管理工具

7S模式

企業在發展過程中必須全面地考慮的7個要素。

五力分析模型作為由外而內的管理工具，從五個方面分析企業結構的吸引度，即競爭力，這五個方面分別是，行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客户的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅。

戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客户層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關係而繪製的企業戰略因果關係圖。

與其在擁擠的市場上（紅海）做激烈競爭，不如開發新的、沒有競爭的市場空間（藍海），有些藍海是在已有產業以外創建的，但大多出藍海是通過紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。

“長尾理論”講述的是這樣一個故事：以前被認為是邊緣化的、地下的、獨立的產品現在共同佔據了一塊市場份額，足以可與最暢銷的熱賣品匹敵。

ERG理論指出，人們共存在3種核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互關係（Relatedness）的需要和成長髮展（Growth）的需要。

使管理活動圍繞和服務於目標中心，以分解和執行目標為手段，以圓滿實現目標為宗旨的一種管理方法。

管理方格圖是對識別各種領導作風不同組合的演示，表明對業績的關心和對人的關心是一名管理者應該兼顧的。

領導行為連續體

一個專制的領導掌握完全的權威，自己決定一切，他不會授權下屬；而一位民主的領導在指定決策過程中，會給予下屬很大的權力。

“情境領導”模式

“情境領導”模式：在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨着情況和環境的改變及員工的不同，而改變領導和管理的方式。

沉默的螺旋描述了這樣的一個現象，人們在表達自己的想法和觀點的時候，如果發覺某一觀點無人或很少有人理會，即使自己贊同它，也會保持沉默。

團隊迷思

團體成員在集體主義精神感召下，積極追求團體的和諧與共識，卻忽略了團體的真實決策目的，從而無法進行準確判斷的一種思考模式。

德爾菲法是用來構造團隊溝通流程，應對複雜任務難題的管理技術。

喬哈里資訊窗

喬哈里資訊窗（Johari Window）是一種關於溝通的技巧和理論。

LIFO的全稱是“ Life Orientation”，包括個人內在的價值觀以及外顯的行為偏好，是一種結合現代管理、組織心理學和人際關係學的綜合管理培訓系統。

MBTI人格理論

MBTI（邁爾斯類型指標）全稱Myers Briggs Type Indicator，是一種性格測試工具，用以衡量和描述人們在獲取信息、作出決策、對待生活等方面的心理活動規律和性格類型。

職業錨，是自我意向的一個習得部分。個人進入早期工作情境後，由習得的實際工作經驗所決定，與在經驗中自省的動機、價值觀、才幹相符合，達到自我滿足和補償的一種穩定的職業定位。

業內訓練

業內訓練（Training Within Industry ,TWI）是一項可以用來發展企業管理人員技能的技術。

行動學習法（Action Learning）又稱“幹中學”，就是通過行動來學習的循環學習過程。

人力資源成熟度模型

人力資源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美國卡耐基·梅隆的軟件工程研究所（SEI）開發的一個管理架構

銷售與營銷工具

cpc協同產品商務

協同商務是一種激勵具有共同的商業利益的價值鏈上的合作伙伴的商業戰略

市場營銷人員綜合運用並優化組合多種可控因素，以實現其營銷目標的活動，可控因素即4P（產品—Product；價格—Price;地點—Place;促銷—Promotion）。

4C營銷組合

以客户（Consumer）為中心進行營銷，應關注並滿足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加強與客户的溝通（Communication）。

定位營銷就是通過發現顧客不同的需求，合理定位，並不斷地滿足它的過程。定位營銷的實質是消費者、市場、產品、價格以及廣告訴求的重新細分與定位。

“微笑曲線”模型

微笑嘴型的一條曲線,兩端朝上，在產業鏈中，附加值更多體現在兩端，設計和銷售，處於中間環節的製造附加值最低。

業務流程重組（BPR）

業務流程重組BPR（Business Process Reengineering）的定義有幾種，其中廣為人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定義。

在管理專家彼得 S.潘德、羅伯特 P.紐曼、羅蘭 R.卡瓦納合著的《六西格瑪—追求卓越的階梯》一書中，對六西格瑪管理給予如下定義：一種靈活的綜合性系統方法，通過它獲取、維持、最大化公司的成功。

