利基市場

利基市場，英文是niche market,中文就是那些高度專門化的需求市場。

Niche來源於法語。法國人信奉天主教，在建造房屋時，常常在外牆上鑿出一個不大的神龕，以供放聖母瑪利亞。它雖然小，但邊界清晰，洞裏乾坤，因而後來被引來形容大市場中的縫隙市場。在英語裏，它還有一個意思，是懸崖上的石縫，人們在登山時，常常要藉助這些微小的縫隙作為支點，一點點向上攀登。20世紀 80年代，美國商學院的學者們開始將這一詞引入市場營銷領域。 ^[2] 

市場利基指市場利基者通過專業化經營而獲取更多的利潤。

菲利普·科特勒在《營銷管理》中給利基下的定義為：利基是更窄地確定某些羣體，這是一個小市場並且它的需要沒有被服務好，或者説 “ 有獲取利益的基礎 ” 。通過對市場的細分，企業集中力量於某個特定的目標市場，或嚴格針對一個細分市場，或重點經營一個產品和服務，創造出產品和服務優勢。

理想的利基市場具有以下六個特徵：

①狹小的產品市場，寬廣的地域市場。利基戰略的起點是選準一個比較小的產品（或服務），這是利基戰略的第一要素，集中全部資源攻擊很小的一點，在局部形成必勝力量，這是利基戰略的核心思想；同時，以一個較小的利基產品，佔領寬廣的地域市場，是利基戰略的第二個要素，產品有非常大的市場容量，才能實現規模經濟，經濟全球化的市場環境正好為其提供了良好條件。

②具有持續發展的潛力。一是要保證企業進入市場以後，能夠建立起強大的壁壘，使其他企業無法輕易模仿或替代，或是可以通過有針對性的技術研發和專利，引導目標顧客的需求方向，引領市場潮流，以延長企業在市場上的領導地位；二是這個市場的目標顧客將有持續增多的趨勢，利基市場可以進一步細分，企業便有可能在這個市場上持續發展。

③市場過小、差異性較大，以至於強大的競爭者對該市場不屑一顧。既然被其忽視，則一定是其弱點，反過來想，我們也可以在強大的競爭對手的弱點部位尋找可以發展的空間，所謂弱點，就是指競爭者在滿足該領域消費者需求時所採取的手段和方法與消費者最高滿意度之間存在的差異，消費者的需求沒有得到很好的滿足，這正是足可取而代之的市場機會。

④企業所具備的能力和資源與對這個市場提供優質的產品或服務相稱。這就要求企業審時度勢，不僅要隨時測試市場，瞭解市場的需求，還要清楚自身的能力和資源狀況，量力而行。

⑤企業已在客户中建立了良好的品牌聲譽，能夠以此抵擋強大競爭者的入侵。

⑥這個行業最好還沒有統治者。

一般説來，中小企業可以開拓的利基市場有以下五類：

①自然利基市場。為了追求規模經濟效應，很多大企業一般採用少品種、大批量的生產方式，這就自然為中小企業留下了很多大企業難以涉及的"狹縫地帶"，這些"狹縫地帶"即為自然利基市場。很多中小企業正是選擇這些自然利基市場投入經營，在與大企業不發生競爭的情況下成長起來的。

②協作利基市場。對於生產複雜產品的大企業來説，不可能使每一道工序都達到規模經濟性的要求。大企業為了謀求利潤最大化或節省成本，避免"大而全"生產體制的弊端，而去與外部企業進行協作，這種協作關係為中小企業提供了生存空間，即協作利基市場。如日本豐田公司一次發包的企業就有248家，這248家企業還要向4000多家企業二次發包。

③專利利基市場。擁有專利發明的中小企業，可以運用知識產權來防止大企業染指自己的專利技術向自己的產品市場滲透，從而在法律制度的保護下形成有利於中小企業成長的專利利基市場。

