全面預算

全面預算的特點體現在“三全”：全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式。全方位：全部經濟活動均納入預算體系，全過程：各項經濟活動的事前、事中、事後均要納入預算管理過程。全員參與：各部門、各單位、各崗位、各級人員共同參與預算編制和實施。 ^[3] 

全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之後，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到2013年的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所説的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合於一個體系之中的管理控制方法之一。

全面預算以銷售預算為起點，是關於企業在一定時期內經營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業全部經濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是用來規劃計劃期內企業的全部經濟活動及其相關財務結果。全面預算可以按其涉及的業務活動領域分為財務預算和非財務預算。其中財務預算是關於資金籌措和使用的預算；非財務預算主要是指業務預算，用於預測和規劃企業的基本經濟行為。

全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，並通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。全面預算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關部門的參與。

是指企業為了實現戰略規劃和經營目標，對預定期內的經營活動、投資活動和財務活動，通過預算量化的方式進行合理的規劃、預測，並以預算為準繩，對預算的執行過程和結果進行控制、調整、分析、考評的管理活動。是一個全員、全業務、全過程的管理體系，是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合於一個體系的管控方法之一，是實現戰略目標、提升經營績效、實現企業內控的有力工具，也是企業防範風險、應對危機的法寶。

真正的全面預算要做到：事前有計劃、事中有控制、事後能考評、追溯。

預算不等於預測。預測是基礎，預算是根據預測結果提出的對策性方案。可以説，預算是針對預測結果採用的一種預先的風險補救及防禦系統。——預測是預算的前提，沒有預測就沒有預算。

——有效的預算是企業防範風險的重要措施。

預算不等於財務計劃

——從內容上看，預算是企業全方位的計劃，財務計劃只是企業預算的一部分，而不是全部。

——從預算形式上，預算可以是貨幣式的，也可以是實物式的，而財務計劃則是以價值形態所表現的計劃。

——從範圍上，預算是一個綜合性的管理系統，涉及企業各部門和不同科層；而財務計劃的編制、執行主要由財務部門控制。

預算管理是一種管理機制

預算管理，其根本點就在於通過預算來代替管理，使預算成為一種自動的管理機制，而不是單純的管理手段。作為一種管理機制，預算管理一方面與市場機制相對接，以市場為起點。另一方面，與企業內部管理組織和運行機制相對接：（1）各組織權、責、利對等原則；（2）各組織決策權、執行權、監督權三權分離原則，以保證權力的制衡。

預算管理絕不是數據的堆砌，表格的羅列，而是一種與公司治理結構相適應的一套管理系統。企業健全的預算制度是完善的法人治理結構的體現。

預算管理是一種戰略管理。企業預算管理的目標實際上就是企業的戰略目標，通過預算管理使企業的戰略意圖得以具體貫徹，長期與短期計劃得以溝通與銜接。

預算管理的基本功能

1921年美國（預算與會計法案）的頒佈，是預算控制思想過程中的又一個里程碑。

1922年著名學者麥金西依據該法案的精神編寫的《預算控制》，標誌着公司預算管理制度的初步形成。

1999年至今，我國企業實施全面預算管理的數量持續增長。

2002年2月，財政部頒發了《關於企業實行預算管理的指導意見》，對國有企業實施全面預算管理提出明確要求。

2010年，財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會制定了《企業內部控制應用指引第1號——組織架構》等18項應用指引、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》其中，第15號即為“企業內部控制應用指引第15號——全面預算”。

預算體系

有限責任公司的計劃/預算管理工作由財務部負責 ^[4]  ，財務部每年10月下達預算樣表，兩週內集團本部的各部門及下級二級公司根據自身情況安排編制本公司預算。根據深航的管理需求，按照各部門的費用項目進行預警控制、部分費用項目要求進行事前控制，預算體系為以下兩部分：