六頂思考帽是英國學者Edward de Bono博士開發的一種思維訓練模式，或者説是一個全面思考問題的模型。

“精益生產”得名於1990美國麻省理工學院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所著的《改變世界的機器》一書。

供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是一種集成的管理思想和方法。

5S管理是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理的方法。

金融財務工具

作業成本法（Activity-based Costing）簡稱ABC，指以作業為核算對象，通過成本動因來確認和計量作業量，進而以作業量為基礎分配間接費用的成本計算方法。

沃爾評分法是指將選定的財務比率用線性關係結合起來，並分別給定各自的分數比重，然後通過與標準比率進行比較，確定各項指標的得分及總體指標的累計分數，從而對企業的信用水平作出評價的方法。

淨現值法

淨現值（Net Present Value）是一項投資所產生的未來現金流的折現值與項目投資成本之間的差值。

槓桿收購（Leveraged Buy-out,LBO）是一種企業金融手段。

杜邦財務分析體系

杜邦財務分析體系（The Du Pont System）是一種實用的財務分析體系。

IT科技工具

ERP

ERP不僅僅是一個軟件，更重要的是一個管理思想，它實現了企業內部資源和企業相關的外部資源的整合。

CRM (Customer Relationship Management，客户關係管理)，其核心思想是以"客户為中心"，提高客户滿意度，改善客户關係，從而提高企業的競爭力。

事業規劃工具

LIFO系統

LIFO的全稱是“Life Orientation”，包括個人內在的價值觀以及外顯的行為偏好，是一種結合現代管理、組織心理學和人際關係學的綜合管理培訓系統。

MBTI（邁爾斯類型指標）全稱Myers-Briggs Type Indicator，是一種性格測試工具，用以衡量和描述人們在獲取信息、作出決策、對待生活等方面的心理活動規律和性格類型。

職業錨

職業錨，是自我意向的一個習得部分。個人進入早期工作情境後，由習得的實際工作經驗所決定，與在經驗中自省的動機、價值觀、才幹相符合，達到自我滿足和補償的一種穩定的職業定位。

內部部署性工具：適用複雜的銷售薪酬管理 ^[1] 

在線租賃型工具：適用中等規模的薪酬管理 ^[2] 

它可以幫助公司瞭解自己的客户羣，並迅速對客户需求的變化做出反應，是在中國公司中最流行的管理工具。在被調查者中，有 62%的人使用了這種工具，説明他們已經意識到客户信息正在變得越來越重要。但是，雖然客户關係管理已經是中國最受歡迎的管理工具，它在中國以外的地方的使用率更高。在被調查的所有公司中，有 75%都使用了這種工具。這個比例在亞洲其他國家的公司中甚至更高，達到了 85%。在中國，客户關係管理是放棄率最低的一種管理工具，只有 1%的企業停止使用這種工具。

全面質量管理是一種改進質量的系統方法。

在中國的流行程度排在第 2位。有 60%的被調查公司使用了全面質量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低於亞洲其他國家的 72%。雖然全面質量管理的使用率在中國的排名很高，但在其他任何地區，它的使用率都沒有進入前 10名。

在中國，如果企業致力於使用全面質量管理這種工具，對它的滿意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的關注與精力有限，其使用的滿意度就要低很多。這反映了使用管理工具的普遍趨勢:付出較大的努力得到的滿意度比付出較少的努力要高。這還説明了一個問題:管理工具根本就不應該敷衍了事地實施。對於高層管理者來説，在決定使用哪種管理工具以及付出多大的努力使用它們之前，必須瞭解:對於每一種管理工具，多付出一些努力會使得到的收益增加多少？

這個過程把客户分成不同的羣體，同一羣體的客户都具有相似的特徵。它是識別未被滿足的客户需求的一種有效途徑。有 54%的中國企業使用了這種工具，而這種工具在全球企業中的使用率是 72%，在亞洲其他地區的使用率是 78%。但是，顧客細分在中國的使用率排名中的名次比在亞洲其他被調查公司中高　在亞洲其他國家，它的排名是第 9位。在中國，客户關係管理是最流行的管理工具，這充分説明中國的高層管理者認為對客户的瞭解是成功的重要因素。調查的一項內容是詢問被調查者對一系列管理趨勢的看法。在中國的被調查者中，有四分之三以上的人同意下面的説法:“對客户缺乏足夠的洞察力，是我們提升業績的一個障礙。”同時，有 70%的人認為他們的公司主要關注新客户，而實際上，應該重點關注如何留住和發展現有的客户。

