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流程優化
鎖定
流程優化不僅僅指做正確的事，還包括如何正確地做這些事。流程優化是一項策略，通過不斷髮展、完善、優化業務流程保持企業的競爭優勢。在流程的設計和實施過程中，要對流程進行不斷的改進，以期取得最佳的效果。對現有工作流程的梳理、完善和改進的過程，稱為流程的優化。流程即一系列共同給客户創造價值的相互關聯活動的過程，在傳統以職能為中心的管理模式下，流程隱蔽在臃腫的組織結構背後，流程運作複雜、效率低下、顧客抱怨等問題層出不窮。整個組織形成了所謂的“圓桶效應”。為了解決企業面對新的環境、在傳統以職能為中心的管理模式下產生的問題，必須對業務流程進行重整，從本質上反思業務流程，徹底重新設計業務流程，以便在當今衡量績效的關鍵（如質量、成本、速度、服務）上取得突破性的改變。
流程優化，最重要的是在組織高管層面有完善的優化計劃與實施步驟以及對預期可能出現的障礙與阻力有清醒認識。
- 中文名
- 流程優化
- 性 質
- 相互關聯活動的過程
- 管理模式
- 以職能為中心
- 包 括
- 如何正確地做這些事
流程優化基本定義
流程優化要圍繞優化對象要達到的目標進行；在現有的基礎上，提出改進後的實施方案，並對其作出評價；針對評價中發現的問題，再次進行改進，直至滿意後開始試行，正式實施。
流程優化途徑
流程優化的主要途徑是設備更新、材料替代、環節簡化和時序調整。大部分流程可以通過流程改造的方法完成優化過程。對於某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，運用重新設計的方法獲得流程的優化。
（一）流程改造
在工作過程中一般遇到難以採用設備更新和材料替代優化流程時，往往採取以下措施：
1．取消所有不必要的工作環節和內容
有必要取消的工作，自然不必再花時間研究如何改進。某個處理、某道手續，首先要研究是否可以取消，這是改善工作程序、提高工作效率的最高原則。
2．合併必要的工作
如工作環節不能取消，可進而研究能否合併。為了做好一項工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由於專業需要，為了提高工作效率；或是因工作量超過某些人員所能承受的負擔。如果不是這樣，就需要合併。有時為了提高效率、簡化工作甚至不必過多地考慮專業分工，而且特別需要考慮保持滿負荷工作。
3．程序的合理重排
取消和合並以後，還要將所有程序按照合理的邏輯重排順序，或者在改變其他要素順序後，重新安排工作順序和步驟
在這一過程中還可進一步發現可以取消和合並的內容，使作業更有條理，工作效率更高。
4．簡化所必需的工作環節
對程序的改進，除去可取消和合並之外，餘下的還可進行必要的簡化，這種簡化是對工作內容和處理環節本身的簡化。
（二）重新設計新流程
如果決定採用重新設計的方法優化流程，可按以下步驟進行：
1．首先要充分理解現有流程，以避免新設計中出現類似的問題。
2．集思廣益，奇思妙想，提出新思路。
3 ．思路轉變成流程設計。對新提出來的流程思路的細節進行探討。不以現有流程設計為基礎，堅持“全新設計”的立場，反覆迭代，多次檢討，深入到一定細節的考慮，瞄準目標設計出新的流程。
4 ．新流程設計出來之後，應該通過模擬它在現實中的運行對設計進行檢驗。流程圖是一個描述新流程的理想手段，檢驗前應畫出流程圖。
流程優化具備條件
流程的優化和改進需要一定的條件。要做好優化，需要把握和創造條件。
（一）外部條件
從外部條件的需要看，要建立在設備的完善或工藝水平的提高的基礎上。
（二）內部條件
從內部條件的需要看，要建立在對流程內在機理進一步研究的基礎上。
流程優化內容