財務預算：按照會計科目、輔助項制定預算樣表。

費用預算：按照收支項目、部門制定預算樣表。

預算編制

按照費用最大集合、虛擬部門制定預算樣表。

垂直分解樣表到各部門，各部門填制計劃。

對於應該由專項歸口部門管理的預算須由歸口部門操作員根據各部門填制的計劃，按垂直彙總生成預算彙總部門專項預算的合計數。

多部門、多費用列示表通過表間取數生成。

預算控制

費用計劃控制方案：

費用計劃通過NC應付、報賬中心系統控制

控制對象為：收支項目及部門

控制方式：嚴格控制

財務計劃控制方案：

財務計劃通過NC總賬系統來控制

控制對象：科目加輔助項

控制方式：報警

權限管理：

各部門通過權限設置實時查詢自己部門的預算執行情況,並進行分析,不能看到其他無業務權限的部門的預算及執行情況。

預算分析

以預算為基準，對照實際執行的結果，考察預算差異和預算執行進度；

在進行分析的過程中，考慮到異常因素，提供了異常因素剔除的分析；可以針對預算數據或者實際數據進行剔除；

預算分析中，最經常用到的就是預算數據與實際執行數據的差異分析，包括分析差異率和差異額；此外，用户還可以進行更進一步的分析，包括因素分析、多維OLAP分析等。

有效控制成本

全程管理：通過NC預算的實施，配合NC財務的實施，幫助該集團完成了從預算編制到預算控制、到預算分析、到預算調整的一個完整流程。

流程透明：不僅使得編制過程清晰透明，而且大大縮短了編制時間。

預算準確：在編制預算時，可以參考查詢到大量的相關數據，並提供多種預算編制方法相結合，通過預測和模擬，使得預算編制的準確性大大提高。

實時監控：預算系統與財務系統的集成應用，可實時按照部門及費用類別進行預警、控制，加大了控制的力度。

在我國，預算管理體現的形式更多的只是理論，就理論論理論。 雖然，近些年預算管理的書籍出版了不少，但真正能指導企業運用的幾乎沒有，預算專着始終還在重複着計劃經濟的老路子，沒有與時俱進。國內學術界對預算管理也有一些研究，但理論性太強，結合現實的並不多。

《戰略預算-管理界的工業革命》一書是市場經濟下的產物，充分結合了市場經濟多變的各種情況，有非常強的指導性。《戰略預算-管理界的工業革命》一書將戰略矩陣、企業文化、IE工程學、6西格瑪、精益製造、JIT、ERP、KPI、平衡積分卡、內部銀行、財務管理、融資決策、人力資源管理、供應鏈管理、現場管理等先進的管理理念完美無瑕地整合到企業的全面預算管理系統當中，並且通過一種輕鬆活潑的寫作方式，讓所有讀者都能輕鬆閲讀、輕鬆理解。《戰略預算-管理界的工業革命》一書所強調的走直線、全過程案例、系統化管理的教學風格，深受讀者的一致好評。

《戰略預算-管理界的工業革命》是迄今為止，國內在預算管理領域最系統、最實戰的一部讀物。

在過去10年間，國內湧現出一批全面預算管理方面的典型案例。有的榮登各大商學院的案例教材，有的被行業協會、媒體等給與榮譽稱號。

1. 上海錦江酒店的全面預算 ^[5] 

企業進行預算管理大多是從傳統的Excel手工預算開始的。但隨着企業規模的不斷擴張，全面預算日益成為增強企業管控能力的重要工具，Excel顯然無法滿足這一需求。2007年上海錦江國際酒店集團開始啓動全面預算管理系統建設。如今，全面預算管理系統的實施，在錦江酒店中發揮了巨大的作用——支持了錦江酒店的經濟型酒店高速擴張中的資源配置，將集團管控方向聚焦在

成本管控；實現了集團財務會計報告平台和責任會計報告平台的一體化應用；實現了預算管理與核算系統實現自動化集成，及時跟蹤分析預算的執行情況；規範和固化了預算編制和分析的規則和流程，併兼容了責任主體在預算管理中的差異；實現了預算編制、滾動預測、調整和執行動態分析的整體應用；藉助IT技術得以實現可控制的戰略擴張，降低了戰略執行過程的風險。

2. 支付寶公司的全面預算 ^[6] 

（1）通過業務梳理，使財務計劃工作體系化、規範化、精細化。

（2）把全面預算預測編制、執行控制、分析、改進和提高的閉環管理模式，整合支付寶預算過程，構建全面預算體系。

（3）改善支付寶手工預算編制過程中在數據彙總、人員協調、版本控制、預算執行分析方面遇到的困難，支持多層級、多維度、大規模的預算編制工作，提高支付寶預算編制的質量和效率。

（4）搭建適應公司業務架構的元數據和數據架構，構建靈活、開放的預算系統，滿足業務迅速發展變化需要。

（5）構建符合阿里巴巴信息化架構規劃的預算系統，實現預算系統與ERP、ABC等信息系統的元數據共享和統一管理。

（6）實現與FP&A相關的財務核算數據、業務經營數據和預算數據的集成統一，完成與業務系統的數據共享和傳遞，從而使得財務分析師擁有一套穩定、高質量的數據。

（7） 提供各項功能靈活搭建各類分析報表，提升報表質量和效率。形成完整的專業化預算執行分析體系，提高預算執行分析的及時性、準確性，為支付寶的經營管理提供依據。

3. 國家開發投資公司全面預算管理 ^[7] 

作為一家投資控股集團，國家開發投資公司的業務範圍複雜多樣，包括實業、金融服務業、國有資產經營三大業務類型，涉及到煤炭、電力、港口、機輕、化肥、基金、保險等諸多業務領域。

基於前期的業務設計基礎，國家開發投資公司在預算管理系統中設計了“集團通用、板塊通用、板塊專用”三類預算模板，分別用於滿足集團總部、各板塊間及板塊內的預算管理需求。預算管理從業務預算出發，按照業務部門的專業條線管理內容，覆蓋包括投資、人力資源、固定資產管理、資金預算、IT專項支出等業務預算，由業務預算形成財務預算指標的全面預算管理內容。