外包是利用第三方組織來完成一些非核心的職能。

它可以讓公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，雖然有 49%的接受調查的中國企業會把一些活動外包出去，這個比例仍然遠遠低於 73%的全球水平。但是，和客户關係管理一樣，中國的企業似乎對自己的外包經歷非常滿意。這兩種工具的放棄率都只有 1%。一個很有趣的現象是:在其他國家，海外經營是與外包相關的活動，但中國的企業放棄海外經營的概率非常高。

核心能力是能夠給企業帶來競爭優勢的技能。

檢驗這個工具的一種方法是:問問你自己，“競爭對手模仿或獲得這些技能和集體知識的難度有多大？”中國的高級管理者非常喜歡使用核心能力這種工具，在能夠使組織與眾不同、團結一致的強項上大量投資。核心能力在中國是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亞洲其他地區的排名是第 10位，在歐洲的排名是第 11位。

6.供應鏈管理與從原材料到最終客户構成的這個龐大網絡是同步的。

這種管理工具對技術的依賴性很強，可以形成一個不間斷的信息流，幫助企業在適當的時間、以適當的成本、把適當的產品交付到適當的地點。由於供應鏈日益變得全球化和複雜化，中國的高層管理者也非常樂於承認，他們需要這種管理工具的幫助。只有 39%的被調查者同意下面的説法:“我們有能力有效地管理全球化的供應鏈。”有三種管理工具在中國進入了使用率前 10名的清單，但沒有進入全球的清單，其中就有供應鏈管理這種工具。

戰略規劃是一種系統、全面的方法。

決定一個企業應該成為什麼樣子，以及如何最好地實現這個目標。這種工具的關注重點是公司為了充分發揮它的潛力所需要的行動和資源。雖然中國的高層管理者一般對自己的戰略規劃的結果還比較滿意(在 5分制的滿意度評分制度下，當付出較大努力時，戰略規劃的得分達到了 4.02分)，但他們對於情景假設與突發事件規劃這種相關的管理工具卻沒有多大興趣。這兩種管理工具都是中國公司使用最少的管理工具之一。

.業務流程再造是對業務流程進行根本性的重新設計。

以便改善生產效率、週期時間和質量。接受調查的中國公司中有 35%使用了這種工具，全球的使用率是 61%。但是，放棄這種工具的公司很多。管理工具的放棄率，反映的是在 2004年之前五年至少使用過一次某種管理工具，但在 2004年停止使用這種工具的公司所佔的百分比。在中國的高層管理者停止使用的管理工具中，業務流程再造排在第 5位。只有海外經營、射頻識別、開放市場創新、情景假設與突發事件規劃的放棄率比它高。

知識管理是使企業能夠獲得智力資本這種關鍵性戰略資產並在內部分享的一種管理工具。

由於中國力爭建立一種知識經濟，這種工具的重要性日益加強。在接受調查的中國公司中，知識管理是一種很受歡迎的管理工具，有 35%的人説他們使用了這種工具，但它的全球使用率並沒有排進前 10名。

使命書和願景書界定了一家公司的業務、目標和實現目標的方法。

在接受調查的中國公司中，有 35%會利用這種工具為公司指明方向，引導管理層思考關於戰略的問題，而在亞洲的其他地區，使命書和願景書的使用率要高得多，有 89%的公司會使用這種工具。

1、企業對管理思想或工具本身並沒有理解透徹，只是機械的照搬工具或者片面的理解、運用。

2、企業的高層管理者沒有給予足夠高度的重視，沒有決心和推動！導致變革不能順利推進。

3、企業系統內的各個組織部門思想、步調不一致，內耗過大，導致管理工具建設進度緩慢或建成後本來的作用沒有發揮出來。

4、企業內部的執行層甚至全員沒有很好的學習管理工具並結合企業的實際情況進行創新運用。

5、企業高層對工具本身的期望過高，沒有做好企業長期推進的準備，形成讓戰略成為持續性流程。