流程設計涉及到工期優化、工藝優化、成本優化、技術優化、質量優化等優化指標。進行流程優化時，應根據需要，針對某一個或多個指標進行優化。
（一）工期優化
（二）工藝優化
（三）成本優化
（四）技術優化
（五）質量優化
流程優化方法
鷹騰諮詢“管理上市”系列叢書之《上市·策》中指出，流行的流程優化主要有以下幾種方法：
1．標杆瞄準法
標杆瞄準法/基準化分析法（benchmarking，BMK），又稱競標趕超、戰略競標，是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。
2．DMAIC模型
DMAIC模型是實施6sigma（6σ）的一套操作方法。
所有企業的最終目的都應該是為了提升顧客在價值鏈上的價值分配。重新設計新的流程以替代原有流程的根本目的，就是為了以一種新的結構方式為顧客提供這種價值的增加，及其價值增加的程度。反映到具體的流程設計上，就是盡一切可能減少流程中非增值活動調整流程中的核心增值活動。其基本原則就是ESIA。
4．ECRS分析法
ECRS分析法，即取消（eliminate）、合併（combine）、重排（rearrange）、簡化（simplify）。
5．SDCA循環
SDCA循環就是標準化維持，即“標準、執行、檢查、總結（調整）”模式，包括所有和改進過程相關的流程的更新（標準化），並使其平衡運行，然後檢查過程，以確保其精確性，最後作出合理分析和調整使得過程能夠滿足願望和要求。
流程優化三重境界
一、 流程優化前的工作
據瞭解，如果流程在運行六個月之後，如果無人管理和優化，流程將逐步變得難以使用，大多數流程在一年的時間內就將癱瘓停滯。由此可見，流程是具有一定的生命週期，也是具有流程梳理、流程設計、開發、調試、部署、維護、優化乃至淘汰的一系列過程。因此，我們應該階段性的對流程進行評估和監控，通過不斷髮展、完善、優化業務流程保持企業的高效運營，也即是需要開展流程優化的工作。
在此需要強調的是，流程優化，並不推薦全面優化，企業可以根據實際情況選擇核心的業務流程逐步優化提升。核心流程是對創造顧客價值最為重要的部門或者作業環節，如吸引顧客、訂貨管理、電話服務響應流程、顧客服務與支持或開發新產品等流程，它們直接關係顧客的滿意程度與愉悦度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統等流程屬於輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關係，對於輔助流程，只需要保障順暢的運行即可，企業不必投入過高的成本進行優化和提升。
那麼，該如何進行流程優化呢？首先需要對流程進行評估工作。當然也可以參考Paul Harmon於2004年提出流程成熟度模型(BPMM，Business Process Maturity Model)。參考CMMI的流程能力分級情況，結合流程在企業中的實際運用水平，對流程能力劃分為五個等級。
初始級：即流程部分制度化，做事沒有固定規矩，靠直覺，興之所至，沒有計劃。
經驗級：即流程已經制度化，依託於過往經驗形成參考，有計劃。
規範級：流程已經規範化，有嚴格的規範措施，保障資源，清晰的權限結構，員工可以參考執行。
卓越級：流程已經可以實現對戰略的完整支撐，流程運營效率已經可以達到同行業的先進水平，可以成為區域性的標杆。
大多數的企業流程處於經驗級和規範級的能力水平，即已經建立了規範的流程指引，部分流程也實現了電子化審批，有相關的流程專員進行梳理推行。對於流程能力具體所處的等級，我們可以從文化、管理、技術等多個維度進行界定和分析，評估流程所處的等級，確定未來優化所需要達到的等級，以此不斷的提升流程運行效率。
二、 流程優化的三種策略