④潛在利基市場。現實中，常有一些只得到局部滿足或根本未得到充分滿足或正在孕育即將形成的社會需求，這就構成了潛在的市場需求空間，即潛在利基市場。如在電腦行業，競爭可謂刀光劍影，新產品不斷湧現，但對於人們常用的從幾兆到幾百兆之間的數據交換需求卻被廣大電腦廠商忽略。深圳市朗科科技有限公司總裁鄧國順看到了這一潛在的社會需求，發明了體積小（只有拇指大小）的移動存儲器--優盤，在行業掀起了一場革命，當然公司藉此獲得了迅速的發展。

⑤替代利基市場。美國著名的企業戰略學家波特教授在通過嚴密的競爭者分析後，得出結論："最好的戰場是那些競爭對手尚未準備充分、尚未適應、競爭力較弱的細分市場"。對方的虛弱之點就是我方理想的攻擊之點。如果企業有能力比競爭對手提供令消費者更滿意的產品或服務，即能夠有力地打擊競爭者的弱點，那麼，該市場就可以作為自己的目標市場，這正是"避實擊虛"思想在市場競爭戰略上的應用。 ^[3] 

利基戰略是指企業為了避免在市場上與強大的競爭對手發生正面衝突而受其攻擊，選取被大企業忽略的、需求尚未得到滿足、力量薄弱的、有獲利基礎的小市場作為其目標市場的營銷戰略。

利基戰略是適用於弱者/中小企業的成功戰略，凝聚了以下戰略思想與原則：

（1）避實擊虛——不與大企業/強者展開硬碰硬的直接競爭，而是選擇其忽視、不願做或不會全力去做的業務範圍為“戰場”。

（2）局部優勢——堅持“單位空間內高兵力比”原則，集中全力於某個狹窄的業務範圍內，在這個局部形成相對於強大者的優勢，努力成為第一。

（3）集中原則——分散是戰略的大忌，利基戰略要求集中於利基業務，集中於戰略目標，集中於建造壁壘。

（4）根據地原則——在某地域市場獲取第一併鞏固之後，再向其它地域市場擴展，集中全力成為第一之後再擴展，如此持續下去，最終由各地的根據地組成一個大的根據地。

實行利基戰略的主要意義在於，在整個市場上佔有較低份額的公司可以通過靈活巧妙地拾遺利基，見縫插針，從而實現高額利潤。克利弗德和現伍納兩人曾詳細研究了二十多家非常成功的中型企業以及它們各自成功所依賴的因素。他們發現這些公司幾乎都可以説都是市場利基者，兩位專家還發現這些經營有方的中型公司的另外一些共同特徵，即：提供高品質產品，收取附加費用、創造新的經驗曲線以及建立良好的企業文化和企業形象等。

實施利基戰略所以能給企業帶來巨大收益的根本原因就在於進行市場利基的公司事實上已經充分了解了目標顧客羣，因而能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費者的需求。並且，市場利基者可以依據其所提供的附加價值收取更多的利潤額。總之，市場利基者獲得的是“高邊際收益”，而密集市場營銷者獲得的只是“高總量收益”。

利基戰略理論比較

美國學者從不同視角對利基戰略進行了研究，這些研究是我們利基戰略理論的主要思想資源，同時，他們的理論與我們的利基戰略在研究視角、適用範圍、核心內容等方面又存在較大的差別。

營銷大師菲利普·科特勒從市場營銷角度界定的利基戰略是通過市場細分、再細分，選擇一個未被服務好的利基市場進行營銷，同時他還指出，在一個競爭性市場中，總是存在一定數量的市場利基者，它們的戰略與該市場中的領先者、追隨者有所不同。科特勒並未提及利基戰略的適用範圍，但從內容來看，市場營銷的利基戰略適用於所有的企業，不同的是地位和作用。其核心思想是“在市場中找到一個利基，然後在利基中做大市場”。

