程管理人員首先提供符合工程進度及質量的報告，由工程管理部經理審核，項目負責人審批後報主管工程副總審核，最後根據審計部審核工作量及預算結果，由審計副總及財務總監核准報總經理審批後方能支付款項。