那麼，在完成了流程評估的第一步工作之後，流程優化該怎樣具體進行呢？流程優化可以依據PPS三種策略進行優化，即分別是基於績效（Performance）、過程（Process）以及戰略（Strategy）的三種策略，而這三種策略也就構成了流程優化的三重境界。
流程優化核心問題
流程優化常見問題
（一）管理流程和業務流程混為一談；
（二）核心業務流程不清晰，核心業務流程受到職能的不合理制約，導致流程不順暢；
（三）核心業務流程不是以客户、市場為關注焦點，不利於提高企業市場競爭力；
（四）核心業務流程不順暢，導致研發、生產和營銷不匹配，整體效率低下；
（五）流程人為分割，各自為政，造成浪費現象嚴重；
（七）採購業務環節控制不力，導致採購成本高、質量下降；
（八）物流配送流程不合理，導致供貨週期長，客户不滿意；
（九）對管理信息系統缺乏統一規劃，領導重視程度不夠；
（十）企業信息化管理平台建設失敗。
流程優化解決思路
（二）理清管理流程和業務流程；
（三）對企業原有核心業務與管理流程進行梳理和評價；
（四）為企業提供業務、管理流程優化培訓；
（六）疏通企業信息流、工作流，滿足業務需要；
（七）幫助企業建立信息化管理平台，提高快速反應能力；
（八）協助企業軟件選型，配合軟件廠商實施信息化管理。
流程優化預期收益
（一）建立一個以客户、市場為導向的業務，管理流程體系；
（二）核心業務、管理流程清晰、簡潔，工作效率提高；
（三）工作方法優化，提高了工作質量與效率；
（四）流程順暢，無效勞動減少，成本降低；
（五）工作流、信息流順暢，運營成本易於控制；
（六）減少不必要的流程環節，提升效率；
（七）基礎管理規範，信息化管理實施成功；
流程優化重要原則
今天在知乎上看到一個很有意思的問題，“怎樣改進一下ATM 機才能保證用户不會忘記退卡呢？”
答案是五花八門的。有的説加裝屏蔽門，不抽卡的門就開不了；還有的説把卡槽出口與出幣口放在一個視野範圍；甚至還有人提出做一個告警裝置，未拔卡的機器又是警報聲又是閃紅燈。
這些七嘴八舌的主意，的確都能解決忘記退卡的問題。但是請注意，在產品設計時，時刻要牢記成本收益比的對稱。要讓銀行面對幾萬個已鋪設的ATM點，統統重新去改造設備，只為了提升那麼點用户體驗，需要多少人力，物力？會有多少銀行有這個驅動力去做？
所以，知乎上最好的答案當然是：
先退卡，再出錢。只要升級ATM系統即可。
優化產品流程，永遠是節約成本和提高效益的最佳方案。
流程優化實施內容
具體而言，流程優化的實施包含以下幾個方面：
5、配套方案設計：配套輔助信息的收集與整理，職能方案調整，配套方案設計。
6、實施：制訂詳細的優化工作計劃，組織實施，並完善配套方案。
7、項目評測：項目效果評估，總結成功得失經驗，指導完善流程管理。
總之，企業在實行流程優化過程中，必須研究整個業務流程中輸入、處理、輸出三個環節的內容、形式和方法。此外，流程優化體系中的評價體系不但要有定性的評價內容，還要有各種用於定量分析的相關經濟指標、管理過程評測指標及其指標值。只有這樣，才能使流程優化落到實處，才能實現流程優化的預期目標，從根本上提高企業的管理水平和競爭力。
流程優化優化方式
流程的優化方式有3種：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指將原來分散在不同部門的相關工作，整合或壓縮成為一個完整的工作；或將分散的資源集中，由一個人、一個小組或一個組織負責運作，這樣可以減少不必要的溝通協商，並能為顧客提供單一的接觸點；垂直工作整合是指適當地給予員工決策權及必要的信息，減少不必要的監督和控制，使工作現場的事能當場解決，提高工作效率，而不必經過層層彙報；工作次序最佳化是指利用工作步驟的調整，達到流程次序最佳化。
流程優化優化之路
擺正心態
開展流程優化