戰略大師邁克爾·波特從競爭戰略角度提出的三個基本戰略之一——集中/聚焦戰略，包含有利基戰略思想，也有人認為（例如安索夫），集中/聚焦戰略本身就是利基戰略。他還研究了衰退行業的戰略選擇，認為利基戰略是戰略選擇之一——放棄其它業務，專注於某個有競爭力的狹小業務。在波特的戰略框架中，利基戰略的核心思想是選擇一個相對狹窄的行業/市場，然後集中資源於這個市場，並在這個市場中採取低成本或差別化的競爭戰略。

大師中的大師彼得·德魯克從創業戰略角度，把利基戰略分為收費關卡戰略、專門技藝戰略和專門市場戰略三大類型，並針對這三類戰略，探討了各自的基本要求、侷限性和風險。德魯克的利基戰略更加重視其生態意義，對利基戰略內容的分析最為全面，但主要針對創業階段的創新，而未涉及企業生命週期的其它階段。

與三位大師的理論相比較，我們提出的利基戰略有以下特點：

（1）適用於弱小者企業。科特勒和波特未提及具體的適用戰略主體，德魯克主要針對創業企業，一般也屬於弱小企業。

（2）企業的整體成長。科特勒侷限在市場營銷領域，波特是在競爭戰略層面，兩者都只是企業整體成長的一部分。德魯克的利基戰略是針對創業企業整體的。

（3）整個企業生命週期。德魯克重在創業階段，波特專門論述了衰退階段，科特勒對不同階段未做明顯的區分。

利基戰略的內容及實踐

我們所講的利基戰略，主要內容有選擇一個合適的利基業務，確立中國乃至全球市場冠軍的目標，採取切實有效的戰略行動等。

（1）起點：選擇某個狹窄的業務範圍——利基業務

某類業務，如果符合以下標準，就可界定為利基業務：產品範圍狹窄，在某個四位數行業內；市場規模不大，大企業不感興趣；市場競爭程度一般，無壟斷者；技術變革速度一般，研發投入不大；客户需求穩定且有一定的增長；產品在全球範圍內具有通用性。

萬向集團早在1980年選擇進口汽車維修用萬向節，並專注該業務，於1983年成為中國第一，已有23年的歷史。格蘭仕在1992年選擇家用微波爐為單一業務，1995年成為中國第一，已有10多年的歷史。

聚龍集團在1998年選擇指甲鉗為新業務，現已成為中國第一、世界第三的指甲鉗生產商。

他們所選擇的業務，基本符合利基業務的標準，並且與企業自身的資源和能力相稱，是合適的利基業務，成為利基戰略成功的起點。

（2）目標：以全球單項冠軍為最高目標，以某地域市場佔有率第一為戰略目標

弱小企業必須選擇狹小的業務範圍，因為在較大的業務範圍中，存在許多強大的競爭對手，弱小者希望通過硬碰硬的方式取勝，幾乎是不可能的。

在利基業務範圍內，以不同地域市場冠軍為階段性目標，最終實現全球冠軍目標，是利基戰略的目標要求。

冠軍目標本身擁有較多的優勢，弱小企業在一個狹小業務範圍內成為冠軍的可能性是很大的，其原因在於：由於業務狹小，市場規模不大，強大企業不會涉及或者不會全力投入。而弱小企業如果全力投入，即可在局部形成絕對優勢，在與強大企業競爭中取勝。

好孩子集團1989年以童車為利基業務，1992年明確提出“做第一”的目標，1993年成為中國市場冠軍，1999年成為美國市場冠軍，並一直保持。

聚龍集團的梁伯強在決定進入指甲鉗市場的同時，就確立了“全球指甲鉗第一品牌”的目標，並且通過多種方式，將目標在全公司廣為宣傳，成為全體員工的共同目標。從狀況看來，聚龍集團實現全球冠軍目標指日可待。

中集集團是全球集裝箱冠軍，2002年開始尋找新的利基業務，經過兩年多的調查、分析和研究，最後決定進入半掛車業務，同時確立了3-5年成為全球半掛車老大的冠軍目標。我們有理由相信，中集集團的新利基業務同樣可實現其全球冠軍目標。

