戰略意圖

戰略意圖(Strategic intent)

1989年，Gary Hamel和C.K. Prahalad的一篇標題為《戰略意圖》（Strategic Intent）的文章，引起了戰略觀念的突破，具有劃時代的意義， 這篇文章當時發表在了《哈佛商業評論》上。 Hamel和Prahalad認為，企業若想達到成功，必須在企業內部大力宣傳自己的戰略意圖，實現企業戰略目的與戰略手段的和諧。

Hamel和Prahalad認為戰略意圖具有以下三個方面的屬性： 方向、發現和命運。

1、方向感（Sense of Direction）。 企業對於構建今後十年左右的市場和競爭地位的觀點。 它是企業對於未來的看法，為企業提供統一的、深入人心的方向感。

2、探索感（Sense of Discovery）。 戰略意圖要能夠於各種資源、能力中區分出： 着眼於未來的獨特競爭能力。 它能夠帶領企業員工去探索新的競爭天地。

3、使命感（Sense of Destiny）。 戰略意圖還有一定的情感成分， 它能夠讓員工感知到其內在價值。

1、制定戰略意圖。全面包含上述三個方面的屬性。

2、設置挑戰。 尋找和認定企業所將面臨的適當的挑戰，並與全體員工對此展開溝通交流， 使他們深信不疑，隨時準備迎接挑戰。由此，這些挑戰就轉變成了實現企業戰略意圖的手段和動力。 例如： 假設佳能公司的戰略意圖是“擊敗施樂”， 面臨的一項挑戰可能是 開發價格在1000美元左右的家用複印機。

3、戰略意圖授權。 戰略意圖執行過程中， 必須要認識到實現戰略意圖要靠企業每一個員工的參與。 此時，企業高管的任務是汲取眾人的智慧： 變傳統的下行溝通方式為上行溝通方式，從企業內部不斷獲取新的思想和主意。

這種企業戰略，或者更宏觀地説，這種戰略思維方式產生於二戰後日本企業戲劇性上升的大背景之下。 二戰後，日本經濟迅速崛起，逐漸實現了其主宰世界市場的野心。當時，在西方社會看來，日本的這一戰略意圖是極不現實的， 不管是從日本的資源來看，還是從其競爭能力來看。 但是，在這個社會內部的各個層面，確實就產生了並持續保持着這麼一股強烈的在經濟領域贏取世界的意圖， 這個宏偉的戰略意圖最終成為日本企業用10-20年奪取全球市場領袖地位的競爭基礎。

日本公司在全球擴張的過程中，明顯採取了4種競爭性創新方法：

日本企業依次建立了勞動力成本、質量和可靠性、全球性渠道與品牌、區域性製造和設計中心等優勢，而且越是在後來建立的優勢，越不容易被對手攻破。

以電視機制造為例。到1967年，日本已經成為最大的黑白電視機生產國。到1970年，彩色電視機上的差距也在逐步縮小。日本製造商當時的競爭優勢主要是廉價的勞動力。他們利用這個競爭優勢，在自有品牌業務領域開創了一片天地。接着，他們迅速建立了世界規模的工廠。這方面的投資給他們帶來了另外一個梯次的優勢質量和可靠性。此外，流程的改善也使他們得以進一步節約成本。與此同時，他們認識到，這些以成本為基礎的優勢很容易受到勞動力成本、流程和生產技術、匯率，以及貿易政策等因素變化的影響。因此，整個1970年代，它們還在渠道和品牌建設上大量投資，從而又創造了另一個梯次的優勢——全球性的品牌影響力。1970年代末，他們擴大了產品和業務的範圍，攤銷了這些巨大的投資。到1980年，所有的主要廠商，包括松下、夏普、東芝、日立和三洋等，都建立了可以支撐全球營銷投資的相關業務。最近，他們又投資興建了區域性的製造和設計中心，以使產品更貼近當地的市場。

在爭奪世界市場之戰的早期，日本企業會盡量地不突破強大競爭對手的忍耐限度，以免這些強敵做出反應。他們總是先從對手忽視的地方開始圈地。比如，本田是以 50cc的小型摩托這個低端產品進入美國市場的。當然，也不能一概而論，認為從低端入手是日本企業的老套路。日本企業也會從高端入手，從零部件入手。總的原則是，要出乎競爭對手的意料。

一味模仿競爭對手，會付出與競爭對手一樣的進入成本。因此，弱小的競爭者必須改變遊戲規則，才能降低市場進入的成本，同時也讓強敵無法報復。施樂用直銷，佳能則用經銷商代銷；施樂建全國性服務網，佳能則努力讓機器便於維護，使服務由經銷商代勞；施樂出租機器，佳能只賣機器。這些措施，讓施樂的優勢在競爭中失去了用武之地。

授權、外包和合資的採用，可以收到“不戰而屈人之兵”的效果。比如，可以與敵人的敵人合作，增強己方的實力。還可以通過合作，刺探競爭對手的優點和弱點，當然，對手也能利用合作的機會刺探你的優點和弱點。

然而，儘管戰略是競爭制勝的關鍵要素，更重要的是管理層和員工都必須認同戰略，並自願為戰略意圖付出努力；管理者面臨的挑戰是：讓組織堅信自己有能力完成艱鉅的目標，為組織灌注動力去實現這些目標，把組織的注意力長時間集中於吸納新的能力。 ^[1]