要進行流程優化，必須要先進行流程的培訓和宣導，只有把大家真正發動起來了，各項工作才好開展，學管理出身的李進很清楚這一點。
流程管理不是萬能的，並不是所有的問題都可以通過流程優化來解決，流程本身的優化與以業務問題為導向的流程優化是不同的，這是曙光集團流程管理與流程優化沒有取得實際效果的兩點關鍵原因。
流程管理不是萬能的
當6西格瑪開始流行的時候，很多企業都把所有的問題託付給這萬能的“靈丹妙藥”，同樣地，當流程管理成為一種主流之後，企業的管理層碰到問題第一個就會想到流程管理這一“靈丹妙藥”，流程優化甚至流程再造就自然成為了很多管理人員的選擇。
作為重要的管理部門已經開始不自覺的把“流程優化”作為解決一切問題的出發點，凡是公司領導關注的問題都打算從流程的角度去切入、去解決，這可能嗎？
流程僅僅是切入企業管理問題的一個面，雖然很多問題都是與流程相關的，但是導致問題的根本原因並不都是由流程管理所引起的。所以，我們在判斷某個問題是否適合通過流程優化的手段來解決，首先需要通過分析產生問題的原因，再來分析這些原因有多少是因為流程的問題而引起的。
都是流程優化但是方法卻各異
即使選擇了合適的問題準備開始流程優化的企業常會犯的另外一個問題就是：沒有考慮清楚自己企業的流程優化到底應該用什麼方式去進行，甚至根本不會考慮到不同流程優化的項目是需要不同的方法來支撐的。
很簡單，我們只要來考慮一下某一個業務或者管理流程的優化比如新產品開發流程的優化與企業整體的流程優化能用同樣的方式來操作嗎？流程本身問題的優化與以業務問題為導向的流程優化的操作方式是一樣的嗎？部門內的流程優化與跨部門的流程優化的操作方式是一樣的嗎？
諸如此類的問題我們還可以問出一堆來，未必每種流程優化的方式都會影響最終的操作方式，但是我們可以肯定地判斷如果沒有選擇合適的流程優操作方式要想取得很好的成效是非常難的。
很多企業在開展流程優化的項目的時候都會犯前面的兩個錯誤，一段時間之後發現沒有預期的效果就會回過頭來倒打一耙，把流程管理或者流程優化從天上打人地下，流程管理又被批為一文不值。
首先需要擺正心態，然後再來考慮流程的優化。
流程優化操作
第一步：界定分析問題
既然企業很多時候都是因為出現了管理或者業務上的問題才會考慮引入流程管理，那麼這些企業首先需要界定的是這個問題是否是重要的緊急的問題，是否是需要立馬解決的問題，然後再來分析這些問題是否可以通過引入或者加強流程管理來解決。
如何分析問題的原因有很多種，我們在這裏不一一贅述了。那些影響因素分析出來之後，我們可以再對照流程本身以及流程管理的常見問題來進一步分析，這些因素引發的問題是否可以通過加強流程管理來解決。流程與流程管理的常見問題參考如下：
條框太多，流程並行、串行處理不合適；
流程過程中的部門以短期利益為中心、犧牲長遠利益。比如，兩個業務部門互相指責、各自為各自的經濟着想，導致全局受損；
管理流程的應有功能未得到充分的發揮，比如關鍵流程缺乏與市場動態密切連結的機制；
現有管理流程在標準化上的問題，比如流程的標準化不足，加上沒有書面的、成文的流程，導致各個部門在執行工作時隨意性很大；
流程在執行面上的問題，流程的執行沒有清晰的界定部門之間的職責，比如關鍵管理流程相關部門的權責與角色不明確，部門與部門之間或員工與員工之間的職責內容與合作方式缺乏統一的規範；
從上面的分析我們不難看出，“週轉箱”的問題其實不是一個很好的通過流程來解決的問題，反而發貨不及時的問題是一個典型的可以通過流程優化來得以解決的。
第二步：流程管理的類型
前面我們談到了不同的流程管理的項目操作方式對流程管理最終成效的影響是巨大的，因此選擇合適的運作方式也是極其關鍵的。但是新產品開發流程優化的項目到底該採用什麼樣的方式，整個企業集團的流程優化到底該採用什麼樣的方式，不同行業的企業，不同管理水平的企業都會有差異，很難給出一個明確的答案。