（3）主要戰略行動：地域市場的不斷擴張和多種途徑建造競爭壁壘

利基戰略專注於某個狹小的利基業務，其市場變化的風險較大。因此，利基戰略實施者都把地域市場的開拓作為規避市場風險和企業追求成長的主要戰略行動。通常的地域市場拓展順序是：本地市場、全國市場、周邊國家市場、多國市場，最後是全球市場，其中海外市場的開拓是困難最大的戰略行動。中國利基企業進行了許多探索，例如好孩子以聯合品牌方式進入歐美市場，珠江鋼琴通過收購知名品牌進入歐美市場，格蘭仕以自有品牌和OEM方式進入國際市場等。利基作為一個合適的位置，主要是針對其中的利基者而言，含有獨佔的意思。為了鞏固自己的利基位置，不讓其它人進入，利基戰略要求通過多種途徑來建造競爭壁壘，把其它競爭對手拒在利基之外。

中國企業在建造壁壘方面也有許多探索，例如中集集團、格蘭仕集團以擴大生產和營銷規模為主要途徑，好孩子、飛躍集團以專利技術建造技術壁壘，聚龍集團、天海同步器以壟斷業內專業技術人才的方式建造能力壁壘，譚木匹則主要以文化建設來構建壁壘，等等。

（4）專注與創新：長期、執着地集中全力於利基業務，並把創新作為日常工作的中心

選擇了利基業務，確立了冠軍目標，在採取有效的戰略行動時，必須專注，必須有所創新。利基戰略的專注主要包括專注於利基業務和專注於冠軍目標，這對中國企業，尤其是民營企業，是一個嚴峻的挑戰和考驗。因為，20多年的中國企業成長史，基本上是一部“游擊戰”的歷史，中國企業尤其缺乏專注的精神和專注的能力。在這方面，中國企業應以德國的隱形冠軍為榜樣，幾十年如一日地專注於某個利基業務，毫不動搖，堅持不懈。

當前，全中國都在倡導自主創新，其實，中國利基戰略實踐者們早就如此。它們把創新作為日常工作的中心，不斷改進產品和開發新產品，在技術、管理、文化、制度等方面都有許多創新的行動。例如，以集裝箱起重機為利基業務的上海振華港機，把GPS技術應用到集裝箱起重機上，使其長了“眼睛”，新產品迅速佔領市場。以手機充電電池為利基業務的比亞迪，在生產設備工藝創新上，反向思維，把現代化的生產線改造為最大使用勞動力的生產線，在保證產品質量的前提下，大大地降低了生產成本。

據我們的初步統計，利基戰略實踐者的專利件數遠高於其它企業，這個指標充分表明它們不僅高度重視創新，而且創新卓有成效。

在中國市場，一方面，資源是有限的，我國企業面對市場全球化時在人力、物力、財力、技術、生產、銷售、品牌、管理等營銷資源方面與跨國企業相比都差很多，多數企業剛剛進入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足夠強大的競爭力；另一方面，在國際市場上，殘酷的競爭環境迫使企業為了生存而集中使用資源，我國企業雖無力與跨國企業正面競爭，但卻可以在跨國公司無暇顧及或一些狹小而偏好多樣的消費羣體市場集中資源，以應對競爭對手的進攻，甚至可以成為中國企業稱雄一方的法寶。

利基戰略是企業由小變大的法寶。中國的眾多中小企業，通常對利基的理解僅僅是尋找市場縫隙，尋找可以賺錢的機會，而利基的中國式思維其實就是將利基戰略等同於中小企業成長戰略。仔細研究那些大的跨國企業，在其背後幾乎都有着這樣一段利基史——市場後來者們用利基策略創造了新的優勢，並最終佔據了強有力的市場位置，改變了歷史格局。戴爾最初涉足個人計算機業務的時候，國際商用機器和康柏正統治着個人計算機市場，當時，所有產品還必須與IBM計算機兼容，而二十年後，IBM已經終止了其個人計算機的生產，康柏也不得不與惠普（HP）合併以求生存。而Dell卻用獨特的直銷模式統治了個人計算機市場。類似的案例數不勝數，因此，隨着市場環境的日漸成熟和穩定，我國的中小企業也完全有可能運用利基戰略打敗國內大型企業甚至是跨國企業，取而代之佔領一片天下。