同時，預算系統內的組織架構體系覆蓋了從集團總部到二級企業，以及三級投資企業的組織層級，體現預算管理的全面性、全員性及業務驅動性。此外，在年度預算編制的基礎上，國家開發投資公司根據管理需求的深入不斷優化完善預算管理體系，先後實現季度滾動預測、預算調整、預算與實際數據的集成分析、預算控制、預算編制數據校驗功能等內容，形成全過程的預算管理閉環。

全面預算管理是市場經濟下的計劃管理，是把企業的經營目標通過正式的、量化的形式來表述出來並概括出實現經營目標的具體步驟。

★　全面預算能夠細化企業發展規劃和年度經營目標，它是對整體經營活動一系列量化的計劃安排，有利於實現以上目標的監控執行；

★　通過全面預算的編制，將有助於企業上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之間的瞭解，加深部門及員工對經營目標的理解和認同；

★　全面預算管理是實施績效管理的基礎，是對部門及員工績效考核的主要依據，通過預算與績效管理相結合，使部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”；

★　全面預算管理可合理分配資源，強化內部控制，發現管理中的漏洞和不足，降低日常經營風險；

★　通過全面預算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。開源節流，實現企業的經營目標。

隨着現代信息技術的發展，越來越多的企業已經意識到擁有一個有效的信息化管理系統將對提升企業的管理水平起到極大的促進作用。信息化管理系統可以使企業系統的、高效的利用各種信息，使企業內部的信息使用效率達到最高。從信息化管理系統中可以瞭解到企業過去發生了什麼、正在做什麼、將來可能會發生什麼。通過推進全面預算管理，可以加快企業全面信息化管理。

全面預算管理的推行，能使高層管理者的職能逐漸集中於對資源的長遠規劃與對下級的績效考核上，使企業內部的層級制從“形式”轉變為“實質”。通過實施全面預算管理，可以明確並量化公司的經營目標、規範企業的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據，為企業的成功提供了保證。可以説全面預算管理的過程，就是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程。

全面預算管理導入還意味着企業管理控制的信息化、網絡化，它是企業管理信息網絡化的切入點。

全面預算管理可以使企業實現：

◇ 把複雜的事情簡單化： ◇ 把簡單的事情標準化；

◇ 把標準的事情表格化； ◇ 把表格的事情流程化；

◇ 把流程的事情軟件化； ◇ 把軟件的事情圖形化；

指標數量化、控制精細化、考核數據化、分配公開化

預算編制；預算執行控制；預算分析、考評

按其出發點的特徵不同，編制全面預算的方法可分為增量預算法和零基預算法。

按其業務量基礎的數量特徵的不同，編制全面預算的方法可分為固定預算法和彈性預算法。

按其預算期的時間特徵不同，編制全面預算的方法可分為定期預算法和滾動預算法。

統一思想

統一思想、營造全員參與的內部環境 預算管理是一種涉及企業組織各個層面的責權利關係的制度安排，需要企業上下統一思想和認識，密切配合。首先，預算管理需要高層領導的重視和參與，否則，預算管理很難取得預期效果。其次，預算管理需要各部門的密切配合。最後，預算管理的成功需要全面提高財務人員素質。 儘管我們強調預算管理不僅僅是財務部門的工作，但預算管理的核心是財務管理，它不僅要求財務人員熟悉本身業務，而且要能將財務管理和生產、營銷管理密切結合、使財務管理真正落實到每一個具體環節，這必然對財務人員提出更高的要求。

預算管理

夯實基礎工作，嚴格貫徹預算要求預算管理是一項龐大的系統工程，基礎工作對於預算管理的信息成本的高低有重要影響。預算管理要求的基礎工作包括崗位責任制的建立、生產技術標準和內部核算體系的完善等。 企業各部門在生產、營銷及相關的各項活動中，要嚴格地按照預算的具體要求，跟蹤實施預算控制管理，及時反映和監督預算的執行情況。

全面預算是奮鬥目標

全面預算是各級各部門工作的奮鬥目標。如銷售部門的產品銷售目標，生產部門的生產目標、管理部門的費用控制目標、財務部門的融資目標都會在預算中確定下來。

全面預算是各級各部門工作的協調工具

由於企業各級各部門因其職責不同，所定的目標往往會出現相互衝突的現象。企業預算則具有高度的綜合能力，它代表企業整體的最優方案，可以使各級部門的工作在此基礎上協調起來。

當企業的經營不斷的發展和壯大時，全面預算便是各級各部門工作的控制標準。

因為預算是控制經濟活動的依據和衡量其合理性的標準，當實際狀態和預算有了較大差異時，企業就可以從預算中查明原因以便迅速採取措施，合理安排經營活動。

當企業的經營取得明顯成效時，全面預算就成為了各級各部門工作的考核依據。

管理人員只要以預算作為考核依據，就比以過去實績作為考核依據效果更好。因為企業的經營狀況超過上年或歷史最好水平，只能説明有所進步，而不能説明這種進步已經達到了應有的程度。可見全面預算在企業的經營活動中所發揮的作用十分重要，要想經營取得較好的效益就必須從全面預算抓起。 ^[8]