但是，這並不意味着我們對這個問題束手無策，我們可以反過來思考這個問題，流程管理或者説流程優化到底有哪幾種形式，這幾種普遍意義上的形式各自又有哪些差別，針對什麼樣的管理與業務的情況呢？
第三步：整體上突破
前面我們也談到流程是從一個面上來切入企業的業務與管理，這就需要我們在進行流程管理或者流程優化的項目的時候要注意兩點。
第一點：流程管理一定要從整體上來進行，包括流程梳理這種方式，雖然梳理可以按照一個部門或者一個功能領域來進行，但是整體的引導與計劃一定要從集團整體的角度來出發；
第二點：流程管理的價值的體現，同時需要從其他幾個緯度來配合，比如企業的文化、組織與績效激勵體系，關於這一點我們在表1裏面也有敍述，這裏不再多説。
首先必須建立強有力的機構來保證項目得到推行，送貨流程本來就牽涉到好多的部門，依賴這些部門本身來解決這個問題是不現實的，因為這裏面必然牽涉到各個部門的協調的問題，必須明確，流程優化不是各個部門各自優化自己的流程；
其次，要加強概念與基本方法的培訓，流程優化的過程必然是一個不斷培訓的過程；
然後，需要把相關的部門放在一起來開閉門的會議，分析並明確這個流程優化的關鍵問題。這裏面必然有的三個核心問題包括：
（1）、是跨部門的流程協同，需要明確流程接口；
（2）、流程流轉與相應的流程責任在各個部門的劃分；
（3）、整個流程的負責人，這麼重要的核心流程必須設立一位高層來擔任責任主體，負責監督、考核整個流程的運作。
最後，才是開始推動整個流程的優化，並出台相應的制度來推動流程的持續改進。
流程優化必要性
2、員工各層級之間上下反覆溝通，效率低下；
3、各部門協作困難，管理者整天忙於救火；
4、流程關鍵控制點缺失，漏洞百出；
5、流程控制點過多，風險和效率低下並存；
6、不增值環節過多，管理成本加大
……
流程優化步驟
1、流程評估
(1)績效評價：根據企業、部門的目標績效完成情況，分析評估相關業務流程的質量和運作狀況。
(2)事故檢討：企業運營過程中發生較嚴重的事故時，應分析評估相關業務流程的質量和運作狀況。
(5)學習研究：組織和個人在主動的學習過程中，以及在做標杆研究時，都可以對業務流程的質量和運作狀況進行分析評估。
2、流程分析
本階段的主要功能是分析流程評估中發現的問題和改善機會，為後一步的改進行動提供指引，分析內容包括性質分析、原因分析、干係分析和實施分析。
(2)原因分析：分析探尋問題產生的原因機理和影響因素
(3)干係分析：分析存在問題及潛在的解決方案影響、涉及到哪些關聯方，對這些關聯方影響的程度及其可能的配合程度如何等。
(4)實施分析：分析對發現問題進行優化改進的必要性、可能性、時間性和是否涉及關聯流程的同步優化，即回答是否有必要改進、是否能改進、是否改進、是否需要和關聯流程同時改進幾個問題。
3、流程改進
(1)訪談法：與流程關聯方進行直接的、開放式的當面深度交流，獲取有益信息和解決建議。關聯方包括業務流程的客户、供應商、生產者和管理方等。
(2)頭腦風暴法：由包括流程優化人員和關聯方人員在內的羣體，採用頭腦風暴法集思廣益、羣策羣力、互啓互動，獲取開創性的解決建議。
(3)德爾菲法：選擇相關專業人士，通過獨立的專家意見表述和背對背辯論，獲取專業性的獨立解決方案。
4、流程實施
(1)簽署發佈：對改進後的新流程完成審批後予以確認發佈。
(2)宣傳培訓：實際上是新流程在企業內部的營銷推廣，使相關各方理解、接受並實際操作使用新流程。
(3)現場指導：通過深入現場親自監督、檢查、指導以保障新流程的正確實施。
(4)檢查控制：對新流程試運行過程中執行情況和實施效果進行檢查、監督、糾正，評估流程改進效果，如出現異常及時組織調整;試運行成熟後使之在操作中成型固化