大企業若要捕捉新的商機，得到更豐富的利潤，滿足成功擴張的需要，也需要選擇利基。一些跨國大型企業在這方面已經為我們做出成功的示範。寶潔公司在 2004年首批推出以9～16歲的男孩為目標客户的一系列日化用品，這在以前是一個沒有被人注意過的空白市場。麥當勞公司與其在美國的特許加盟商合作，開設了12家以“平時青睞快餐食品、收入比較高的年輕白領”為目標客户的麥當勞美食館吸引了很多對傳統麥當勞不感興趣的高收入層的年輕白領。我國大企業也可以充分利用自身的比較優勢，尋找或創造利基市場，用持之以恆的利基態度和不斷創新的利基手段，運用複合利基戰略成就基業長青。

市場利基的關鍵因素是專業化，通過專業化來體現集中化，可供市場利基者選擇的專業化定位有：

（1）最終用户專業化。公司可以專門為某一類型的最終用户提供服務。如北大方正主要通過切入日本新聞媒體客户而將排版系統成功打進日本市場的。

（2）垂直專業化。公司可以專門為處於生產與分銷循環週期的某些垂直層次提供服務。如新疆德隆投資控股並整合的電動工具產業鏈，以低成本領先優勢在國內生產，然後收購美國電動工具分銷渠道實現市場全球化之目的。

（3）小顧客專業化。很多大公司遵循80：20法則，集中80%的精力滿足20%的重量級客户，對盈利貢獻較低的小客户視而不見，我們可以反其道而行之，集中100%的精力去滿足那些大公司看不上的小客户羣體。如海爾率先打入美國市場的小容量冰箱正好滿足了美國大學生的需求。

（4）特殊顧客專業化。公司可以專門向一個或幾個大客户銷售產品。如湖南外貿嘉利公司整合國內檸檬酸生產基地，按照高標準的品質要求重點供應寶潔美國總部對檸檬酸原料的需求，成為不景氣的外貿企業中的一枝獨秀。

（5）產品或產品線專業化。公司只經營某一種產品或某一類產品線。比如在實驗設備行公司在日本經銷27個不同種類的家庭自制甜點——都是小批量生產，並且按照阿米什的配方與當地風味特點相結合來創作。

（6）加工專業化。這類公司只為訂購客户生產特製產品。

（7）服務專業化。該公司向大眾提供一種或數種其他公司所沒有的服務。例如，一家銀行可以獨闢蹊徑，接受客户用電話申請貸軟，並將現金交予客户。

（8）銷售渠道專業化。這類公司只為一類銷售渠道提供服務。例如，某家軟飲料公司決定只向加油站提供一種大容量包裝的軟飲料。

（1）捕捉消費者的煩惱點。營銷的關鍵在於正確確定目標顧客的需要和慾望，並且比競爭對手更有效、更有利地傳送目標顧客所期望的產品或服務，這些產品或服務是滿足消費者的需要或解決他們所面臨問題的工具。消費者的煩惱就是企業的商機。

（2）瞄準競爭對手的弱點。豐田僱用美國的調查公司對大眾汽車的用户進行了詳盡的調查，充分掌握了對手的優劣，除了車型滿足消費者需求之外，其高效、優質的服務網打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設備不好、後座間小、內部裝飾差是眾多用户對大眾車的抱怨。對手的缺點就是自己的機會，對手的缺點就是自己的目標。在市場調研的基礎上，豐田公司精確地勾畫出一個按人口統計和心理因素劃分的目標市場，設計出滿足美國顧客需求的美式日製小轎車。花冠車，以其外型小巧、經濟實惠、舒適平穩、維修方便的優勢終於敲開了美國市場的大門，步入成功之路。

