流程運行

企業發展到一定階段面臨無序問題，通常會建立起基本的流程和規範，如業務運行流程、作業指引、崗位説明書、人力資源管理體系等，來解決組織結構不健全、機構因人設崗、權責不清、誰熟悉哪一塊也就由誰負責該項業務等，企業的運行依賴人的經驗和慣性，發生越級指揮事件，高度集權的問題。在這一時期建立的流程和規範往往都空有擺設，往往出現執行力問題，此時流程運行便為高層管理者所瞭解。

流程運行簡單的説是企業在運營管理中實現端到端的運作的整個過程。狹義的流程運行通常通過流程建模、固化來實現。廣義的流程運行往往會上升到企業的管理，是通過建模、固化、監控、分析、優化對流程全生命週期進行全程管理，使企業的管理水平保持螺旋形上升。 ^[1]  往往應用於一些迅速膨脹後頗具規模的民營企業和一些國有企業，其業務模式相對穩定，而且通常企業發展比較快。

通過流程設計器，圖形化拖、拉、拽高效實現流程設計，根據流程設計自動生成表單，快速完成開發

通過設計好的流程表單，利用管理方法和文件對現有流程進行規定，加強流程執行和效果的行為。企業流程管理的進程中，為了達到加強管控力度、提高工作效率、增強執行力等內容的需求，企業會在對現有流程進行梳理、分析並進行優化和評估，以實現管理需求。但企業流程又是企業中工作的標準和規則，若一直讓流程處於這種狀態，會對企業的運行帶來極大地不穩定因素，因而就需要對上一階段的管理成果進行落實和沉澱，從而達到流程管理的初衷。那麼這個時候，就需要對企業的流程進行固化。

“習慣是最頑固的敵人”積累多年的工作方式和習慣，會成為流程固化所要面對的第一道前菜，流程固化，是兩隻手，“硬件與軟件”結合的新的工作方式形成的過程。

企業管理者可以隨時隨地監控各流程的實時運轉情況，透過流程瞭解企業業務實時運轉情況，同時可以通過商業智能機制，供流程管理員、流程審計員或者系統管理員對流程、活動以及人員的異常、效率進行分析根據流程分析結果來為優化流程提供依據。

主要解決的問題是如何提高企業的效率和反應速度。通常是先對現有流程的績效進行評估，識別缺失的關鍵環節和需要改善的環節，針對流程各環節從可以以下四個角度進行分析：

－活動：是否過於複雜，存在精簡的可能性

－活動實現形式：是否能用更有效率的工具來實現活動

－活動的邏輯關係：各環節的先後關係可否作調整以達到改進目標

－活動的承擔者：是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率

然後通過對現有流程的簡化、整合、增加、調整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程所有者的形式來監督流程的整體表現，從而避免部門間推委的問題。

一般在進行流程優化的時候關注的是相對低層次的流程的效率和成本等，可以採用一些方法和工具對現有的流程進行改良，同時強調流程的有效執行，一般不會涉及到大的組織變革和流程變革，這個時候解決一個從有到更好的問題。

移動能力可以給流程運行增加速度和敏捷性——但是，這並不意味着轉向移動可以一蹴而就。為了取得收益最大化，在將移動計算集成到業務流程的過程中，企業和IT專業人士應該從整體角度出發，從設定明確的最初目標開始，直至移動應用成為每個人的日常工作的一部分。

當組織機構決定要在現有流程中增加移動能力的時候，他們應該先從設置簡單、易於理解的目標開始，位於康涅地格州費爾菲爾德的聖心大學的管理學副教授Paul Bailo這樣説道。確定在這流程中你認為什麼可以實現增值，並解釋清楚原因。最重要的是，不要急於鋪開攤子去實現你的移動規劃，首先應該先去做一個或幾個試點項目。這些測試的運行能夠有助於減少對所有參與方的壓力，同時，也使得向移動能力的轉變過程是一個循序漸進的演變，而不是一場革命。制定一個計劃，然後去和其他人溝通，溝通，再溝通，尤其要特別注意強調對個人用户來説有什麼好處，這將顯著的提高採用率。深入分析，在實施移動性的過程中也是非常關鍵的一步，他説道。這需要搞清楚，對於各種不同角色的員工，應該去跟蹤什麼，以及如何進行跟蹤。

許多機構都開始以數據和內容來衡量移動能力，作為一個例子，稱之為“進步巨大”的全國公共廣播電台（NPR）的做法。NPR正在努力通過“一次創建，到處發佈”（COPE）模型去管理它所有的內容。他們已經創建了很多應用編程接口（API），通過這些API，他們可以通過多個設備和網點來發布他們的內容。設備就是容器，想想在這些容器之外發生的事情，想想您要發佈的數據。

然而，實現移動流程運行也有其內在的組織方面的挑戰。首先，你要確保你團隊中有合適的人選去規劃和推動項目的實施。團隊成員可以包括首席信息官（CIO），銷售總監或類似的更高級別的人員。接下來，確保你已經明確了你要解決的業務問題。這是關鍵性的起點。然而，計劃好你將如何提供優異的最終用户體驗，也是非常重要的。這兩個方面你必須都要做對，如果這兩者之中任何一項出現問題，其他就不用談了。

從技術角度來説，瞭解現有的基礎設施也很重要。舉例來説，如果準備實施“自帶設備辦公”（BYOD）策略，也就是説，每個僱員將在工作中使用自己的移動設備。你需要了解組織和員工的當前狀況，以及你想要達到的目標狀況。儘管根據預測，移動消費，尤其是在應用方面的花費，到2015年將增長100%，但移動費用的開銷可能並不是一個很大的問題。為了抓住新的機遇，IT預算正在向移動方向傾斜。然而，如果你看一下在ERP和CRM系統和分析上的花費，其中已經做了很多投資可以應用到移動能力上。

永遠不要忽視您的最終用户。通常情況下，高層做了很多決定，雖然這些決定會影響他們，但是他們的想法卻沒有得到充分考慮。事先就處理好他們所關注的問題，可以避免很多後患。移動應用是一個需要用户界面、用户體驗和業務分析的綜合體。需要能夠為用户體驗進行設計的人員，同時還能實現你所需要的功能。那些屬性從未像現在這麼緊密相連；實際上在把這個業務結構都放進了移動設備之中。

最後，移動設備的固有限制可能意味着很多其他地方也需要因之改變。從戰略的角度來看，你需要枕戈待旦，時刻準備着將移動能力集成到流程管理中——即使你的第一代移動功能已經付諸實施，也不可有一絲鬆懈。