一旦成功地切入某個利基市場，也就是説找到了市場立足點，“宜將剩勇追窮寇”，就要開始致力於擴大市場份額。讓消費者成為你的忠誠顧客，不斷地消費你的產品，或老顧客帶來新顧客，而企業可能在同一個顧客身上賺取更多的利潤。伊萊克斯中國區總裁劉小明受命於危難之間，在市場調研中發現伊萊克斯前幾年之失利在於開發出的冰箱並不能滿足中國人的消費習慣，於是在外觀功能上儘可能地迎合中國人的口味，發現一個在冰箱使用上的特殊的中國國情：中國人是將冰箱擺放在客廳甚至是卧室的。於是他調集所有伊萊克斯的研發力量，1998年，推出了系列“新靜界”冰箱。因為滿足了消費者求靜的消費需求，“新靜界”一炮打響。“其實，伊萊克斯的優勢不僅在於技術和品牌。技術的高度只是相對的，品牌的變數也很大。”伊萊克斯和劉小明都深諳化短期優勢為長期優勢的道理，“三流公司賣產品，二流公司賣服務，一流公司賣品牌，而超一流公司賣的是客户的滿意度。客户的滿意是一筆不在資產負債表上反應的財富。”伊萊克斯就是這樣把客户滿意度轉化為利潤的：客户滿意度高能擁有好口碑，可以實現重複銷售，伊萊克斯的系列產品就能在品牌的重複銷售中賺取利潤。事實上，在伊萊克斯年初的新上市的空調銷售中，有30%的消費者是伊萊克斯品牌的關聯用户。以客户滿意引導的重複銷售正在一步步兑現為利潤。

（1）樹立差異化優勢。如果説傳統競爭的主要武器是規模經濟的話，那麼現代競爭的主要武器則為“差別優勢”。所謂“差別優勢”有二個基本含義，一是“差別”，即與競爭者不同的，有差異的地方，這突出強調了企業的個性，要求企業在產品質量、價格或者服務、促銷等一切競爭手段上選擇較少的幾項，開發具有特色的長時期利基，這是企業尋求競爭優勢，構造競爭堡壘的基礎。二是“優勢”，即不僅要與競爭者形成差別，而且還需要使這種差別成為我之競爭優勢。這要求企業所選擇的差別一定是有競爭價值、且有資源能力可以實現的。差別是體現集中的方法，而優勢是集中的目的。

（2）以技術創新構築競爭壁壘。以市場潛在需求為導向，針對國際市場目標顧客的利益關注點的變化，將技術創新緊貼市場需求，在顧客最重視的方面尋找質量改進的突破口。豐田汽車進入美國市場後受到了多方挑戰：德國大眾與豐田同屬小型車，售後服務也不比豐田差；實力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開始了小型車的開發；兩國間的貿易摩擦，或多或少使美國公眾的自尊心受到挫傷。豐田為鞏固市場，採取了“技術創新”戰略，以新技術戰勝對手。1970年，美國政府頒佈了限制汽車排放廢氣的《馬斯基法》，而豐田在此之前就把竭力開發省油和淨化技術列為自己的發展戰略，從1964年便開始了此項技術的研究。為了研製廢氣再循環裝置和催化劑轉換器，7年間投入了一千億日元的資金和一萬人的力量，僅廢氣處理系統就開發出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，並很快在“追擊者”高級轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領域取得領先地位。同時，還與日本其他汽車廠商共同研製開發出了節約燃料25%—30%的省油車，以後又相繼開發出防止事故發生和發生事故後保證駕駛人員安全的裝置。這對受石油危機衝擊後渴望開上既經濟又安全的轎車的美國人來説，無異於久旱逢甘雨。

總之，利基戰略正成為我國企業全球化策略的選擇。 ^[4]